物流企業核心競爭力的培育

陸金貴

在激烈的市場競爭中，物流企業制勝的根本是什么?企業核心競爭力的培育是一項十分復雜的系統工程，需要通過企業重要資源的重組和企業多層次的知識積累來實現的。

服務創新能力

要將傳統的貨代業務提升為現代綜合物流，建成綜合物流企業，必須將貨代、航運、船代、訂艙、倉儲、汽運進行一體化經營。以往小范圍的自主經營雖然取得了一些效益，但小而全，分散經營，難以形成合力。在經濟全球化的格局中，可供企業選擇和利用的機會越來越少。過去大家可以關起門來各干各的、各自稱王，現在不同了，大家在一個經營銷售系統中角逐傾扎，在同一起跑線上展開競爭，因而，要具備大兵團協同作戰能力。當前，物流企業進行的業務整合、資產重組和企業改制，正是為培育核心競爭力而進行的產業升級和產業創新。

市場營銷能力

企業的市場營銷能力包括企業對市場營銷過程、銷售網絡、銷售渠道、營銷手段、方式的開拓以及創新能力，它直接決定了企業能否將內部優勢外化為市場競爭優勢。應該說目前物流企業營銷能力還不是很強，直接客，1和大客戶還不多，市場占有率不高。提高貨代公司的營銷能力始終是物流企業的首要任務。如中外運集團將貨代公司作為先頭部隊，大力發展訂艙、航運、汽運和倉儲的業務以及多層次、多行業、多視角地攻關攬貨，重點攻克直接客戶和大客戶：另一方面，中外運集團進一步拓展貨代資源，將另外幾家有貨代經營權的單位脫離出來，充實部分領導和骨干力量，號門成立公司，形成點多面廣的營銷體系，多角度、多方位地伸向市場攬貨，增強營銷的廣度和深度。組織、管理、協調能力

企業核心競爭力形成的關鍵在于如何整合資源，這是一個需要持久努力的過程。組織結構的本質是職工的分工協作關系。合理分工可以發揮各自的特長，可以大幅度地提高勞動生產率；組織結構的核心內容是責、權、利關系的劃分，企業的分工協作天系在企業運轉中體現為崗位職責的劃定，如何根據企業目標的要求確定各崗位職責，并通過一定的責權利劃分、協調相互之間的關系，這是組織管理協調的關鍵和難點：組織結構設計的出發點和依據是企業目標，企業的一切活動的最終日的是為了實現企業目標，組織管理協調只是實現企業目標的手段之一。

組織結構應與企業目標的變化以及企業資源的變化永遠保持動態適慮。組織管理與協調工作第一要適度掌握管理幅度，防止管理幅度太大，出現無暇顧及，放任不管的問題發生：第二要適度設置管理層次。管理層次過多，勢必影響企業的反應能力和應變能力，降低工作效益，有悖于綜合物流的基本原則：第三要實行集權與分權相結合。一體化經營既要有必要的權力集中，又要有必要的權力下放，調動兩方面的積極性。集權是一體化經營的客觀要求，它有利于保證企業的統一指揮和協調，有利于人力、物力、財力和符種資源的合理調配和使用。而分權則是調動各級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于各級組織根據實際情況迅速而準確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓大事情、解決大問題。第四要提高綜合管理能力。經營要一體化，管理應該集約化，要通過建立完善的規章制度和組織系統，優化配置和高效地運用企業的各種資源，形成食業的整體優勢，有利于企業在競爭中不斷發展。管理按條塊、按職能劃分，這種管理方式最大的弊端是信息不暢，橫向聯系差，容易產生政出多門等。這種管理方式完全不適應一體化經營要求，改變這種管理方式的最有效方法是充分發揮專項小組和專項委員會的管理職能，增加這些組織的管理權限。一體化經營模式要求管理必須集約化，必須從粗放型、單項型管理向綜合型和系統型管理發展。要變直接管理為間接管理，變微觀管理為宏觀管理，變靜態管理為動態管理，變物本管理為人本管理，不斷提高我們的綜合協調和系統管理能力。

信息體系

由于當今社會科學技術的迅速發展，市場競爭日益激烈，及時獲取有關市場信息、科技信息和政策信息，并在企業內部迅速準確地傳遞、處理。決策是企業成功的前提，也是構成企業核心競爭力的重要方面。企業一方面要想方設法獲取多方面的信息，另一方面要積極有效地推廣電子商務和局域網的建設，把信息系統延伸到業務的每個環節，不斷推向深入。

價值觀念的更新

價值觀念是企業中占統治地位的行為規范、工作態度的總稱。它是構成企業核心競爭力的一種無形因素，它強烈地影響著企業員工的行為方式和偏好，并通過行為習慣體現在企業的經營業務和管理過程中。如果企業中占主導地位的價值觀念比較先進，能適應企業發展的需要，就會在企業中形成巨大的凝聚力和向心力，推動經營管理創新和企業發展。反之，則會束縛管理者和職工的思想，使之墨守成規，因循守舊，叫使正確的經營決策也難以實施。從這個意義上講，價值觀念的落后具有更大的危害性，所以，克服落后的價值觀念是培育和發展企業核心競爭力的出發點和基本點。

經營機制的轉變

經營機制的轉變是企業的難題，用人機制和分配機制是重點。經濟全球化條件下的市場黨爭說到底是人才的競爭。國外企業涌入我國首先是搶爭奪優秀人才。而人才競爭的背后是機制的競爭，好的機制可以吸引人才、留住人才，使人才的作用發揮到極致，使企業的核心競爭力得到增強。

我們應充分認識到人的能力有先天因素，過去我們過分相信培養和培訓的效果，各地開辦了那么多MBA學校，結果又有多少人能成為企業家?對于能力強的人應該給予其充分發揮才能的機會和舞臺，否則業務骨干和管理骨干將會入量流失。要改變傳統的用人觀念，只要有能力，就應放手使用，做到“用人不疑，疑人亦用”，關鍵是加強監督、考核和約束力度，形成能者上、平者讓、庸者下的競爭激勵機制和監督考核機制。

分配機制是調動人的積極性的有效手段。根據物流行業的特點，業務人員不宜采用崗位工資制度，應建立和實行以業績為基礎的動態的薪酬制度，按銷售毛利的比例提成，目前大部分貨代企業都采用這種分配機制。十分有利于調動業務人員的積極性，促進企業業務的發展。