股份制商業銀行財務管理問題與對策研究

賴云林

摘要：隨著四大國有商業銀行相繼改制為股份制商業銀行，從目前財務管理的實際情況看，由于還沒有脫離計劃經濟體制的烙印，財務管理未能充分發揮其在銀行經營管理中的重要作用，以股東財富最大化為中心的經營理念也未能充分地貫穿于銀行經營管理的全過程中，在很大程度上抑制和影響了股份制商業銀行的經營效益。

關鍵詞：國有商業銀行財務管理對策

一、股份制商業銀行財務管理工作中存在的問題

(一)費用激勵導向的不合理，使實際經營目標與財務目標出現偏差

由于考核機制、費用分配機制的不盡合理。銀行目標和財務資源優化之間存在著一定的矛盾。如分支行追求利潤最大化的角度來說，可以側重發展某種業務，附帶或者放棄某些業務，達到以最少的網點、人員和支出取得最大效益的目的。但分支行為了得到更多費用資源，往往會將目標更多地放于上級行的業務目標、當地市場份額等業務量的指標上，從而導致自己走向無序競爭，造成高投入、低產出、高風險的結果。另外目前各行之間對眾多的指標進行標桿管理，也造成盲目攀比，爭做老大的心理，導致不計成本的各自為政、重復建設、惡性競爭，致經營行為無法與銀行的財務目標達成一致。

(二)固定資產管理不夠規范

由于國有商業銀行在歷史上均大量擁有賬外資產_對固定資產的管理一直比較粗放，雖近期出臺了一系列固定資產管理制度，但從管理現狀看，還存在以下弊端：(1)由于歷史的原因加上國有商業銀行機構相對龐大，賬實不符問題尚未得到根除。(2)以往管理制度的松散造成房地產購建資金來源多元化。加上辦證意識淡薄等原因，導致一些長期歸銀行使用的房地產出現房產證、土地使用權證等證照不全的現象。(3)對閑置固定資產的處置目前還沒有列人日常工作中去，資產使用和賬務處理也往往脫節。

(三)財務分析缺乏系統性，指導性不強

從財務分析的質量來看，往往缺乏配套的財務分析理論、方法的指導。分析方法不夠科學、不成系統。財務分析指標過于單一，定性分析過于概念化因此不能準確、具體地分析、評價管理活動的開展狀況及其對財務狀況的影響程度，缺少將銀行實際工作與經營實績相結合、與同行業先進水平相比較而進行的綜合分析。

(四)財務管理組織架構分級管理，未能做到集中管理

目前國有商業銀行的經營管理模式還是照行政區劃，層層進行金字塔式的機構設置，每個機構伎行)均設有財務機構。造成了財務管理分散，核算主體過多，財務機構臃腫，財務業務不集中，監控機制不完善。層層下轉的制度至實際操作層時容易走樣，信息傳遞速度慢、信息失真，也弱化了全面預算管理，增加了財會人員的重復勞動，造成人力物力的浪費，嚴重影響了銀行財務管理職能的發揮。

國有商業銀行的財務核算和一般企業相比存在一定的分散性，會計記賬憑證由各機構各層面的會計人員分別填制，或由系統自動產生，一定程度上缺乏控制性。另一方面由于銀行內部各崗位之間的牽制性很強，分工過于明細，各級會計人員往往對整個業務流程及會計處理過程不能全面掌握，往往影響正確核算或造成核算難以集中反映某業務的全貌。

(五)成本管理手段單一、預算管理尚處于起步階段

國有商業銀行目前的成本管理僅停留在成本控制的層面，主要由財務部門負責，僅僅采用減少預算、節約開支、控制費用的傳統方法。與全面成本管理的要求差距甚遠。作業流程成本管理更是有待探索。國有商業銀行財務預算還存在重短期輕中長期的現象，雖然構建了三年指標規劃等中短期預算構架，但仍缺乏科學的中長期的戰略規劃的指導，因此導致年度財務預算缺乏穩定性和連續性，預算編制程序、預算編制方法、資源配置政策、利潤目標確定方法和財務考核辦法經常發生變動。預算一般是完全由財務部門單獨完成閉門造車，缺乏完整的預算過程。

二、加強股份制商業銀行財務管理的政策建議

(一)推行全面成本管理和作業成本法

商業銀行經營成本基本可分為產品成本。部門管理成本和客戶成本三大部分，成本控制涉及到各個經營環節。我國目前大多數商業銀行成本管理處于粗放管理階段，成本核算方法簡單，沒有深入、細致、嚴格、規范的管理規定。成本控制基本上集中在部門管理成本的控制上，對產品成本和客戶成本的管理很少涉足。總行制定費用指標時全部或部分以前期數據為基礎，承認過去的開支是合理的，造成過去不合理的開支繼續沿襲下去，分支機構即使未使用完總行下達的費用指標。也出于“不用浪費”或“為爭取明年的更大的費用指標打基礎”目的而突擊花錢，無形中加大了銀行費用成本負擔。為解決這一問題，首先要改進成本管理理念，成本管理不僅僅是財務部門的責任，而是每個部門和每一位員工的責任，要將成本控制貫徹到全行的經營管理活動中去。其次是改進成本管理方式，對產品成本，部門管理成本和客戶成本進行全面而細致的核算，從而實現對每項業務、每項產品、每個機構的成本核算和全面成本管理，通過量化核算決定各項金融產品的擴大或收縮，控制業務開展的規模和進度。

(二)培養符合股份制商業銀行現代財務管理要求的高素質人才

加快財務管理的職能轉變，使廣大的財務管理人員盡快完成從傳統的財務操作型向管理經營型的轉變，以充分發揮現代商業銀行財務管理規劃、反映、分析、預測、監督、控制的職能作用。為適應新形勢需要，必須培養高素質的財務管理隊伍，通過提高行業準入標準，組織系統、專業的培訓，促進財務管理人員之間的橫向交流，提供再教育的機會等方式，提高財務管理人員的專業水平和工作能力，培養一批接受能力快、適應性強，綜合能力高。符合現代商業銀行要求的專業技術人才。

{三)逐步建立有力的財務監控和預警體系

建立財務經濟監測與預警體系，首先進行財務經濟指標的選擇，就是從復雜的經濟過程中，選擇能夠反映銀行財務經濟運行中主要方面的運行特征和各個方面關系特征的財務經濟指標。這些指標由現行會計系統提供。其次，要做好財務經濟變量的預處理。由于各個特征變量的具體觀察值有其產生的客觀條件。也存在著觀察誤差的可能性。由于財務經濟監測所依據的財務經濟變量循環波動的不穩定性，因此有必要運用數量分析方法如多元分析法，對依據邏輯關系選擇的指標進行篩選，經篩選后的財務經濟變量作為特征變量。另外，其他需注意的有關問題是：財務經濟比率的設計和選擇，是建立財務經濟監測和預警系統的前提。預警離不開監測，監測離不開財務比率。財務經濟比率的經濟內容就是財務過程的數量特征和財務經濟過程之間的數量關系。因此，建立財務經濟監測和預警系統，必須在分析系統的目標、結構、功能及其與整個經濟監測和預警系統之間關系的基礎上，通過嚴格的理論和實證分析，科學合理的設計和選擇財務比率。

財務經濟指標的選擇應當遵循靈敏性、超前性和穩定性原則。同時還應注意財務比率的相關性和可靠性。作為主體財務比率，至少應當包括有財務經濟的償債能力、盈利能力、營運能力、資本增值能力和社會貢獻能力等五個方面，以便從不同的角度、不同的側面綜合反映財務經濟狀況。具體說：為評價債權人所關注的資產負債水平和償債能力，應選擇流動比率、資產負債率、應收賬款周轉率。為了評價投資者所關注的盈利能力和資產保值增值能力，應選擇銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率和資產保值增值率。

(四)加強預算管理和內部控制，降低財務風險

一是實行全面預算管理。預算管理包括預算編制、預算執行與控制、預算考評等環節構成。預算具有戰略性，對商業銀行戰略起著全方位的支持作用，要科學編制預算，實行全方位、全過程、全員的預算管理。一切經營活動都要圍繞財務目標的實現而開展。在預算執行過程中落實經營策略，強化內部管理，提高控制和約束能力。二是大力推行責任會計。根據國有商業銀行點多面廣、各行經營狀況差異明顯的情況，明確界定分層次、分部門的成本中心、利潤中心和投資中心，對各個中心進行科學的考核和評價。根據各責任中心資金的不同，通過實行內部轉移價格的方式來科學計量各責任中心的創效。三是強化內部會計控制。要加大財務管理力度，加強各項業務事前、事中和事后控制，以科學的管理手段。形成以資金管理為核心。以成本管理為重點的財務控制的管理體系，真實反映經營活動，參與經營決策，及時糾正偏差，控制經營全過程，保護資產安全，保證會計信息真實可靠。

(五)改進財務管理方法，使之能有效提升股份制商業銀行的核心競爭力

在項目投資之前。對與該項投入有關的產出進行科學的預測和分析，確定投人與產出之間的關系，進而對項目的可行性進行決策。這種方法可以應用到科研開發和網點建設等項目上，避免和減少重復建設和低效益投資現象。推行責任會計方法，根據國有商業銀行點多面廣、各行經營狀況差異明顯的情況，明確界定分層次、分部門的投資中心、利潤中心和成本費用中心。對各中心進行合理地考核和評價，通過內部轉移價格來科學計算各責任中心的經濟增加值或剩余收益。