道路運輸企業改制后再思考

十五大提出“國有企業要有所為有所不為”號召后，大部分道路運輸企業在2000年前后改制為民營企業，在很多地方，地區級運輸企業改制后，企業大多是國資參股而不控股、不參與具體經營，而縣級運輸企業大多改為全民營。改制后的現代企業制度大大激發了企業的積極性和創造性，國家稅收、企業規模、員工收入大多都有了較大幅度的增長。

當然，國企改制也是摸著石頭過河，沒有特別成功的范例，出現的問題和矛盾主要表現為:原國有體制下退休或改制時退養的老職工或部分在崗員工群體上訪事件頻發;員工罷工，罷免董事長、總經理，干部與員工的合力離散，企業凝聚力下降;董事會成員或自然人股東退休后的工作和股權困擾企業的發展。

目前，道路運輸業新一輪“國進民退”已經實施，高鐵、城際公交及私家車的發展，讓國有運輸企業遭遇了發展瓶頸，很多企業高層經常慨嘆:人才難招、難留，企業創新、持續發展的源動力嚴重不足。

改制后各項矛盾之原因剖析

1.2000年之前，道路運輸企業普遍存在經營困難，政府紛紛推出國企改制，以“高層領導持大股，業務技術骨干多持股，職工人人參股”為主導思想，大多是原有領導班子繼承式改制。只對實物資產進行評估，而品牌的無形資產和客運班線資源都沒有作價，客觀上造成了一些國有資產的流失，改制后的中、高層領導成為最大的得益者。

后來，隨著高速公路飛速發展，我國經濟持續快速增長，各級政府和行管部門對道路客運業大力扶持，加之原企業幾代人的奮斗打好的堅實基礎，改制企業主觀的努力拼搏，改制后道路運輸企業的效益增長迅猛。對此，很多政府部門和行業管理部門的領導頗有微詞，“利益受損者”也產生出不平衡的心態和動機。

2.為了確保企業改制的快速實施，各級政府制定了許多優惠政策，以貨幣置換形式對原國企身份轉換為社會自然人，原企業的老職工如男滿50周歲、女滿45周歲大多是采取內退或一次性補償解除勞動關系，為使新企業輕裝上陣，付出了巨大的個人犧牲。退休工人和內退人員在巨大落差面前，開始要求享受改制成果，群體上訪事件頻頻發生。也有的企業發展了，領導層的收益大幅增長，而員工的收入多年沒有同步增長，在崗員工敢怒不敢言。

由于當初改制時的特殊環境，為了減少矛盾，采取了根據工齡和職務認購股份的方式，也有的企業員工沒有股份。并且中層及以上干部為自然人股東，退休后股權可保留或繼承，普通員工的股份進入職工持股會，退休后必須清算回購，股權收益不平等，股權結構不合理，中、高層與員工之間的股權比例懸殊，新員工沒有股權激勵。

隨著時間的推移，當年改制的董事會和總經理班子成員有的已退休，其工作和股份問題逐漸顯現，董事會的決策力削弱，股東會的離心力增加。《公司法》明確規定“自然人股東擁有繼承權”，但這對企業的發展不啻為一個很大的障礙。

3.企業管理體制不暢，改制企業沒有嚴格按照決策權、經營權、監督權三者分離、相互制衡的要求。權力高度集中，董事會與總經理班子一套班子，兩塊牌子，既當運動員又當裁判員，企業經營的決策、考核機制不健全，導致企業發展遲緩和內部矛盾激化。

“小企業看老板，中企業看制度，大企業看文化”，雖然是按《公司法》規定組建的現代企業制度，但股東會、持股會的權力得不到保證，黨委、工會的地位與權力下降，黨委、紀委和監事會的監督沒法落實，工會的合法權益難以得到保障。也有的員工同崗不同薪，新老員工待遇政策不一，按資分配與按勞分配的矛盾難以調和。自然人與持股會的同股不同權益，有的已變成家族企業或私營企業。

4.持續的快速發展導致過度樂觀，人心浮躁自詡，人浮于事現象嚴重，小富即安，就穩保平，設施設備追求豪華，生產流程不思改進，浪費現象普遍。還有很多企業放棄貨運物流，拱手讓給市場，只在客運方面撐起門面。企業缺乏品牌意識和核心競爭力，沒有戰略規劃和長遠目標。還有的道路運輸企業很少有銀行貸款，道路運輸企業進行上市融資的極為罕見，投資擴張的發展項目很少，談不上資本運作。信息遲緩、面窄，決策遲疑不定。自身企業縱向比成績可喜，但與傳統民營企業相比，落后了一大截。

5.隨著城市的快速擴展和城市群的崛起，原有的汽車站已不適應市場需要，政府部門超前規劃建造一座標志性的汽車站顯得迫不及待，而且國有資本大有控股趨勢。而且，許多新建汽車站成為城市的地標性建筑，高檔、豪華、超前的建筑體為城市增光添彩，但其使用功能、效益和經營卻存在許多難言之隱。因決策機制的缺失，決策失誤導致汽車站的定位錯誤、投資失敗、勞民傷財，偏離了科學發展觀的本質要求和實際國情，高額的運營成本讓企業進退兩難。

6.職工缺少制度化的利益表達機制和事業發展平臺，導致企業凝聚力、創造力下降。員工隊伍素質令人擔憂，許多關鍵崗位后繼乏人，人才難招、難留，許多優秀大學生或核心員工紛紛跳槽辭職，企業發展必須的骨干隊伍面臨斷層。

很多企業沒有建立起良好的干部進退機制，人才觀偏頗，缺少培養、使用和激勵人才的機制。有的企業仍停留在勞動工資管理層面，沒有提升到人力資源管理的高度上來。大鍋飯的分配機制大大削弱了員工的積極性和創造性，也有的企業新、老職工同崗不同薪，優秀的青年職工沒有提升通道。

如何應對改制后出現的問題

優勝劣汰的市場經濟規律告誡我們，必須認清形勢，居安思危，未雨綢繆，開拓創新。人無遠慮，必有近憂。要以科學發展觀的思路解決歷史遺留問題，必須找準定位，創新發展。認清市場經濟是競爭經濟，信息是資源，效率是生命，人才是資本，持續創新是企業發展源動力。為此，筆者特提出對策如下:

1.認清形勢，居安思危。首先要認清，道路運輸業不是國家的支柱產業和戰略產業，而只是民生產業。從國家的宏觀戰略發展規劃上分析，高鐵、航空必定是主動脈，這也是發達國家的歷史所證明了的。

交通大部制的組建、高鐵專線的建設、城際客車公交化運行、私家車的大量增長以及旅游產業的發展，都將改變傳統的道路運輸方式，使之成為高鐵和航空的一種補充或延升，道路運輸格局正處在發生根本變化的前夜。道路運輸企業不能停留在傳統概念上，要因地制宜審慎決策，要提升道路運輸服務，必須進行企業化改革和市場化運作。

比如說，汽車站必須定位為公共服務型，是綜合交通樞紐，是城市的一個服務窗口。要以民生需求為立足點，樹立大交通思路，綜合考慮長途客車、公交、旅游、物流，與高鐵、地鐵及快速公交實現零換乘。

2.正確定位，做精做強。運輸企業不在于大而全，而在于專而精。全球經濟一體化時代，樹立品牌戰略、打造核心競爭力是企業生存發展的關鍵。專業化和多元化都是企業戰略，多元化并非就是陷阱，專業化與多元化不是一對矛盾，關鍵要看是否具有核心競爭力和企業適應發展的能力。改制企業一定要建立科學的決策機制，完善法人治理結構，董事會與總經理班子降低重合度，也可聘請獨立董事或職業經理人，建立智囊團、顧問團和咨詢委員會。在戰略定位上，考慮到道路客運黃金班線的受挫，應早做準備，實施差異化戰略，發揮自身資源優勢，做精才能做強做大，搶抓機遇。

3.理清思路，解決難題。柳傳志曾說過:企業家要吸引人才，對一些重要人才，還要給他股份。一個企業的發展，固然需要全體員工的共同拼搏，但領導干部起著決定性作用。完善公司股權結構，建立“能者上，庸者下”的干部競聘制度，通過增資擴股或期權激勵，處理好新老干部和新老員工之間的股權比例，股權問題不解決將是一顆定時炸彈。依法處理好退休離崗員工的股份清退清算工作，才能確保企業健康持續快速發展的股權結構。

應找準按勞分配和按資分配的平衡點，按勞分配過高則企業成本大增，企業資本積累減少，而按資分配比例過高則會降低普通員工的利益。按勞分配部分必須有嚴格的績效考核，必須與企業效益同比增長，建立工資集體協商機制，確保職工的合法權益。發揮監事會職能，充分保證股東的權利和工會的權益。

4.深化改革，和諧發展。吉林通鋼事件是因企業改革中沒有關注職工權益而引發，許多難以調和的歷史遺留問題必須通過法律渠道解決，但企業要切實關心退養、退休老職工的生活，勇擔社會責任。

還應完善企業章程，健全法人治理結構，完善股東會、董事會、監事會和CEO團隊的結構建設，形成決策機構、監督機構、執行機構間分工明確、相互獨立、相互制衡的法人治理結構。要營造凝聚力工程，創造尊重人、理解人、激勵人、培育人和“我為企業，企業為我”的氛圍。處理好老職工與新員工之間，干部與員工之間、關健崗位與普通崗位之間、退休工人與在崗員工之間，自然人股權與持股會股權的權益之間，按勞分配與按資分配之間的關系。

5.持續創新，轉危為機。筆者發現，很多企業將經營項目定位為承包經營“華山一條路”，為什么不搭一個平臺讓有用之才創業呢?保安、清潔、裝卸、修理、加油站等業務外包后，確實是好管理，但企業成本卻大大上升。在同質化時代，企業之間的競爭歸根到底是成本競爭，企業必須推行精細化管理。傳統企業往往以管理規范而自詡，部門職責清晰，制度很多可執行力低。前些年，因高速公路崛起和政府對道路運輸業的保護，行業利潤率較高，但隨著高鐵時代的到來，道路運輸的產業利潤將大大下降，甚至出現虧損，比如，滬杭線、滬合線的發展前景已經黯淡。

6.人才建設，發展之本。什么是人才?在某個行業里能做得比別人更好就是人才。市場經濟是人才的競爭，人力資源是第一資源。必須把人才當作資本來經營，建立完整的人才選擇、培養機制，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準。能者上、平者讓、庸者下，不唯學歷、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。

當前，行業缺的不是人才，而是出人才的機制。善待員工除了合理的薪水外，還要滿足其求知需求，發揮才能的需求，實現自我價值的需求。必須率先打破大鍋飯的分配制度，建立多勞多得效益優先，關鍵崗位優先的機制。管理者的職責就是要通過搭建平臺，為每個員工成材創造機會，充分發揮每個人的潛能。營造一個個尊重知識、重用人才、人盡其才、才盡其能的用人環境，建立有效的激勵機制，最大限度地調動全體員工的積極性。

學習是企業的第二生產力。摩托羅拉公司曾說:培訓投入可以帶來30倍的利潤增長，雖然運輸企業的培訓成效沒有那么驚人，但培訓后員工更具競爭力卻是不爭的事實。組織培訓學習必須以能力提升為主線，突出針對性和實效性，根據不同層次和崗位需求確定培訓內容和形式，突出學習能力、實踐能力和創新能力的提升，使員工成為一專多能的復合型人才。木桶理論告訴我們:只有提高全體員工的綜合素質，才能使企業健康、快速、持續發展，尤其是全員參與的服務性行業。當然，領導干部也要加強學習，提高綜合素質和駕馭、經營的能力。

視窗:許多新建汽車站成為城市的地標性建筑，高檔、豪華、超前的建筑體為城市增光添彩，但其使用功能、效益和經營卻存在許多難言之隱。因決策機制的缺失，決策失誤導致汽車站的定位錯誤、投資失敗、勞民傷財，偏離了科學發展觀的本質要求和實際國情，高額的運營成本讓企業進退兩難。