重提商業(yè)模式

隨著新《勞動合同法》的實施以及中國老齡化進程所帶來的“人口紅利”下降，中國勞動力成本將不斷上升，中國的土地成本已在持續(xù)上升，原材料的成本在上升，人民幣匯率升值所帶來的出口價格在上升。中國正在走向一個世界強國，人民幣匯率升值將有利于中國成為世界強國，有利于在國外購買石油、礦石等戰(zhàn)略性資源，有利于海外收購歐美實體企業(yè)，有利于百姓出國購物、旅游、求學，但在客觀上也必然增加中國出口企業(yè)的困難。現(xiàn)在中美兩國熱烈地討論新能源戰(zhàn)略也將影響中國企業(yè)的成本，一旦美國提出的“碳關(guān)稅議案”通過，那么也將增加中國企業(yè)的環(huán)保成本。

如此眾多涉及企業(yè)成本的事項，都指向一個共同的命題:中國企業(yè)的成本在不可逆轉(zhuǎn)地上升，中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢正在銳減，僅僅依靠單一的低成本優(yōu)勢，中國企業(yè)無法做強做大。

中國企業(yè)怎樣走向未來的3年、5年、10年，甚至未來的30年?主要的方法只能是依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新。

金融危機還在波動中，美國金融危機剛剛觸底，即使恢復、復蘇也需要一個過程。在這種宏觀背景下，企業(yè)首先要確保生存問題，如今，生存的問題大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)暫時解決，那么生存之后就是發(fā)展的問題了。中國企業(yè)如何發(fā)展、如何轉(zhuǎn)型升級?唯有依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新。

國外的研究表明，超過60%的成功的創(chuàng)新都是商業(yè)模式的創(chuàng)新，而不僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新。一項高新技術(shù)如果離開了商業(yè)模式，是沒有意義的。商業(yè)模式創(chuàng)新對于建立自主創(chuàng)新型國家，有著非常重要的歷史意義。商業(yè)模式創(chuàng)新就是創(chuàng)造與眾大不同的客戶價值。

客戶價值設(shè)置了獨特的盈利方式，顛覆了行業(yè)傳統(tǒng)的規(guī)則，好的商業(yè)模式有十倍的利潤、可以持續(xù)應(yīng)用十年，它實現(xiàn)了自身的可復制，突破了擴張的瓶頸，掌控了核心資源，最終建立了系統(tǒng)性的價值鏈，或者是生態(tài)系統(tǒng)。

彭志強、劉捷等人在《商業(yè)模式的力量》一書中認為，必須改變游戲規(guī)則，所謂改變游戲規(guī)則，其實就是商業(yè)模式創(chuàng)新和發(fā)展。很多企業(yè)家認為，做企業(yè)，就是建廠，搞生產(chǎn)。這是一個誤區(qū)，其實，生產(chǎn)組裝環(huán)節(jié)的利潤是最低的。賣茶葉蛋的就應(yīng)該比組裝導彈的賺得要多，這是事物發(fā)展的規(guī)律，一個臺灣賣茶葉蛋的連鎖企業(yè)，在臺灣一天能賣1億個茶葉蛋。

專業(yè)棋手和業(yè)余棋手的差別不是智商，也不是學習時間的長短，而是對模式的識別能力。業(yè)余棋手看到一步棋之后，看不出后面的棋局變化趨勢，也不知道如何應(yīng)對才最合理。業(yè)余棋手通過不斷地試錯來學習下棋，而且達到一定的水平后就很難有質(zhì)的突破，即使下了20年棋，不過是下了20個1年而已。

企業(yè)經(jīng)營是一樣的，很多企業(yè)家一開始學做買賣，他們用三五個月、半年、一年便學會了，然后他做了20年，回過后來想一想，第一年的模式，他們重復了20年。專業(yè)棋手則開始就學習棋譜—棋的運作模式，當專業(yè)棋手看到一步棋的時候，他看到的是連續(xù)的可能性，而這些可能性在他以前學的棋譜當中都有概括。這大大降低了決策的難度，也提升了決策的質(zhì)量。

創(chuàng)業(yè)板的推出，將在中國使商業(yè)模式得到高度關(guān)注，甚至將帶動商業(yè)模式成為一個熱門話題。創(chuàng)業(yè)板關(guān)注的是“兩高六新”企業(yè)，何為“兩高六新”?“兩高”就是高增長、高科技。很多人錯誤地理解了中國創(chuàng)業(yè)板和美國的納斯達克，以為只有高科技的企業(yè)才是好的、才能上市，這也是一個誤區(qū)。

納斯達克是美國的一個創(chuàng)新上市板塊，但并不是只有高科技企業(yè)才能上市，在納斯達克上市的幾千家公司中各行各業(yè)的企業(yè)都有，其中只有一部分是高科技企業(yè)。另外一類企業(yè)，雖然不是高科技企業(yè)，但是具有高成長性，也是創(chuàng)業(yè)板非常歡迎的企業(yè)。在中國蓬勃發(fā)展的今天，在非高科技領(lǐng)域具備高成長性的傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)比比皆是。

做鞋的百麗超越國美，成為中國內(nèi)地零售市值之王，中國內(nèi)地股票市值最大的并不是國美電器。分眾傳媒的樓宇廣告，在短短三年時間就崛起，以至于央視要通過3158短信敲打它，而分眾花了兩億美元巨資收購的大賣場的廣告，就讓它在2009年陷入虧損。這些都是因為商業(yè)模式。

麥當勞、百麗鞋業(yè)、分眾傳媒，這三者有什么內(nèi)在的關(guān)系?聽起來好像是風牛馬不相及的三個行業(yè)，三個公司。但這三家公司的本質(zhì)都是房地產(chǎn)公司，無論是麥當勞、百麗，還是分眾傳媒，它們的本質(zhì)都是類房地產(chǎn)的連鎖店。類房地產(chǎn)帶來定價權(quán)和很好的利潤，連鎖帶來全國性的迅速擴張。目前中國的房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式是簡單而粗暴的。中國的房地產(chǎn)公司是拿地、蓋樓、賣掉、結(jié)束，這就是絕大多數(shù)中國房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式。

每個人在思考和進行決策時，都會有“假設(shè)”，而把“假設(shè)”推翻，就是創(chuàng)新的開始。因此，所謂創(chuàng)新的方法，先尋找、挖掘出我們決策、思考時的“假設(shè)與前提”，然后探討“假設(shè)與前提”是否絕對正確，如果能夠推翻傳統(tǒng)決策時的“假設(shè)與前提”或者是行業(yè)競爭對手都認為的“假設(shè)與前提”，那么，模式創(chuàng)新就有可能出現(xiàn)。

如果假設(shè)凡是媒體都應(yīng)該有內(nèi)容，就不會有分眾傳媒的迅猛發(fā)展。如果假設(shè)“咖啡廳是讓人來休閑的”，在臺灣兩年半開出300家分店，營收、利潤、市場占有率都打敗全球咖啡老大星巴克的“85度C”咖啡就不會如此成功。

方向比努力更重要，只要方向是正確的，哪怕是連滾帶爬它都會日積月累，終成正果。更多的企業(yè)期盼轉(zhuǎn)型升級，更多的企業(yè)正在面臨“二次創(chuàng)業(yè)”，已有一定基礎(chǔ)的企業(yè)期望實現(xiàn)跨越式發(fā)展，并進一步對接風險投資登陸資本市場，那么商業(yè)模式無疑是一個核心地基。如何構(gòu)建有競爭力的商業(yè)模式，彭志強等人提出了幾個問題:客戶精準定位，殺手級的、隱性的核心需求在哪里?收入以哪種產(chǎn)品/服務(wù)，從哪個階段，以哪種方式來獲得?收入的可持續(xù)性(黏性)、爆炸性增長潛力如何獲得?成本怎樣革命性地降低?自我可復制，是否存在擴張瓶頸?如何構(gòu)建高競爭門檻，如何掌控核心資源，讓他人不可復制?如何設(shè)計與重組系統(tǒng)性的價值鏈?