格蘭仕現象Ｖ．Ｓ海爾冬泳“金融海嘯”下的中國企業生態圖

　　
　　編者按：
　　僅僅一年前，有人便意識到中國經濟的對外依存度過高，提出需要通過提升國內消費和投資水平，來擺脫對外依存度過高所帶來的風險，為經濟增長提供更為強大穩定的原動力，中國已進入新內需時代。
　　然而，誰也未曾料到，世界性的金融危機，來得如此迅猛，以摧枯拉朽之勢席卷全球，剛剛駛入內需之道的中國，猛然間不得不加快腳步，指望能更迅速地拉動內需，以最大限度降低金融危機的影響。
　　形勢狼狽，中國企業紛紛驚呼“最冷”的一個“冬天”來了。有人挨餓，有人受凍，有人選擇冬眠，有人奮力冬泳，眾生百態。
　　格蘭仕與海爾，中國兩大世界級家電巨頭，適時而動，以不同的方式，應對著“內需時代”的生存挑戰，由此形成的備受關注的“格蘭仕現象”和“海爾冬泳”， 則生動地勾畫出了“內需時代”中國企業的生態圖。
　　
　　格蘭仕“價值提升”VS海爾“微笑服務 ”
　　
　　激活市場、拉動消費，是企業“御寒過冬”的關鍵之一。
　　據悉，在“寒冬下的內需時代”這一大背景下，格蘭仕與海爾迅速掉轉了其龐大卻依然敏捷的身軀，分別找到了適合自己的“破冬”之路。
　　日前，格蘭仕集團對外表示，將把內外銷比例，由之前的3∶7逐漸調整為5∶5，將更多的精力投入到國內市場，特別是當前的農村市場。
　　同時，格蘭仕集團副總裁俞堯昌在接受記者采訪時明確表示：“格蘭仕不打價格戰，格蘭仕要打而且正在打價值戰，不是偷換概念的價值戰，而是建立在產品高性價比和服務到位基礎上的實實在在的價值戰。”
　　其實，格蘭仕在此時提出“擴大內銷＋價值戰”的戰略，暗藏深意與睿智。
　　首先，在全球經濟低迷、消費下滑的形勢下，專注國內市場，充分挖潛市場購買潛力，乃識時務。
　　其次，借助千萬級的行業第一生產規模與對核心技術的完全掌握，逆勢大打性價比牌，乃善用兵。
　　最后，在消費緊縮形勢下，通過提升產品性價比，為消費者省錢謀實惠，乃得人心。
　　“識時務，善用兵，得人心”，三者兼備，格蘭仕的戰略調整，頗有些“不戰而屈人之兵”的味道。
　　英雄所見略同。在格蘭仕戰略調整之際，海爾也適時且高調提出向服務型企業轉變的戰略。
　　海爾集團CEO張瑞敏微笑著，拋出了他沉思已久的“微笑曲線”理論，即海爾的新方向是位于曲線上翹的兩端，即強化設計與營銷；離開曲線下凹的部分，即生產制造。
　　在海爾看來，設計與營銷才能確保企業擁有足夠的利潤，生產制造的利潤空間已越來越小，而無論是“過冬”還是“常青”，利潤都是企業追求的第一目標。
　　另一方面，海爾向服務型企業轉變，也是市場的要求。
　　因為，從本質上講，消費者購買產品只是一種手段，用產品來滿足不斷提升的生活品質需求，才是目的，而要幫助消費者達到這一目的，僅僅靠生產是不夠的，服務才是根本，這也是海爾戰略調整的目的之一。
　　
　　格蘭仕“內外兼修” VS 海爾“三極創新”
　　
　　有了戰略方向，還需戰術支持，這方面，格蘭仕與海爾，都堪稱個中高手。
　　在格蘭仕看來，“過冬”既需要苦練內功，提高“抗寒”能力，又要積極外出“覓食”，避免“挨餓”。
　　據悉，早在金融危機爆發不久，格蘭仕便在全球高調招兵買馬，以幾十萬、上百萬的高薪大規模招攬高層次的營銷、研發精英，甚至整個精英團隊。
　　同時，在成本控制、質量管控、物流管理、信息化管理、產品管理上，也加大了力度，充分利用“寒冬”時節，提升了自身綜合實力。
　　而在外出“覓食”方面，格蘭仕更是動作頻頻。
　　在渠道上，格蘭仕與淘寶網合作，在淘寶商城中，試運營“格蘭仕官方旗艦店”，提高物流、資金流、信息流的有效傳輸和處理，為消費者、經銷商及企業建立一條能更好滿足三方需求的渠道。
　　在服務上，格蘭仕針對小家電保修難、成本高的問題，在業界率先提出，面向全國推出小家電上門服務。
　　在市場開拓上，還在“家電下鄉”正式啟動前，格蘭仕便已將自創的“大篷車下鄉”活動，推進到了全國各地的農村，并建立起了牢固的渠道和3 500個網點，輻射到全國鄉鎮。
　　今年，更是通過“感恩中國行”等主題活動，在城鄉市場，開拓出一片新天地。
　　據了解，格蘭仕的“感恩中國行”活動，旨在以最務實的方式拉動內需：讓格蘭仕適銷對路的產品和最優質的服務，以最實惠的價格、最便捷的方式走進中國的每一座城鄉。因此，“感恩中國行”行動集合了格蘭仕微波爐、空調、冰箱、洗衣機以及小家電所有家電品項，整合了上、下游產業鏈伙伴的最優勢資源。
　　
　　格蘭仕在原有5 000家服務網點的基礎上推進網絡建設，力求服務網絡屬地化建點率達到95%，并充分利用格蘭仕“感恩中國行”活動為邊遠地區農村開展巡回服務，讓農民真正享受到家門口的服務。這也正是格蘭仕提出將內外銷比調整為5∶5的底氣所在。
　　如果，對格蘭仕戰術的評價，是“善抓時機、兵貴神速”，那么，對海爾的戰術評介，則可稱為“打破傳統、因勢利導”。
　　用張瑞敏的話說，海爾“過冬”靠創新。
　　據了解，海爾的創新可分三極：產品、商業模式和管理機制。
　　對于產品創新來說，關鍵是把握市場需求，海爾的主要市場有兩塊，“老外”和“老鄉”，即國外市場和農村市場，海爾的產品設計，因此也有所差異。在美國，海爾設計了700升容積的大冰箱，有一個抽屜能放下一只完整的火雞，方便美國用戶過感恩節。在農村，海爾專門設計了具有防鼠板的家電、具有抗凍防曬外殼的洗衣機、防雷擊的電視機等等。
　　在商業模式上，海爾顛覆了傳統的“先生產，后銷售”的模式，提出“零庫存”的要求，根據市場需求，進行定制生產，最大限度地防止庫存多、應收多、利潤少、現金少現象的出現。
　　目前，海爾的庫存資金占用天數下降到了五天，是中國工業企業平均庫存天數的1/10。在金融危機中，很多企業由于資金鏈斷了而倒閉，海爾雖然也面臨著全球市場的壓力，但因為有健康的現金流作保障，現在仍保持著持續發展。
　　在管理機制上，海爾打破了傳統組織中存在的部門與層級間的界限，按照市場需要，從不同部門抽調不同人員，組成“自主經營體”，鼓勵員工根據客戶需求，主動核算投入產出、主動創新，并分享自身所創造的價值。在海爾看來，每個人必須有自己的市場目標，員工的工資收入和所創造的價值必須掛鉤。
　　據了解，在一系列有針對性的戰術驅動下，僅去年海爾集團利潤同比增長20.6%，利潤增幅超過收入增幅的兩倍。
　　而格蘭仕的全球銷售收入保持10%的增幅，中國市場銷售收入同比增長50%，微波爐銷售上也逆勢增長56%，穩居市場第一，生活電器更是取得了300%增長的奇跡。
　　
　　“隱性需求”，驅動格蘭仕與海爾的車輪
　　
　　盡管，格蘭仕與海爾有著不同的文化與背景，戰略戰術也不盡相同，但不難看出其中的共同點，即它們都始終在圍繞需求與利潤做文章。
　　利潤可謂企業生存與發展的命門，尤其是在“寒冬”下，擁有利潤的企業，才具備抗壓能力和發展活力。
　　然而，利潤的量的積累，一方面靠節流，即企業自身管理水平的提升，格蘭仕招攬人才、成本控制，海爾“零庫存”、“自主經營體”，便是佐證，但另一方面更要靠開源，即把握市場需求。
　　如果說利潤是企業的命門，那么市場需求無疑是整個社會經濟的命門，沒有了市場需求，企業也就失去了存在的依據，“內需時代”一詞，也可以徹底被扔進垃圾箱了，關鍵的問題是，如何找到市場需求？
　　格蘭仕和海爾給出的答案是，尋找市場中的“隱性需求”。
　　對于“隱性需求”，某營銷專家稱之為“培養用戶忠誠度的最好武器”，有人通俗地把它表述為，“那些消費者自身并不清楚、并未發現但又確實存在的需求”，發掘尋找那些不為人所注意的“隱性需求”，是“內需時代”刺激消費的一大法寶。
　　這也是為何格蘭仕與海爾能把產品賣給原本對普通家電并不感冒的農村消費者，因為他們發現了農村市場的“隱性需求”，并成功將其體現在產品的改良和設計上，而且，他們提供了農民所未曾想到的周到又實用的服務。
　　據悉，針對農村市場，格蘭仕就不斷研發及生產適合農村市場使用習慣的新品，比如開發、研究具有寬電壓，防鼠咬性能，增設炒瓜子、烘烤中藥的“鄉土”功能等家電產品，以滿足農村市場需求。
　　同時，格蘭仕還打出了“100%售后服務”的口號，包括小家電在內的所有格蘭仕產品，均可享受統一標準的保修服務，首開業界先河，也保證了消費者的利益。
　　
　　編后：
　　可見，在積極進行戰略和戰術調整之后，在把握了市場需求特別是“隱性需求”之后，利潤自然水到渠成，企業自然無須再“畏寒”，“內需時代”，關注“需”與“利”，企業方可逆勢發展，對此，格蘭仕與海爾，已給出了最漂亮的答案。
　　可以說，“格蘭仕現象”和“海爾過冬”，是“企業自救”的經典范本，格蘭仕和海爾的成功實踐，將令中國本土企業特別是中國家電企業，在經濟危機“乍暖猶寒”的時節，看到希望、獲取信心。