鄭斌：六招制勝創偉業

　　
　　 鄭斌，男，高級工程師，1958年出生，漢族，河北人，大學文化，中央黨校研究生經濟管理專業（在讀），1982年10月入黨，1978年3月參加工作，歷任中鐵十一局集團副處長、處長、副局長，2005年7月至今，擔任中鐵建電氣化局集團有限公司總經理。
　　
　　鄭斌同志具有良好的政治素養和強烈的事業心、責任感，思想解放，思維敏捷，思路清晰，具有很強的大局意識和解決問題的能力。他所帶領的企業曾先后榮獲“全國五一勞動獎狀”、“全國優秀施工企業”、“全國守信用，重合同企業”、“全國精神文明建設先進單位”、“鐵道部火車頭獎杯”、“湖北省優秀企業金鶴獎”，企業業績也曾被中央電視臺“當代工人欄目”連續播出，鄭斌同志也先后獲得“湖北省勞動模范”、“中國十大卓越職業經理人”、“全國勞動模范”、“中國杰出企業領袖”。
　　中鐵建電氣化局集團有限公司是通信工程施工總承包一級，鐵路電氣化、鐵路電務、電信工程專業承包一級，送變電、機電設備安裝工程專業承包一級資質企業。駐北京市石景山區石景山路29號京燕大廈。主要從事鐵路電氣化、電務、通信信號、電力和城市軌道交通、公路交通、機電設備安裝、地方電信、送變電等工程施工。2005年7月19日掛牌成立。確立了“一年打基礎，二年求發展，三年上臺階”的發展戰略，圈定了“把電氣局建設成為一支發展走向科學、產業結構合理、主業優勢突出、技術裝備精良、人才隊伍一流、企業文化豐富、職工生活殷實、整體實力雄厚，集科研、設計、施工于一體的具有系統集成能力的總承包企業”的具體目標。
　　到2007年10月底，共承攬工程116項，合同總額1 035 873萬元。本年度承攬工程任務總額已達100億余元。完成企業總產值291 902萬元，實現利潤3 824萬元。凈資產收益率6.81%，國有資產保值增值率106.94%。全員勞動生產率63 305元/人年，年人均創利5 376 元。
　　公司先后獲得“全國重合同守信用企業”、“全國用戶滿意施工企業”、“全國十佳道德建設先進單位”、“全國五一勞動獎狀”、“全國模范職工之家”及鐵道部“火車頭獎杯”等榮譽。2006年，集團公司獲國家優秀QC小組成果一項、鐵道部優秀QC小組成果二項，“火車頭”優質工程二項，參建的南京城市快速內環東線九華山隧道獲中國建筑工程魯班獎，集團公司獲評工商銀行AAA級信用企業，并被認定為北京市高新技術企業；年內有五人次分別獲評“中國十大建設英才”、“全國優秀施工企業家”、“全國工程建設優秀項目經理”、“全國建設工程優秀項目管理工作者”和“鐵路施工企業優秀項目經理”稱號。
　　近兩年所參建的享譽全球的青藏鐵路西格段增建二線應急工程，是我國第一條數字化鐵路，合同投資40 720萬元，2005年9月27日開工，2006年7月1日按期開通；改建鐵路滬漢蓉通道武漢至襄樊段電力電氣化工程，合同投資44 156萬元；隴海線徐州至連云港東段電氣化改造工程，站后工程合同投資約6億元；改建鐵路滬漢蓉通道武漢至安康增建二線襄樊至胡家營段站后工程xys-7標段，合同投資41 582萬元；改建鐵路襄渝線安康至重慶段增建二線站后工程ZHSG-2標段，合同投資18 086萬元；黎湛線河唇至湛江段增建第二線站后工程，合同投資12 681萬元；蘇丹麥羅維大壩輸變電工程P3標段，合同投資14 985萬元；京津城際軌道“三電”遷改工程Q2標段，合同投資3 008萬元；天津新交通機電工程，合同投資4 544萬元；石太客運專線工程，合同投資5 376萬元；太中銀拆遷工程，合同投資5 900萬元。
　　
　　兩年來，企業經營管理實踐中，鄭斌率領他的團隊采取以下六招取得了輝煌的業績。集團公司通過抓市場、抓現場、抓管理、抓成本、抓改革、抓基礎，使企業發生了質的飛躍，鍛造了堅強一流的團隊，贏得了客戶的信賴。
　　
　　第一招：抓市場
　　一是強化市場意識。集團上下全力以赴，抓住經營承攬龍頭，充分調動全體經營人員的積極性，確保重點項目中標。二是加大公關力度。采取成立區域經營部等措施，依托全路走向全國跨入海外的經營格局逐步形成。三是突出重點項目。按照“有所為有所不為”原則，注重實效、講究策略、有取有舍、抓住重點，集中人力、物力、財力確保重點突破。
　　第二招：抓現場
　　以增強施工能力、提升管理水平為抓手，施工組織實施方案評審、資源配置、安全質量、勞動組織保證、激勵約束等五個保障體系，狠抓標準化作業，規范現場管理，確保安全質量管理體系有效運行。全面推廣具有電氣化局集團公司特色的介于一級管理和多級管理之間的“扁平化”項目管理模式，建立了自上而下的成本控制機制。
　　
　　
　　第三招：抓管理
　　堅持市場開發、項目管理、成本控制“三個輪子”齊頭并進、協調運轉、互為依托、穩步推進，以攬帶管、以管促攬、攬管協調運作，轉變觀念、理清思路、上下聯動、有序運行。變革勞動組織方式與變革施工管理模式有機結合、整體推進，使勞動組織和施工管理既符合建筑市場規范管理的要求，又滿足企業規模發展、快速發展的需要。堅持人才外引內培，增強企業發展后勁。集團公司高層管理人員配備到位，分工明確，責任鏈初步形成；公開招聘、內培外訓、執業資格考核認定等工作趨于制度化、規范化，先后引進多位專家級高級技術人才，接收高校畢業生200余名，一人通過教授級高工評審并推薦享受政府特殊津貼、18人通過高級職稱評審、50人通過中級職稱評審、62人通過一級建造師考核認定，人才隊伍的知識結構、年齡結構、職稱結構更趨合理。
　　
　　第四招：抓成本
　　著力突出“抓管理、降成本、增效益”主題，積極推行項目扁平化管理，強化責任成本控制。2006年，集團公司成立了責任成本管理領導機構，制定下發了《項目責任成本管理辦法》和《項目財務管理辦法》，逐步推廣使用企業內部定額，明確責任主體，強化成效考核，構建以集團公司為監督管理層、子公司為成本控制層、項目部為操作執行層的管理體制。新開工項目全部推行責任成本管理，明確了責任指標，使全員的成本管理理念進一步深化、成本意識進一步增強，為全面實現成本管理目標打下了堅實基礎。
　　
　　
　　第五招：抓改革
　　企業管理理念和戰略規劃逐步明晰，產值效益協調增長，結構調整有序推進，組建了專業化分公司，強化了專業化作業隊建設。集團公司取得了通信工程專業總承包一級資質和對外承包經營資格，特別是年底獲批電氣化和通號專項設計資質；企業產業鏈條不斷優化和完善，成功注冊電氣化設計研究院、申報國家工程實驗室，電氣化制品有限公司已順利通過鐵道部的鑒定驗收，投入規模化生產；企業成功受讓了北京市京燕飯店，企業總部機關坐標已經確立在北京市西長安街延長線上。
　　
　　第六招：抓基礎
　　著眼于企業可持續發展，與法國阿爾斯通公司合作參與國內高速鐵路建設投標工作，取得該公司對電氣化技術的大力支持。進一步制定和完善了集團公司各類人才引進、吸收、培訓方案，以子公司為單位，各自建立尖端技術人才和一流操作人才培訓基地，制定集團公司尖端技術人才和關鍵技術設備的統一調配使用辦法，外聘了部分專家型人才。