戰略意圖:從頭腦到心臟

近年來，戰略管理成了企業界熱衷的話題，作為戰略管理強有力工具的平衡計分卡一夜之間也在各種類型企業中風靡傳開，儼然成為解決企業管理瓶頸的“芝麻開門”式魔咒。然而，當企業真正開始推行平衡計分卡時才會發現困難重重。現實中有不少企業，推行平衡計分卡不但沒有使問題迎刃而解，反而又會陷入新的泥沼，進退兩難。不少人發出了這樣的疑問:難道這種西方工具真的在中國水土不服?實際上，稍微深入分析一下便可明白，有的問題不在工具本身，而在使用工具的環境條件;不在運用工具的過程之中，而在使用工具之前。以平衡計分卡為代表的戰略管理工具有一個前提，那就是先得要有戰略。如果壓根沒有戰略，或者把空洞的口號當作戰略，再好的工具也沒用。企業先要有戰略分析和戰略設計，才能談得上戰略執行和戰略評價，先要有戰略，才能談得上戰略管理。

戰略(Strategy)發源于軍事概念，現代的戰略，外延和內涵都逐漸擴展，延伸至政治、經濟等各個領域，泛指統領性的、全局性的、趨勢性的發展指向。對此，普拉哈拉德和哈默爾提出了一個新的術語—戰略意圖(Strategic Intent)，非常形象地說明了戰略之于企業的涵義。

哈默爾和普拉哈拉德認為:戰略意圖就是一個雄心，一種夢想，一種不可擬制的沖動。它是企業的意志動力，能夠激發出企業的熱情和活力，能夠創造出推動企業的智能，指引著企業的未來。同時，他們把戰略分為體系架構和意圖理念兩個部分，將企業的戰略體系架構比喻為“企業的大腦”，這一部分包括了功能配置、資源重組和競爭力獲得等內容;將戰略意圖比喻為“企業的心臟”[mhk17]，這一部分包括了對未來的看法、對自身價值的認定和對成就的渴望等內容。具體而言，戰略意圖是發動機，戰略體系架構是動力傳輸系統，只有將兩者有機結合，才能實現力量和智慧對企業的驅動。

那么，究竟什么是戰略意圖呢?普拉哈拉德和哈默爾描述了它的屬性:方向、發現、命運。戰略意圖就是這三個方面的感覺和意識。

方向的意識(Sense of Direction)，指企業對于構建未來一個長時段(如十年)區間的市場地位和競爭地位的觀點。可以套用一個時下流行的詞匯——愿景。這種對企業未來藍圖的描繪，即“我們要成為什么?”可以據此而確定未來的前進方向。

發現的意識(Sense of Discovery)，指對事業的驅動心態，能夠從紛紜復雜的現實中辨認出著眼于未來的獨特競爭力，包括對事業的執著，即“我們應該干什么?”可以據此而確定核心競爭力的范疇。

命運的意識(Sense of Destiny)，指戰略意圖中的情感成分，它能夠讓員工感知到價值所在。這種情感屬于企業文化的濡染，簡而言之即價值觀，即“我們看重什么?”可以據此而確定企業在進行重大決策取舍時所依據的準則。

給戰略加上“意圖”，昭顯了普拉哈拉德對未來的關注。在進行戰略意圖的界定時，不能簡單從企業現有的資源出發，只看眼前三寸地盤，而要考慮長遠，面對未來的挑戰。這樣的戰略意圖，實際上是對自身定位的再認知，而且還必須是一種全面的、反思的再認知，進而分別對“我們為了什么”、“我們看重什么”、“我們要成為什么”進行思考，最終明確“我們應該做什么”。

戰略意圖如果只停留在想象階段，再漂亮也是空中樓閣。所以，戰略意圖必須擴展到戰略管理。普拉哈拉德和哈默爾在對戰略意圖進一步描述時，論證了由戰略意圖到戰略管理的擴展過程。 他們筆下，這一擴展分三步進行，第一步是“戰略意圖制定”，第二步是“設置挑戰”，第三步是“戰略意圖授權”，由此進入戰略實施。

戰略意圖制定如前所述，需要從“方向”、“發現”和“命運”三個方面進行充分思考，進而做出戰略分析和選擇。戰略分析涉及到企業顯現的和潛在的事關發展的各種關鍵因素，通過分析比較確定相關具體影響因素，進而確定企業的使命、目標和愿景。這種分析的難度在于恰當地判斷。戰略分析中采用眾所周知的SWOT分析法，或者采用廣為傳播的五力模型，看起來并不復雜，但運用的效果卻因人而異。普拉哈拉德的在這一問題上的貢獻，是他強調在具體分析中要進行排除和反證。否則，就有可能使戰略意圖偏離核心競爭力。

制定了戰略意圖，就需要設置挑戰。戰略意圖的實現，肯定要有具體的挑戰性內容乃至具體的創新項目。戰略意圖的形成固然重要，但更重要的是讓管理層和員工都能夠認同戰略，并愿意為其付出努力。在企業的運轉實際中，挑戰也是戰略意圖的明確化，將抽象的戰略意圖轉化成為一個個高于現實但又不脫離現實的具體的目標值，從而激勵員工朝著戰略意圖方向努力。

戰略意圖的實現需要企業每一位員工的參與，這種參與過程也就是戰略意圖的逐級落實和分解的過程。戰略意圖的授權，即運用平衡計分卡等戰略管理工具，使企業的戰略意圖明確而清晰地傳遞到每一位員工，實現自上而下的戰略分解;同時，也使每一位員工的工作聚焦于企業的戰略意圖，形成自下而上的反饋。

注重戰略意圖，能帶來另一個管理變革傾向，即注重創新。一個企業對戰略意圖進行了詳盡分析和確定后，制定出具有挑戰性的戰略目標并付諸實施。為了達到這個戰略目標，上至管理層，下至執行層，都會努力尋求解決問題的路徑和方法，使企業自然而然地關注創新能力。普拉哈拉德和哈默爾認為，實現戰略意圖的最主要手段是競爭性創新，他們以日本企業為例，詳細說明了“建立優勢梯次，尋找薄弱環節，改變競爭條件，通過合作競爭”四種競爭性創新方法。這為企業管理者的實踐提供了一個贏取核心競爭力的發展思路，即在外不斷尋找客戶的潛在需求、走差異化路線，在內實現組織設計形式向團隊合作和戰略聯盟形式轉化。

在戰略意圖上，國內企業尤其是國有企業往往存在一些偏差。目前，很多企業的員工甚至中間管理層往往認為戰略是老板或領導團隊應該關注的問題，同下面關系不大。對于下層來說，充其量只是執行問題。因而，國內企業的所謂戰略，在逐級分解上經常限于實施性分解，而缺乏上下一心的整體性參與。管理層沒有主動授權，員工也不了解企業戰略。這種狀況就很難產生出類似于本田摩托車式的戰略，即由推銷員發現顧客的潛在需求，在高層得到迅速回應，進而上下一心打造出新的核心競爭力的戰略。按照普拉哈拉德的提示，應該在戰略意圖與員工日常工作聯系起來上狠下功夫，真正實現戰略落地。

從大腦到心臟，普拉哈拉德以簡單的語言，道出了企業從戰略意圖到戰略落地的整個路徑的內涵，看似簡單，卻是面向未來的企業發展之道，值得管理者為之深思。