楊元慶探尋中國ＩＴ國際化之路

　　1988年，中國科技大學電子計算機專業碩士畢業生楊元慶敲開了聯想集團的大門。他是聯想第一批面向社會招收的員工。
　　1998年，楊元慶以聯想總裁身份走進全國青聯，成為第八屆全國青聯委員。
　　而今，這個當年以賣SUN起家的銷售部員工，在今天揮斥方道、指點全球PC市場之時，坦言自己當年完全沒有“聯想”到日后能夠帶著IT人特有的精神和氣質成為青年人的榜樣，征服IT界。
　　
　　臨危受命
　　
　　1993年，聯想在當時國內第一波計算機界大震蕩中經歷著創辦之后的最嚴重危機，沒有完成既定目標，甚至已經有人撰文擔心《聯想還能撐多久》。柳傳志也積勞成疾住進醫院。剛剛27歲的CAD部總經理楊元慶臨危受命，成為聯想PC部總經理。
　　不到30歲從來沒有過經營PC經驗的楊元慶突然要接手一個急待起死回生的部門，肩上的擔子不可謂不重，所承擔的壓力也可想而知。回想當初，楊元慶說：“我是一個不怕壓力的人，喜歡挑戰，喜歡競爭。我對自己有信心。另外，我做事情喜歡輕裝上陣，從不瞻前顧后，患得患失。”話雖這樣說，但是楊元慶肩上的壓力可想而知。
　　上任伊始，楊元慶首先著手建立起信任和信譽。這包括在領導和員工那里建立起信任和信譽，也包括在客戶和代理商中建立信任和信譽。“1994年之前，我們確實沒有很好地建立起信任和信譽，沒有很好地在用戶心目中樹立起聯想品牌的信譽。不光我們，那時整個國產微機根本不在很多用戶購機的考慮范圍之內。今天聯想PC的成功，不僅僅體現在當前的銷量上，更重要的是，它為國有PC品牌在用戶中贏得了信任和信譽。”
　　此前聯想PC以前既做分銷，又做直銷，因此并不太受代理商信任。為此，楊元慶在1994年一年內跑遍了全國所有的大區，理順流通渠道。
　　外表儒雅的楊元慶這一番卻是大刀闊斧。對內，重新組建大PC事業部的時候，他從原來的230人中，遴選出了150人。緊接著提高員工工資，一季度獎懲兌現一次，一改過去獎懲兌現滯后的情況。這兩個做法一直堅持到現在。
　　而立之年的楊元慶完美地轉過了事業中的第一個拐角。更重要的是，楊元慶在一路過關斬將的搏擊中，顯示出令人放心、值得青年人學習的諸多品質——凡事認真、刻苦去做，善于從實踐中學習，而且學得很快。楊元慶沒有學過管理，也幾乎不看有關公關、談判技巧的書，他的談判技巧簡單淳樸：誠實；設計好談話的內容。這兩個“技巧”，讓楊元慶屢屢贏得“大單”。
　　1998年，有“聯想少帥”之稱的楊元慶進入青聯。1999年，楊元慶被授予“全國青年五四獎章”，以這些品質成為時代青年的楷模。收購IBM PG業務
　　2004年，聯想宣布收購IBM PC業務部，國際IT界為之一震。42歲的楊元慶出任董事長。這個稱雄國內PC市場，但此前很少連續出國超過一周、英語說得磕磕絆絆、剛剛步入不惑之年的中年男人，看上去并不像一個“吃螃蟹”的人，但是，他卻敢于這樣做，并且做到了。
　　與升任PC部門經理時一樣，楊元慶第一把火也燒在了公司管理層結構上。經過幾次大動作，一系列調整，公司僅高級副總裁以上高管最終達到2l位，其中僅有7個中國面孔(也是老聯想嫡系)，其他全是外國人，其中有6位來自聯想最大的競爭對手戴爾，5位來自IBM，其他的則空降自其他公司。相比一年半以前，高級副總裁以上的高管只有13位，而且幾乎都來自聯想和IBM。
　　這意味著自此公司的每一個關鍵位置都有了一個合適的“球員”。而在并購剛剛開始整合時，楊元慶還在為高管捉襟見肘而發愁，他的前任、也是公司創始人的柳傳志的期望是“新聯想高層不分裂就及格”——柳一直給所有聯想人灌輸一個叫做“管理三要素”的思維邏輯，即“搭班子、定戰略、帶隊伍”。
　　而在一年之前，所有人更為他捏了一把汗。在毫無跡象的情況下，楊元慶領導董事會換掉了IBM出身的新聯想第一任CEO沃德，并挖來戴爾高級副總裁阿梅里奧接替，自此拉開了轟轟烈烈的“搭班子”行動——通往聯想式智慧的第一步，也是最關鍵的一步。
　　這兩個中年男人之間最初也很緊張。阿梅里奧還記得他和楊在香港一家酒店第一次會晤時的情形，“我們就那樣坐在那里～—兩個曾經誓要在市場上拼個你死我活的男人，現在竟然談論著一起做點什么!”
　　在他們的第二次會議上，楊元慶做出了一個讓阿梅里奧大吃一驚的舉動：他抽出一張紙遞給了阿梅里奧，而阿發現上面白紙黑字寫著董事長和CEO的角色分工!楊元慶給自己的任務是，制定公司戰略和技術戰略，并負責與投資者溝通，而阿梅里奧的主要任務則是日復一日地運營公司的PC業務。而阿梅里奧也用同樣的舉動讓楊反吃了一驚：他盯著眼前這張定義著未來這兩個男人關系的紙看了3分鐘，立即無條件地表示了同意!
　　實際上，楊元慶遠比一般美國董事長所做的要多。他最擅長的就是市場和銷售，在取得阿梅里奧的支持后，他開始大膽向這些環節插手，他甚至親自主導了將聯想在中國行之有效的銷售模式復制到印度和德國。而作為回報，他也支持阿梅里奧參與一些戰略事宜。而一旦兩個人意見相持不下時，則相約根據各自的管理權限來決定聽誰的。
　　在阿梅里奧的幫助下，聯想又先后挖來6位戴爾前高管，并委以重任。“我們倒不是說一定要從戴爾進來人，但是從外面引進人才是必須的，如果只是老聯想和老IBM人，都堅持自己的模式最好，不利于整合，這時候有第三方的力量在一起碰撞的話，可能就會更加客觀和公正一些。”楊對新的團隊顯然很滿意。從一開始他就雄心勃勃地要把老聯想的效率文化與IBM的創新文化整合起來，形成一種新的“贏文化”，以對付戴爾的直銷文化，而戴爾人顯然是再好不過的。
　　為了能吸引到更多的國際人才的加盟，并使公司的薪酬體系更加統一和接近國際水平，他還排除外界的質疑大幅提高了聯想的工資水平和調整了工資的結構。過去老聯想的薪酬中固定部分偏低，而獎金部分則很高，而IBM PC則相反。他認為通過增量的調整，這個問題得到了兩全其美的解決。
　　楊元慶帶領聯想走向一個更高的平臺。這是他的“伯樂”柳傳志曾經希望并一直所致力完成的，楊元慶替他完成了這個心愿。他讓聯想完成了從一個國內公司到跨國公司的完美蛻變。更重要的是，他將聯想一脈相承的“搭班子、定戰略、帶隊伍”理論有效地貫徹到國際化的進程中，將新一代中國民營企業家的愿望表達了出來。
　　2006年，楊元慶聯合30位IT領域青年精英共同發起“2006·中國百名IT青年精英論壇”，將自己的創業經驗與致力于打造中國IT產業的后輩們分享。2007年第二屆論壇之后，中華全國青年聯合會IT青年聯誼會宣布成立。楊元慶同張朝陽、鄧中翰、陳天橋等一批IT界知名青年人士當選為聯誼會理事，全國青聯副主席、中國電子信息產業集團公司總經理陳肇雄當選為聯誼會會長。有消息報道稱，“首批會員有600多名，他們來自與中國IT事業相關的政、產、學、研等各領域，一批知名海外IT界青年人士也加入其中，具有較全面的代表性。”作為中國首位跨國IT企業董事長，楊元慶無疑在其中扮演了非同一般的角色。探尋聯想未來之路
　　進入2008年下半年，金融危機席卷全球，聯想也未能幸免。在惡劣的環境中，聯想遭遇了創辦以來的最大一次虧損。2009年2月6日，柳傳志二度出山，重新擔任董事會主席，楊元慶則接替聯想有史以來的第一位國際管理者阿梅里奧擔任首席執行長。敦厚的楊元慶，再次成為焦點。
　　在跨入國際市場的幾年里，楊元慶作為中國領導接管西方知名品牌業務第一人，將世界頂尖科技企業收入囊中，成為中國第一個全球化民營企業，他一直致力于幫助中國改變廉價商品制造中心的形象。
　　但楊元慶希望做的事情更多。從收購IBMPC業務之際起，楊元慶從一個年輕的中國管理者，到喚起被收購的IBM PC部門斗志的管理者；從一個中國傳統的管理人員身份開始蛻變成一個國際化管理者身份。今天，他正在顯示其多元化領導才能，利用西方管理的創造性，駕駛著飛馳的中國“制造工廠”快車。
　　在中國眾多謹小慎微的老總中，楊元慶是個例外，他一直致力于施展著超越硅谷的管理文化的步驟：在一個注重資歷的國度里，他大膽啟用新人，開除一些不勝任的老員工。他要求員工從錯誤中學習，嚴格要求員工不斷的自我提高。當他徹底明白英語不好會阻礙他的工作開展之時，他請了一個家教，強迫自己看CNN，他從不熟悉英語到熟練掌握，只用不到一年的時間。
　　楊元慶的管理技巧，甚至連杰克·韋爾奇也會感到驚訝的。在接手聯想不久，他就讓管理者們跟他們的員工經常溝通。很多管理者都冠有的“總裁”之類的頭銜；而楊元慶希望所有人彼此稱呼對方的名字。為了強調這一點，他命令所有管理者早晨站在辦公樓外問候員工，手中拿著寫有他們名字的標牌。聯想信息服務業務高級副總裁王曉巖回憶說：“兩周后，人們都能接受了這一改變。”
　　楊元慶身上的壓力很大，而且不光是來自股東的壓力。2005年夏天，聯想與IBM的收購交易剛結束，中國國務院總理溫家寶到聯想北京辦公地方參觀，楊元慶給溫家寶總理展示了聯想集團最新的PC和手機。根據在場的人描述，參觀時溫家寶向楊元慶表示：“你的肩上擔負著中國人的希望。”
　　的確，自從收購IBM PC之后，楊元慶一直處于這種公司運作之外的壓力之中，幾乎所有中國的大型企業都在看著他是否能夠成功，而在這種壓力中，楊元慶似乎必須成功。如今，聯想暫時回歸中國和新興市場以及個人客戶，但是楊元慶認為，管理層調整并不意味著聯想會偏離成為一家國際性公司的道路：“聯想收購IBM個人電腦業務的目的就是成為一家國際性公司。我們目前采取的措施是為了確保在當前的環境下實現更好地增長，但我們的目標沒有改變。”
　　
　　楊元慶同志在紀念全國青聯成立六十年座談會上的發言
　　
　　尊敬的各位領導、青年朋友們：
　　參加今天的座談會，讓我想起11年前，我被吸收加入全國青聯，成為一名青聯委員。那時候，我的感覺是像拿了一個大獎，心中充滿了光榮和自豪。今天，青聯已經成為我人生中非常重要的一部分，成為我最富有活力、最值得記憶的一段青春歷程。如果說11年前加入青聯組織是一種光榮，那么現在，我心中更多的是濃濃的歸屬感和誠摯的謝意!為此，在青聯60華誕之際，我想代表新老委員，深情地道一聲：生日快樂j祝愿全國青聯永葆青春，欣欣向榮!
　　青聯匯聚了各個領域最優秀的青年代表，我能有幸加入其中，跟我所在的集體——聯想集團的發展是密不可分的。1984年，11名懷著實業報國理想的科研工作者，用20萬元的啟動資金創辦了聯想。創業初期，我們以生存為目標，賣過旱冰鞋、電子表，后來做維修服務，通過各種方式積累資金，使聯想有了進一步發展的基礎。90年代，中國Pc產業處于最困難的時期，國產品牌處于生死存亡的邊緣，我們下決心，并且取得了成功。進入新世紀，我們著眼全球市場，通過并購IBM全球Pc業務，成為全球Pc行業領導廠商。今天，在聯想國際化的進程中，我們正努力提升全球市場地位，探索走出去的道路，引領更多的中國企業登上國際大舞臺。經過25年的發展，聯想已經成為營業額超過1000億元，員工總數超過25000人，銷售網絡遍布全球166個國家和地區的全球化企業。可以說，聯想的誕生，是改革開放的產物，聯想的發展，是我們偉大祖國發展進程的縮影。
　　大學畢業至今，我一直在聯想工作，經歷了聯想從創業到發展、再到國際化的大部分過程，我也從一個普通的銷售員，逐漸成長為企業的管理者。所以，當我加入青聯并獲得“中國五四青年獎章”等榮譽時，我更愿意把它們看作是對聯想多年發展的肯定和褒獎。當然，無論是我個人的發展，還是聯想的發展，都離不開黨和政府的正確領導。不斷優化的政策和社會環境，為企業和企業家健康成長提供了堅強后盾。我還要感謝共青團、青聯組織為我們青年人學習知識、交流思想創造的寶貴機會，為我們發揮作用、實現抱負搭建的廣闊平臺，這為我個人的成長發展注入了源源不斷的動力，在我的青春生命里打下了深深的烙印。
　　在這里，我還想結合自己的奮斗歷程，向大家匯報一下我個人成長的三點心得體會。第一，要有堅定的理想信念。要想成大事、成大業，不能只算個人的小賬，要有堅定的理想信念，時刻以國家和集體的利益為重。在企業里，這意味著要把企業利益放在優先于個人利益的位置；在社會中，意味著要把國家利益放在第一位。第二，要有奮發進取的學習精神。要不斷設定更高的目標，不斷進取。青聯委員們已經取得的成就，完全可以讓自己躺在成績簿上享清福了，但委員們從來沒有懈怠，在達到既定目標之后，馬上投入到新目標的實現過程中去。此外，還要不斷接觸新事物、新方法，不斷學習和反思。有句話說的好：“你走得多遠，取決于你與誰同行”。因此，我特別珍惜每次青聯活動的機會，委員們在一起交流，經常碰撞出思想的火花，激發出創造的活力。雖然大家從事的職業不同，但很多真知灼見，都讓我受益匪淺，讓我深受啟發。可以說，委員不是老師，勝為老師；青聯不是學校，勝似學校。第三，要有百折不撓的韌性。有了高遠的志向和工作目標還不夠，還要有持之以恒的精神，不能稍微遇到一點挫折，就放棄或撤退。古人說的“繩鋸木斷，水滴石穿”就是這個道理。
　　最后，我想用樹來比喻“成才”，理想信念是根，是一切的基礎；學習是葉子，不斷幫我們吸收陽光雨露；而韌性是干，支撐著我們不斷向上。只要我們擁有堅定的理想信念、奮發進取的學習精神和百折不撓的韌性，我們就能一樹參