從戰略事業部到優異中心:企業組織與核心競爭力

在談到核心競爭力時，普拉哈拉德和哈默爾用了相當篇幅論證戰略事業部(strategic business unit， SBU)的組織架構形式對企業獲得核心競爭力的掣肘，這不得不讓人聯想起另一種新型組織架構—優異中心(center of excellence， COE)。韋爾奇在通用電器的組織變革，就是COE式的。可以說，COE正是產生于核心競爭力理論盛行背景之下的一種全新的組織架構形式，它吸取了稍前的流程再造、時下的并行工程、產品全壽命管理等多種理論思潮。因此，我們不妨從SBU和COE的比較入手，來看看普拉哈拉德和哈默爾的企業核心競爭力理論是通過什么樣的組織形式實現的。

普拉哈拉德和哈默爾對核心競爭力的定義有一個關鍵描述，就是“其他公司難以模仿和超越”。這需要擁有出眾的競爭能力，包括技術、市場和管理上的多種能力。傳統的SBU也重視這些能力，經理們也知道要在現有基礎上獲取和提高這些能力，就必須從內部實現改進，從而實現組織能力的提高。但這種提高由于受到傳統思維方式和部門壁壘的束縛，往往不能取得良好效果。COE則直接從改變組織架構的方式來實現對競爭能力的獲取。通常對COE的構建有兩種方式，一種是直接對企業內部已有的卓越單元挖掘改進，另一種是搭新臺子唱新戲，直接成立新的COE。一般來說，所謂內部挖掘，就是企業通過對部門的績效評價，來尋找在技術、流程管理或成本管理等方面存在卓越潛力的單位。如果這些單元與企業戰略發展直接相關，就可將其授權改建為企業的COE，按照COE的管理模式和管理機制重塑部門架構。所謂搭新臺子唱新戲，就是在企業的發展過程中，根據企業戰略定位，直接建立與企業核心競爭力相關的關鍵能力(如器件、組件等)的全新且獨立的COE。直接建立COE并不一定是“一張白紙”式，搭新臺子完全可以運用而且也必須運用現有的建筑材料，可以把原有的同關鍵能力相聯系的部門、業務單元中的那部分單位抽取出來進行整合而實現。

為什么SBU會對核心競爭力造成局限?是不是SBU就一無是處?對此必須用歷史的眼光來看。從本質上講，SBU是適應大批量生產、大規模制作需要的。在低成本戰略下，SBU不失為具有優勢的組織模式。正是有了SBU，才有了大公司乃至跨國公司的迅猛發展。但是，對于以創新為主、以知識管理為主的新經濟來說，SBU就不一定適用。普拉哈拉德和哈默爾認為，正是在核心競爭力的獲取上，SBU表現出了不足。SBU在不斷的發展中，自身獨特能力可以得到不斷提升，但與此同時，蘊涵這些能力的員工會被看做為該SBU獨有的資產而被儲存起來，以避免使自身的能力受到影響。這種現象非常普遍，會嚴重影響信息共享和知識增值。它不僅不能使無形資產在企業內部順暢地傳遞，也對企業核心競爭力的獲取造成了負效應。即便是為了企業的發展而要把掌握特有能力的員工從甲部門調到乙部門，也往往阻力重重。與此相反，COE的一個基本特征就是成員或者單位擁有的競爭能力能夠而且必須為企業的其他成員或單位所使用和共享，這是成為COE的一個決定性條件。當然，實現這種資源和信息的共享不是一蹴而就的，需要從軟件和硬件兩個方面給予支持，這包括強有力的信息化平臺進行支撐、交流和信息傳播機制的建立、跨業務部門工作方式的形成等等。有了共享平臺，COE就能呼之欲出。

資源的投入也是SBU的一個短板。作為企業的一個分支，SBU不可能也不會獨自承擔起做強做大核心產品的職責，也沒有能力獲取相應資源。當企業只有一個項目時，SBU通常擁有足夠的資源可以滿足這個項目從需求分析、設計、生產到客戶服務這一生命周期的要求，但是隨著項目的增多，企業擁有的最優資源是有限的，SBU就會捉襟見肘。多數SBU架構的公司往往業務攤子鋪得過大，就與此有關。更重要的是具有核心競爭力的資源只能從內部配置，外包式經營無法獲取核心競爭力的資源。有些企業為了瘦身而大量外包，往往會對核心競爭力造成后患。任何公司經理都要明白，剝離或者外包的部分必須不屬于你的核心部分。本田和克萊斯勒的一個重大經營差別，就是本田不惜巨資投入一級方程式賽車，而克萊斯勒則靠外包來生產發動機。SBU架構不采用外包或者貼牌生產就不足以維持其規模，這成為企業組織的一個瓶頸。COE架構的好處在于公共資源的共享，它可以將專業化的發展與組織的建設緊密結合，將面向全企業的共性通用資源進行新的規劃和部署、整合，共用資源由統一的部門來負責，避免重復建設和重復運行，提高資源利用率。也就是說，COE要充分體現并實現面向流程的統籌管理，從企業整體發展角度進行相應的專業規劃，而不僅僅面向某一個部門。

普拉哈拉德和哈默爾認為，企業的核心競爭力可以通過對關鍵業務技能的逐級分解來分析確定，由戰略活動分解到關鍵業務技能，再由每一種關鍵業務技能分解為“部件”和“子部件”，這些關鍵性“部件”是企業識別和培育核心能力從而獲得競爭優勢的關鍵。通用電器公司在運用COE模式實現多型號管理過程中，踐行了這種方式。它們將產品分解成為多個類別的組件，讓每一類具有相似性(包括資源、設計以及制造的相似性)的零部件或組件由某一個COE 負責，分別成立了結構部件COE、翼面COE、轉動部件COE等等，將這些組件或零件在多個型號項目上實現共享，在每一類組件上開發出自身獨特的能力，從而獲取了自身的核心競爭力。普拉哈拉德和哈默爾定義的核心競爭力所指的能力是系統的整合，COE面對產品時，不僅僅面向技術，而且要面向產品全壽命過程，對于某一個部件，滿足從需求分析、設計、生產、交付到客戶服務整個生命周期的要求。這樣的COE是綜合了各種資源并且從事專門領域的研究和生產的一個資源相對集中的實體，可以實現企業核心能力在多項目間的共享。

創新是核心競爭力的要求之一，創新提升核心競爭力，核心競爭力支持進一步創新，二者相互促進并螺旋上升。德魯克早就指出過事業部制適用于制造而不適用于創新的問題，普拉哈拉德和哈默爾進一步指出，在沒有找出核心競爭力的情況下，各戰略事業部只可能追求手邊顯而易見的創新機會，而缺乏從隱性知識到顯性知識的創新型轉化。針對這方面的問題，COE在組織形式和平臺建設兩個方面有著對SBU的突破。為了提高創新能力，快速實現從概念生成到研發再到交付產品，COE在組織形式上比較靈活，既可以是實體，也可以是虛擬團隊。作為實體組織，COE可以是面向產品或面向資源的，作為虛擬團隊，COE可以是面向觀念或面向創意的。它可以是運作型的，也可以是咨詢型的。COE的本質是為員工提供一個創新的平臺和空間。這種平臺可以是多種形式的，比如定期或不定期的研討會，比如開展工作時緊密的或松散的團隊，比如專用于發布各項工作及學習進展的信息化平臺等。COE在團隊內部以及團隊之間鼓勵交流、學習，采取相應的激勵機制保證及推進信息溝通，從而使員工之間、部門之間相互影響，發現企業面臨的新挑戰新機遇，使他們的知識庫升級，產生和開發出新的知識和能力，進而將技術和能力轉化為企業的競爭能力。

隨著企業的發展，內外部環境的變化，企業的核心競爭力也可能隨之發生相應的變化。與SBU的相對一成不變不同，COE有自己的生命周期，有著從建立到發展到維護再到最終衰亡的發展變化。它的生命周期與企業的核心競爭力緊密相關，是顯示企業某項核心競爭力提升或衰退的標志。COE建立階段，是企業對自身核心競爭力選擇和界定的過程;進入發展階段，企業的核心競爭力處于增長狀態，相關資源和能力也開始實現初步共享;當COE逐步成熟后，知識的流動和競爭能力的傳遞尤為重要，它已成為企業中開發、部署和運作的一個必要部分。然而，由于各種原因，隨著某項核心競爭力的相對價值日益減少，其他單位對COE的資源利用也逐步減少，COE也會逐漸進入衰亡階段。因此，COE在發展過程中，可能比其他組織結構更有動力和壓力，需要不斷地創新以維持相關核心競爭力的持有和提高，這樣更有利于企業核心競爭力的維系和發掘。

由于COE是順應核心競爭力的需求而產生的，因此在管理上COE也會有相應的變化?？傮w而言，溝通和激勵是COE組織設計和管理的核心。資源和信息的交流在很大程度上依賴于團隊打破部門、單位和職位之間的間隔，促進團隊成員之間的知識傳遞和轉化。如何更好地調動員工的積極性參與創新，如何更好地組織團隊創造績效，對COE管理者會提出更高的要求。