潛在需求發(fā)掘者馬悅

馬悅的辦公室里擺了一塊墓碑，上面寫著:“此人為中國人便后清潔方式的進步做出過貢獻—馬悅。”他希望在他百年以后，人們提起馬悅，能以他墓志銘上的內(nèi)容評價他。

馬悅是誰?他是將奧普帶向正軌后，毅然離開奧普的人。他是離開奧普后，抱著墓碑進入潔身器行業(yè)的人。

馬悅的人生經(jīng)歷離不開兩樣產(chǎn)品，浴霸和潔身器。成功地把浴霸引入千家萬戶的衛(wèi)生間后，他又計劃把潔身器賣給還不習慣使用這項產(chǎn)品的國人。馬悅好像一直在興致盎然地努力改變國人上千年來的生活習慣。用他自己的話說，“我是一個潛在需求的挖掘者”。

站在將軍的位置上思考問題的士兵

馬悅以奧普浴霸CEO的身份被人熟知，奧普是馬悅“看著長大”的。馬悅成就了奧普，奧普也回報了馬悅。馬悅給奧普帶來每年2億銷量、4000萬純利潤，奧普給馬悅帶來衛(wèi)浴電器行業(yè)話語權(quán)。馬悅在奧普奮斗八年，聲名在外時，馬悅選擇離開，轉(zhuǎn)戰(zhàn)完全陌生的潔身器行業(yè)。

如果說馬悅先后選擇的兩個行業(yè)有什么共同點的話，那就是馬悅進入這個行業(yè)，都選擇在它們尚未被中國消費者接受的時候。

馬悅完全可以選擇加入一個成熟品牌，為什么要自討苦吃重走一遍八年前的路呢?

馬悅微笑作答，“有一種人總想通過一些事情證明自己的價值，看到很多人解決不了的、回避的問題，就想解決它，我恰恰就是這種人。浴霸行業(yè)是我已經(jīng)征服的目標，我要沖擊另外一個目標，所以選擇離開。現(xiàn)在的目標比浴霸行業(yè)更有挑戰(zhàn)性，即使最后沒有挑戰(zhàn)成功，也是雖敗猶榮”。

“我當時一直在想，我的下一個目標在哪里?還有什么事情需要我去解決并且值得我去奮斗?我希望我的未來能致力于一件有意義的事情。”

當時，潔身器行業(yè)在中國發(fā)展多年，一直處于不溫不火的尷尬境地。馬悅分析了潔身器在中國一直沒有發(fā)展起來的原因后，他決定，就做潔身器了。“發(fā)現(xiàn)這里面的癥結(jié)所在，把這個癥結(jié)解決掉，我就贏了。”

馬悅在奧普的八年經(jīng)歷，為馬悅進入潔身器行業(yè)打下基礎(chǔ)。

“我剛?cè)W普做CEO，是有一點忐忑的，因為我在此前，從來沒有統(tǒng)籌過全國的整體營銷。正因為有了這樣的經(jīng)歷，駕馭現(xiàn)在的洗之朗對我來說輕車熟路。”

“不想當將軍的士兵不是好士兵，”所有的士兵都想當將軍，最后如愿以償當上將軍的士兵，一定是那個能站在將軍的位置上思考問題的士兵。馬悅做奧普代理商的時候，會將自己替換成方勝康，“如果我是方勝康我會怎么做，我該怎么做”。在馬悅就職奧普CEO之前，他心中已經(jīng)有妙計千條。

同樣，馬悅習慣性的分析潔身器行業(yè)的問題。“產(chǎn)品本身沒有問題，發(fā)展方向和倡導的理念也是正確的，之所以在國內(nèi)一直沒有發(fā)展起來，是在營銷上走錯路了。”錯在哪里?“徹底錯了，首先渠道選擇不對，其次品類定位、推廣方式、營銷人員選擇都有問題。”

潔身器進入中國，是由潔具品牌TOTO和伊奈引進，被歸屬為潔具品類，銷售渠道與潔具相同。

消費品按關(guān)注度劃分可分三類:高關(guān)注度商品，消費者是否需要都會主動搜索，如時裝、汽車、房產(chǎn)等。終端布局依據(jù)消費者是否便捷設(shè)置，賣場分散、交通便利、價格隱含度低、價格敏感度高。低關(guān)注度商品，消費者在需要的時候才會主動尋找，如建材潔具。價格隱含度高，賣場聚集效應明顯。負關(guān)注度商品比較特殊，如喪葬用品，賣場聚集效應尤為明顯，價格隱含度更高。

潔身器進入中國后被推入低關(guān)注度終端，推廣普及困難。

馬悅分析，潔身器首先不能選擇在建材市場銷售，建材市場展廳租金昂貴，經(jīng)銷商坐店經(jīng)營，一個月的客流量與家電商場一天的客流量相差無幾。消費者關(guān)注度低，產(chǎn)品成本高。

馬悅認為，首要問題就是進商場。

價格定位不合理。潔身器進入中國初期價格偏高，幾年前，市面上出售的潔身器定價從3000到5000不等。其中很大一部分是渠道成本，這也是低關(guān)注度產(chǎn)品的通性。

2002年，馬悅創(chuàng)立良治電器，名字取“良者圖治”之意。馬悅希望自己能做一個解決問題的人，而且，是用最完美的方式解決。他有這樣的決心，也有這樣的資本。

“我追我的女朋友，你追你的女朋友，我們不存在競爭”

潔身器行業(yè)在我國大幕將啟，整體年銷量是潛在需求的冰山一角。例如松下電器在中國建廠，國內(nèi)年銷量僅1萬多臺，日本一年的需求是300多萬臺。

“五至八年市場格局就會清晰起來。”

馬悅對此行業(yè)未來發(fā)展信心十足。“到現(xiàn)在為止，所有人對未來的判斷都是推斷，但是我認為，便后水洗的趨勢是一定的，關(guān)鍵是誰能提高此趨勢的實現(xiàn)效率。”

馬悅耐心地解釋道:“如果便后水洗理念經(jīng)過五年后，還沒有推廣下去，那潔身器這種產(chǎn)品一定存在某個誰都沒有預料到的問題。事實上，從現(xiàn)在所有的表現(xiàn)來看，這個行業(yè)，這個產(chǎn)品沒有失敗的道理，只不過是理念普及的時間問題。五年時間，厚積薄發(fā)足夠了。第五年以后至第八年，這三年是此行業(yè)的洗牌時刻，最后勝出的企業(yè)由此奠定此行業(yè)地位。”

最后企業(yè)勝出的關(guān)鍵是什么?“誰能把握消費者感受，知道消費者真正需要什么，誰就能最后勝出。”

此提法并不新鮮，“顧客是上帝”的原則在很多企業(yè)被奉為寶典。但是，企業(yè)忽略了一個關(guān)鍵問題，就如同技術(shù)人員做產(chǎn)品研發(fā)一樣，絕大多數(shù)研發(fā)人會重視功能實現(xiàn)階段，當功能實現(xiàn)后，研發(fā)人員會考慮產(chǎn)品優(yōu)化，在功能實現(xiàn)后，看看能減省什么功能，但是他們忽略了產(chǎn)品的穩(wěn)定性。

企業(yè)也是如此，當一個產(chǎn)品持續(xù)營銷，被消費者接受以后，企業(yè)往往忽略消費者，這個時侯，企業(yè)直接跨入第三階段，與其他企業(yè)的競爭。

對競爭的看法，馬悅的表述詼諧幽默。“為相同的人群提供相同的產(chǎn)品才叫競爭，有兩個條件存在，相同的人群和相同的產(chǎn)品，否則就不應該叫競爭。例如，我追我的女朋友，你追你的女朋友，我們兩個是不存在競爭的，我們還應該一起交流追求女孩的體會和技藝。只有我去追你的女朋友，或者認為世界上所有的女孩都應該是我的女朋友，這才是競爭，我也該處處挨打了。”

馬悅認為洗之朗在中國沒有競爭對手，他的理由有三。其一，洗之朗消費人群定位為醫(yī)生、教師、政府公務員、科研單位工作者，國內(nèi)沒有潔身器的產(chǎn)品定位與洗之朗相同。其二，真正形成競爭局面的，是在市場飽和的狀態(tài)下產(chǎn)生的，目前，國內(nèi)市場廣闊，眾廠家共同奮力也只爭取了極小一部分市場。所有潔身器廠家在國內(nèi)年產(chǎn)量不超過10萬臺，中國現(xiàn)在最少有1億臺以上的潛在需求。其三，價格定位，洗之朗市場定價1500左右，在此價格帶上，尚無其他同行企業(yè)。

潔身器自日本引進，對國內(nèi)潔身器廠家來說，日本企業(yè)的“威脅”不可忽視。馬悅對此信心滿滿，他認為，首先在技術(shù)方面，潔身器并無過高的技術(shù)門檻，日本企業(yè)并不占優(yōu)勢。其次對國內(nèi)情況的熟悉程度，他們遠不及中國企業(yè)，比方說，日本衛(wèi)生間和洗澡間是分開的，中國大多數(shù)不分開，日本的自來水達到可以直接飲用的標準，水壓也是穩(wěn)定的，中國自來水管網(wǎng)未來三十年內(nèi)不會有根本性改變的現(xiàn)狀。國內(nèi)的潔身器注定了防潮、過濾水質(zhì)雜質(zhì)、控制水壓。“這都是我們的優(yōu)勢。”

良治與三花誰也取代不了誰

在潔身器行業(yè)奮斗幾年后，馬悅的思路逐漸清晰。如果說2002年，進入潔身器行業(yè)的馬悅，對這一行業(yè)有所判斷，那現(xiàn)在，馬悅要對良治電器的未來發(fā)展做出判斷。

消費者忠于品牌的前提是品質(zhì)。首先全面提升工藝品質(zhì)，其次建立長期客戶關(guān)系群。

馬悅琢磨著找一個同盟者，于是，2009年10月三花入股良治電器，成立三花良治有限公司。

選擇三花，馬悅有他的理由。建立長期客戶關(guān)系群，是馬悅所擅長的，技術(shù)工藝則是三花的強項。

被譽為隱形冠軍的三花集團有限公司，做四通閥起家，“制冷部件王國”之稱聞名海內(nèi)外。

幾十年積累下來，三花建立技術(shù)研究院，沉淀很多海內(nèi)外領(lǐng)先技術(shù)，加工工藝和制造水平高超。良治電器掌握大量中國消費者需求，借助三花平臺可以把他們有效地轉(zhuǎn)化成具體產(chǎn)品。

三花良治需要的技術(shù)要求，及時傳達到杭州三花總部，在那里三花研究院幫助解決。

洗之朗具體的生產(chǎn)工廠設(shè)在某軍工廠內(nèi)，借助軍工企業(yè)過剩的專業(yè)勞動力，消除良治對場地、租金、人員固定工資的支出。工藝、檢驗、驗收和采購都由三花良治負責。“完全看企業(yè)盈虧，我自己建廠生產(chǎn)成本更低，我就會自己生產(chǎn)，否則我還是繼續(xù)沿用這種方式。”

營銷由良治負責，依然沿用代理商制度。首先做樣板市場，將推廣方式、成功經(jīng)驗固化，為代理商樹立標準。

目前確立了四個樣板市場，省會城市西安、沈陽、200萬人口的中等城市煙臺和一線城市北京。由三花良治自己的隊伍操作，操作成功后還給代理商。

終端建設(shè)上，馬悅是如此劃分的。“第一類是人流量大，消費者感知度高的地點，并不僅局限于家電賣場，也可以是購物中心、超市。比方說在北京，我們選擇物美超市，在西安我們就是進的家電賣場。第二類針對目標人群，建材市場、建材超市，比方說北京紅星美凱龍。第三類社區(qū)，在大專院校教師群、醫(yī)院里面開展免費體驗活動，目前我們在西安第一期已經(jīng)開始。第四類電視賣場，如湖南衛(wèi)視的歡樂購等。”

規(guī)劃中打樣板市場的同時，終端一次性進入。此計劃預計明年三月份啟動，明年九月份樣板建設(shè)完全。

客戶關(guān)系維護是三花良治非常重視的一塊。“預計未來百分之八十的營銷費用放在這一塊。”

馬悅現(xiàn)在籌劃洗之朗的“熱心人俱樂部”，著眼于未來十五年以后洗之朗的客戶進入老年的服務。

此俱樂部在西安還在試運行。

在奧普只得60分，在三花良治目標也是60分

在經(jīng)歷中學習，馬悅認為自己在奧普的表現(xiàn)只能打60分，如果時光倒流，他堅信自己會比第一次做得更完美。時光可以倒流嗎?不可以。不過馬悅是幸運的，他能把他學到的東西，吸取的教訓用在三花良治。

馬悅談到他離開奧普，毫不避諱地說在奧普他學到了很多東西，他永遠感謝奧普。

作為職業(yè)經(jīng)理人如何更好地與投資人合作是馬悅在奧普學到的第一課。“作為職業(yè)經(jīng)理人與投資人合作的秘訣—‘尊重資本’。”

2009年，與三花合作的時候，馬悅清晰、準確地對雙方關(guān)系進行定位。“我和三花談到最后階段，要簽字的時候，談到我們以后的議事規(guī)則和對總經(jīng)理的監(jiān)控，我提出‘規(guī)范和責任’，這兩個詞實際上來自于當年在奧普的體會。在處理具體事件時，難免會有哪一方所做的不符合其他人的價值觀，這種情況，用規(guī)范來衡量。如果在某一問題上出現(xiàn)分歧時，首先確定這件事情如果出現(xiàn)不良結(jié)果是誰承擔責任。如果是我承擔責任，希望大家尊重我的決策，如果是對方承擔責任，那我的責任就是把我該表述的意見表達清楚后，決策權(quán)交給對方。”

事實上，三花與良治的合作現(xiàn)在還處于“蜜月期”，雙方對對方都很滿意， “蜜月期”過后就是“磨合期”，“兩種不同的企業(yè)文化、不同的價值觀都有一個碰撞過程，這種碰撞是非常正常的，有了提前的準備，未來的問題都會迎刃而解”。

馬悅反思總結(jié)的不僅是如何處理與投資人的關(guān)系，長期維護客戶關(guān)系也是馬悅離開奧普后總結(jié)出來的。“這是我給自己在奧普的表現(xiàn)打60分的主要原因，試想，如果奧普當年從每年一萬臺產(chǎn)量到現(xiàn)在每年一百萬臺產(chǎn)量的時候，在這一過程中，與15萬消費者建立穩(wěn)定關(guān)系，這一資源足以支撐奧普上市”。

“你希望在三花良治能取得多少分的成績?”“60分”“還是60分?”“是啊，如果到我百年以后，能改變中國人的便后衛(wèi)生方式，能毫不慚愧地接受我墓志銘上的話，我就及格了，我這一生就值了”。