福建鐵路客運“軟”“硬”結合迎春運

　　目前，全國在建的客運專線高速鐵路共16條，福建占了3條，福州還被鐵道部列入全國十大客運樞紐中心。在福建省委、省政府新近出臺的擴大內需、促進增長的“投資2000億”大盤子中，鐵路建設占到610億。福建鐵路硬件建設如火如荼，而軟件建設能否與之匹配，2009年的春運對福建鐵路客運將是一個考驗。
　　
　　鐵路建設“一手硬一手軟”?
　　
　　近幾年來，海峽西岸出現了一波高過一波的鐵路建設熱潮。2008年12月7日，福建省省長黃小晶率隊進京，同鐵道部簽署了《進一步加快海峽西岸經濟區鐵路建設的會議紀要》(簡稱《紀要》)。這已經是鐵道部與福建省簽訂的第四份推進福建鐵路建設的共同文件了。根據新《紀要》，鐵道部與福建省2004年確定的第一輪鐵路建設五大項目，都將在2012年前基本建成。
　　今后幾年，海峽西岸每年將有兩條干線鐵路開工，京福和沿海兩條時速350公里的高速鐵路也列入日程。2008年初確定的第二輪鐵路建設十大項目，在2012年前將全部開建，2015年基本建成。同原先的規劃相比，新《紀要》把海西鐵路建設的進度整整提前了5年。
　　此前，鐵道部11月頒布的《全國中長期鐵路網調整規劃》中，與福建有關的向塘－莆田、合肥－福州、浦城－建寧－龍巖、福州－廈門等海西鐵路新規劃的項目全部被納入。以此為標志，海峽西岸掀起了新一輪干線鐵路建設高潮。嘗過福建鐵路“卡脖子”滋味的人，無不真切地感覺到，福建的鐵路建設從來沒有像今天這樣受重視。
　　鐵道部部長劉志軍豪情滿懷地表示，經過兩輪努力，一個總里程為4800公里的現代化鐵路網，將有力地助推海峽西岸經濟騰飛。屆時福建在全國鐵路的地位，不僅不再忝居末座，而且將成長為東南沿海的鐵路樞紐。
　　福建鐵路硬件建設如火如茶，軟件建設能否匹配?
　　近日，人民網開展一項以“改進鐵路客運服務質量，請網友支招”為主旨的調查，開篇發表了著名經濟學家茅于軾題為《鐵路客運服務為何改善慢》的文章。
　　這位素以“實話實說”著稱的學者不無諷刺地寫到：“經過三十年改革，中國真是換了人間，一個人如果一覺睡了三十年醒來，肯定不認識這個國家了。但是，如果他去坐一趟火車，還能覺得不陌生。因為鐵路的客運服務，三十年來沒有什么改進。”一方面是30年來中國鐵路在技術方面取得空前進步，火車大大提速，裝備設施現代化了，不比發達國家差多少；另一方面服務的改善卻步履蹣跚，有的環節甚至“一點兒進步都沒有”。　分析了鐵路建設一手硬一手軟的種種表現，茅老得出結論：“物的改進容易，人的改進困難”，“必須從制度上改革”。
　　
　　“軟件”建設從“制度”入手
　　
　　福州客運段是個擁有4700多名員工的“超級大段”。曾經好一陣子，福州客運段以服務質量差和路風問題嚴重出了名。
　　2004年，他們在“紅旗列車”評比中丟掉了所有的紅旗。那時候，福州客運段的領導“左手拿著滅火器，右手拿著電熨斗”，時常為處理各類“突發情況”而疲于奔命。每年春運，福州鐵路分局都要派出上百人的工作組跟車，卻總堵不住以票謀私等等問題。
　　當此困難時刻，在福州客運段工作多年的閔越民受命出任段長，其他段領導也陸續到任。面對錯綜復雜、積重難返的局面，新班子大聲疾呼：“可怕的不是失敗，而是把失敗當成習慣。”痛定思痛，他們響亮地提出：“以機制建設增強管理效能，以強化制度落實提升服務質量。”
　　這一回，新班子抓制度建設首先從自己頭上動刀，一整套約束班子行為的嚴格制度率先出臺。大事小事都規定得一清二楚，大大減少了由于管理層個人資質差異所導致的不確定性。隨著各項制度的陸續出臺，客運段領導層逐步形成了目標同向、配合默契的管理強勢。
　　2005年，南昌鐵路局整頓貫標(指貫徹執行標準)，干部競爭上崗。按新的定編方案，福州客運段有一半吃機關飯的人位置難保。關鍵時刻，段班子當即決定召開中層干部會議。會上研究決定采取公開、公正、公平的原則，使“定編方案”在陽光下操作。結果通過競爭上崗，全段干部精減到136人，一批年紀輕、有才華的新生力量被充實到干部崗位上。
　　同樣在這一年，客運段對第一批積分考核到限的不合格列車長下達了免職通知，更猶如一瓢冷水澆進滾油鍋，“一哭二鬧三上吊”、以段領導家人身家性命相威脅的鬧劇紛紛上演。但這一回合，段領導背靠南昌鐵路局的強力支持，手中有機制和制度的力量約束，再加上深入細致的思想工作，經歷了第一個年度的“碰硬”，到第二年度考核的時候，人們的心態開始趨于平靜，“制度高于一切，作為決定崗位”的觀念開始深入人心。
　　客運段領導班子不失時機地轉入各項制度和機制的建設，轉入全方位抓制度的落實。
　　
　　軟件與硬件“比翼齊飛”
　　
　　經過數年努力，福州客運段的各項管理制度已經漸成體系。
　　一是全員覆蓋，定量考評。上至段領導，下到列車員，各有各的考核管理辦法。僅對列車長、列車員、地勤人員的積分考核管理辦法就有500多項考核條款。日常考核，逐月積分，年度總評，按積分排序，確定升遷獎懲，實行尾數淘汰。
　　二是明晰界面，精細管理。針對以往段領導權力高度集中，少數人在忙、多數人在看的弊端，福州客運段建立了“分層立標、按責定權、重點卡控、嚴格考核”的管理運作機制。
　　全面、系統的制度建設，使福州客運段發生了根本變化。
　　2005年，福州客運段擔當乘務的“海峽號”、“鼓浪嶼號”、“武夷號”列車一舉奪得鐵道部三面紅旗，“海峽號”還被南昌鐵路局命名為品牌列車，實現了局級品牌列車創建史上零的突破。2007年，他們又歷史性地實現擁有4趟鐵道部“紅旗列車”、6趟南昌局“品牌列車”的佳績。
　　隨著各項管理制度的不斷完善，福州客運段逐步織起了一張密實的機制大網。在這張“網”中，段、車間、班組、崗位，每個人各有其“權”，也各有其“利”，更各有其“責”。福州客運段的管理步入常態，工作有序了，環境平靜了，昔日成天忙于“救火”的干部們不再忙亂。段領導把更多的時間和精力用來思考，琢磨怎樣使客運管理躍上新臺階。
　　面對成績和榮譽，閔越民和伙伴們感到肩上的擔子更重了。因為他們看到，鐵路硬件的提等提速，向客運工作提出了更高的要求。硬件提等提速可以在一年半載內實現，而軟件尤其人的素質提高卻絕非朝夕之功，非得經歷三年五載、十年八載的磨練不可。
　　列車的等級高了，客運服務的水平如果不能相應提高，硬件的功用必然會大打折扣。然而在現行體制下，微觀層面的制度改革固然也不失其作用，但終不免“十分努力，六分收獲”之憾。
　　以福州鐵路客運段為例，鐵路辛辛苦苦花時間、金錢培養出來的人才，經常被民航、飯店乃至房地產老板用高薪“挖”了去。閔越民無奈地調侃自己是“高素質人才輸出基地”。盡管為留住人才客運段也想出不少辦法，諸如給優秀者以更大舞臺、用事業留人等等。但對多數人來說，高薪的誘惑卻是現實的。
　　閔越民說，對于自身職權范圍內的改革，他們絕不會懈怠，但也希望宏觀層面的改革能加快步伐，給基層的改革者創造一個更配套、更寬松、更順當的環境，才能推動鐵路運作整體水平盡快提