領導者的文化智力

福特瑪公司總部設立在瑞典，是一家全球著名的移動通訊和嵌入式解決方案軟件供應商。2005年2月，該公司收購一家中國公司的手機軟件業務后，在大陸組建起福特瑪中國公司。與其他外資企業相同，福特瑪公司也在努力推進“本土化”管理，但文化沖突和制度差異經常給他們的“本土化”進程帶來諸多困擾。瑞典經理人面對沖突會采用比較直接的方式來解決問題，而中國經理人更強調職業技巧，傾向于回避沖突或采用其他迂回方式來解決問題。母公司對工會的認識和中國公司差異很大，在歐洲工會權力很大，母公司基于種種顧慮一直不允許中國公司成立工會，直到中國公司人力資源主管專門聘請律師和總部溝通，總部才勉強同意。由于某些原因，中國公司要解聘一些剛招不久的本科畢業生，按照畢業生三方協議規定公司違約需支付該學生一定金額的賠償金。中國公司財務部向總部申請預算，總部完全不能理解，認為該做法是不符合總部管理規范，堅持不予批準。就連最簡單的中秋節給員工發放月餅的事情母公司也難以理解，中國公司的“本土化”進程陷入重重困境。

顯然，對于福特瑪公司領導層而言，關鍵在于如何跨越文化障礙，尋求和創立一種雙方都能認同和接納的、發揮彼此文化優勢的管理模式。一般認為，沖突可以分為兩類:一類是認知沖突，這類沖突與組織目標相關，產生在團體成員就某一問題有不同理解的時候，沖突焦點是在目標任務而不是成員個人;另一類是情感沖突，此時團隊成員往往認為其他成員有問題，沖突的第一反應是感情上的猜疑、糾紛甚至憤怒，而不是將重點放在問題本身。認知沖突得不到妥善處理就會演變成為情感和個人沖突。

福特瑪公司目前遇到的沖突是由具體事情引起的，雙方處理意見不同，引起了一些認知上的沖突。此刻如何處理，非常重要。處理不好，認知沖突會轉變成為情感沖突，導致雙方陷入完全敵對的情緒之中。在實踐中，沖突雙方此刻往往都想努力證明自己是對的，認為對方不可理喻或者蠻不講理。中方員工認為外方過于傲慢和僵化，中方領導層如果不站在他們一邊就會被斥為“賣國求榮”;外方領導層堅持認為，外資企業的優勢就在于制度嚴明，中方員工的要求太過隨意和投機。在以上案例的分析中，學員們經常首先想到的也是“究竟誰是對的”這樣的問題。然而，這樣的爭論會使得雙方陷于僵局。

此刻，對雙方而言，比眼前這些事情本身更重要的是彼此的理解和信任。長期累積的矛盾會導致雙方越來越敵對，最終走向分手。作為中國汽車產業合資的先行者，北京吉普公司在經歷22年的坎坷“婚姻”之后最終以悲劇情節“分手”。美方經理吉姆·曼(Jim Mann)1989年出版的《北京吉普:美國企業在中國的短暫而不幸的戀情》(Beijing Jeep: The Short， Unhappy Romance of American Business in China)講述的就是從最初AMC公司在北京投資生產吉普車，到最終雙方以痛苦結局收場的整個故事。對于福特瑪公司而言，在經歷了合資之前的浪漫戀情之后，雙方婚姻生活里的磕磕碰碰才剛剛開始。此時，建立在彼此理解和信任基礎上的沖突解決技巧至關重要。

管理學用文化智力(Cultural Intelligence， CI)的概念來描述領導者處理以上矛盾的能力。簡言之，文化智力就是領導者與來自不同文化的其他人打交道時，采取有效措施以適應新文化的能力。Earley和Mosakowski兩位學者在《哈佛商業評論》上的論文指出:文化智力較高的領導者，遇到新情況時往往能應對自如，能理解不同文化中的細微之處，并很快化解這些沖突。隨著國際化戰略的不斷推進，中國企業領導者迫切需要培訓和鍛煉這樣一種能力。