美兆還有很長的路要走

2004年，W. Chan Kim和Renee Mauborgne兩位教授在《藍海戰略》一文中首次提出了“藍海戰略”一詞。他們認為，通過跨越現有競爭邊界重新審視市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求。

2009年，W. Chan Kim和Renee Mauborgne兩位教授進一步論述，藍海戰略的成敗取決于三項戰略主張能否很好的發展和匹配，這三項戰略主張分別是:吸引顧客的價值主張、能使公司憑價值主張獲利的利潤主張、推動員工及合作伙伴等相關利益人執行戰略的人力資本主張。藍海戰略與紅海戰略的主要區別以及藍海戰略能否順利實施都在于這三項戰略主張如何匹配。優秀的藍海戰略執行者必然會在三項戰略主張中同時兼顧差異化和低成本，使公司突破價值與成本間的取舍，開創競爭者難于模仿的藍海 。

在“激戰正酣”的體檢行業“戰國時代”，美兆提出新的健康管理理念，并不斷努力為顧客滲透這種理念，提供相關的健康管理服務，這種經營理念和模式提升了體檢服務的品位和附加價值，為美兆擺脫“紅海”—紛繁復雜的體檢行業的血腥競爭，開創“藍?！薄碌氖袌隹臻g創造了條件。然而，在現有基礎上，美兆要想成功實現藍海戰略，還有很長的路要走。

首先，在吸引顧客的價值主張方面，美兆的健康管理理念這一差異化理念能否有效吸引顧客還面臨考驗。美兆圍繞健康管理理念衍生出很多策略，針對檢查改善的管理班等服務種類試圖滿足顧客的潛在需求。然而，很多顧客對美兆健康管理的善意提醒沒有產生共鳴，美兆的這種基于價值主張的策略是否一針見血的切入顧客的利益訴求點，是否還有繼續改進和完善的空間，是今后美兆應該著重考慮的問題之一。與此同時，盡管健康管理理念在體檢行業中是新的價值創造點，但是并非不可模仿，美兆需要就此理念在現有基礎上進行深耕，如果處理不好，很可能無法擺脫與傳統行業的競爭。

其次，在能使公司憑價值主張獲利的利潤主張方面，美兆還沒有相對成熟的盈利模式，美兆要想憑借健康管理這一價值主張獲益，必須同時追求差異化和低成本，以打破價值-成本之間的替代取舍關系。從市場定位方面來看，美兆定位于高端顧客，然而在金字塔尖跳舞，必然導致規模化擴張的困難，以及利潤增加的局限性。從美兆產業鏈多元化的擴張來看，雖然有可能增加美兆的利潤點，但是由于該策略的排他性不強，很可能導致成本結構的無謂增加。因而，美兆應該剔除掉公司長期以來收效甚微、占用了大量資源但績效不明顯的價值因素;減少那些超過消費者實際需要，徒然增加成本的價值因素;增加那些為吸引特定顧客而不得不做的、資源短缺但對績效貢獻最大的價值因素;創造能夠改變行業戰略定價標準，為公司提供新價值來源的價值因素。通過“剔除-減少-增加-創造”這樣的路徑來實現自身的利潤主張，才是王道。

再次，從推動員工及合作伙伴等執行戰略的人力資本主張來看，美兆順應國家法律法規要求，采用委托經營模式尋求推行健康管理理念的合作伙伴，值得肯定。然而，如何實現員工及合作伙伴的激勵，調動其積極性使戰略順利實施，提升戰略的執行水平，也是美兆要考慮的問題。

總之，美兆要順利實現藍海戰略還有很長的路要走，只有實現三項戰略主張的合理匹配，才能沖破紅海，闖入藍海!