施崇棠：檢討華碩

采訪 朱雪塵 陳培嬋

最差的棋路是有攻無守，認為掌握主動性就是一直攻擊的下法是錯誤的，主動性意味著永遠能夠控制局勢，攻守都可以由自己操縱。

年輕的世界500強華碩電腦同樣沒有避開席卷全球的金融危機。2009年1月，華碩董事長施崇棠來到位于美國西南部的賭城拉斯維加斯，參加全球最大的消費性電子展(CES)。此次參展，華碩帶去了從行動電腦、觸控電腦到分享電腦的多款最新產品，以其強大的技術研發實力和對用戶體驗的把握，重新定義了移動網絡的價值，讓電腦真正成為了連接生活、與人分享的隨身伙伴。

可幾乎與此同時，華碩2008年第四季度的財報傳來，華碩在經歷19年高速發展后發生了首次虧損，凈虧損達27.98億新臺幣(約合8224萬美元)，令投資人與員工同感震驚。面對媒體的詢問，施崇棠曾表示“整個戰爭才剛剛開始”、“華碩要拼到底”。

時過不久，2009年第一季度剛剛結束，這家公司卻又以驚人的速度扭虧為盈，實現凈利潤4.54億臺幣。第二季度，亦有6100萬的營運獲利進賬。在導致雷曼兄弟等國際巨頭一夜倒臺的金融危機下，這樣的一份成績，顯然有種讓外人霧里看花的神秘。

“這段時間，我們都面臨著很大的壓力，因為要不斷逼著大家去真正地面對真相，然后找出為什么還有一些事情沒有做到、做好。”坐在《英才》記者面前的施崇棠并沒有掩飾或者回避之意，“經過不斷檢討，我們發現只是用匯率、庫存這些原因解釋虧損是不充分的，一定還有一些更根本的因素。”

面對最大的危機

直面冷酷的財務報表，施崇棠意識到華碩是遇到了20年來最大的危機。

19年來一路高速成長的華碩，直面從未遇到過的冷酷的財務報表，讓施崇棠意識到華碩是遇到了20年來最大的危機。

“我一直有一個想法，企業本身會面對各種可能的挑戰，最好的方式就是很成熟地面對它們，因為事實本身就有真理在里面，在那個時候面對整個企業有史以來第一次的虧損，所以肯定有它的意義在里面。”

看到財務數據的時候，施崇棠的第一個想法是“為什么與原來想象的差那么多?”

但是很快，施崇棠就認識到，“只要能夠平心靜氣地面對真相，便可以很快找到關鍵因素，庫存、匯率都不是根本原因，應該去追究更基本的環節，也就是價值溪流。”

所謂的“價值溪流”是指企業的產品設計、采購、制造、銷售、物流、財務、人力資源等環節構成的活動鏈條。“價值溪流強調不能夠掉棒，絕不放棄。”一個好的價值溪流一定是非常暢通的，不斷地追求完美。

也就是說，盡管華碩虧損的導火索是庫存、匯率，但這些都只是價值溪流上的單個環節，單個環節出現問題則說明整個鏈條有缺陷，而這是施崇棠和華碩與眾不同的反思。

其實，經濟危機中親赴一線掛帥的老將并不止施崇棠一位。在臺灣企業中，郭臺銘第一個走到一線，2009年4月，郭又立下誓言，“鴻海股價回來，才會退休。”

在大陸，有“中國IT企業教父”之稱的柳傳志于2009年2月5日也重新出任董事局主席，誓言帶聯想走出低谷。

雖說都有老將掛帥出征，但是老將們卻有著不同的風格：聯想大拆大合，將產品部分劃分為think和idea兩大產品集團，之后又組建成熟市場及新興市場兩大業務集團，最近又引入泛海作為戰略投資者。

宏碁創始人施振榮則重分板塊，根據Aear、Gateway和eMachines等品牌劃分進行重組，分成臺灣的品牌和財務管理總部及歐洲的營銷及業務總部。

相比之下，施崇棠則把所有的精力都集中于重新梳理華碩“價值溪流”上的每一個瑣碎環節。

表面上的越阻代庖，卻正是華碩減虧迅速的關鍵，而這從華碩的歷史可以得到印證。

20年前，童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄四人辭去在宏薯的工作，共同創建華碩。1994年施崇棠放棄了在宏碁電腦事業群總經理的職位，應邀加入華碩。此后，理工科出身的施崇棠及創業伙伴們正是憑著對品質、創新的苛求，才推動華碩從像個實驗室似的企業一直到成為全球主板第一。華碩能在臺灣如此競爭激勵的IT工業群中能夠生存并發展為世界500強著實不易。

從主板、顯示卡到筆記本電腦、網絡產品，從一家小而美的公司發展到3C整合的“巨獅”，再到2008年進行的代工與品牌分拆，在整個成長的過程中，施崇棠印象中的華碩無時不在接受開放性的競爭，也無時不在強化自身的機能。因為在施崇棠看來，要想在如此激烈的競爭中求得生存，只有比對手反應更快，產品更強，華碩的例子或許告訴人們：真的是只有偏執狂才能生存。

可對管理細節的偏執和狂熱，也讓華碩曾因為財務上的相對保守招致資本市場的批評，但是施崇棠寧愿利用困境慢慢地檢驗其價值溪流，也不想因為一時的財務危機而急功近利，這是他堅守的經營哲學。

檢視鏈條的時刻到了

“打造價值溪流時，華碩有兩個重要的DNA：創新與完美。”

早在7年前，施崇棠就借助精益六標準差來理順華碩的價值溪流。華碩的中高層領導扮演推手角色，分為黑帶、綠帶、盟主等，大家各司其職，以減少流程中的瑕疵和浪費，追求“零缺陷”的商業完美，進而實現低成本高產出。

百年不遇的經濟危機之后，施崇棠認為重新檢視鏈條的時刻到了，因為“價值溪流的順暢與否并不能在順境中得到完全的檢驗”。

對于一家19年來在財務上一帆風順的企業來說，這未嘗不是一個檢視自己的機會。施崇棠打了一個比喻，“現在的形勢就像是一只足球，上面的每一個面都代表著一個戰場，要贏得戰爭就要在價值溪流的每一個環節都做到精益，這樣才會打準、回速才會快。”

為了應對危機、做到價值溪流的“精益”，施崇棠花費了很多心思。

首先，華碩從危機中吸取教訓，削減庫存及營業費用；其次，財務問題成為華碩內部作戰會議上必須要溝通的內容。另外，因為戰爭要打得更加精細了，所以在作戰會議上，大家做完綠燈思考(贊同某觀點)之后還要繼續做紅燈思考(反對某觀點)，真正地碰撞思想。

帶來的直接結果是：2009年第一季度實現凈利潤4.54億臺幣，較上季凈虧損27.98億有很大改觀。

如果說這些只是應對危機時采取的應急措施，那么追求完美的價值溪流則是施崇棠的殺手锏。施崇棠進一步解釋道，“打造價值溪流時，華碩有兩個重要的DNA：創新與完美。”

“創新”是從無到有的過程，可以是創新產品，也可以是創新消費者的需求，比如EeePC的推出。而“完美”則是包含技術、速度等多方面的“全品質管理”。

然而，要達到“全品質管理”并不容易。最近，施祟棠將精力重點放在了美學創新策略上，鼓勵員工做設計思考。以2009年6月推出的第三代EeePC貝殼機為例，堅持“設計先決”的概念，為了保證機器外觀的輕薄圓潤利落，設計師將所有I／O接口隱藏，只外露最常用的電源接頭，并且設計了兩項專利，VGA接口吸附在機器底部，LAN口彈簧撥片設計都完美的保證了貝殼機的輕薄度……

施崇棠希望華碩能夠像蘋果公司一樣，在產品設計上更勝一籌。

只是，隨著戰爭進入白熱化階段，即使是做到了設計無可挑剔、品質堅若磐石，也不一定能夠勝出。因為在戰場上不僅看實力還要看速度。

按照施崇棠的理解，速度有兩種：一種是對已有產品的及時改進完善、將其置于正確的市場上；另一種則是適時推出新一代產品。

至于前者，華碩接受了教訓——華碩去年推出的EeePC機型過多反而讓對手在速度上勝出，施崇棠認為，這個失誤是因為華碩沒能做到恰到好處，高估了市場的接受速度。而后者，華碩正在向前走，Eee家族的電子書閱讀器將于今年底前面世。

“二流公司”沉淀的戰爭

這既是一場考驗企業積淀的熱戰，又是一場考驗企業耐力的持久戰。

2005年聯想并購IBM全球PC業務之前，華碩也對其做過評估，不過當時的評估結果是整合的風險太大。但是，聯想憑借此次并購一躍成為全球第三大PC廠商。2007年，宏碁收購美國第四大PC商Gateway，超越聯想位居PC廠商第三位。而沒有并購的華碩憑借對創新和品質的堅持，從2007年的第9位上升至2008年的第6位。

對此，正略鈞策管理咨詢顧問黃林分析道，“宏碁、華碩都起家于制造、而后做品牌，聯想則是起家于代理及銷售業務，走的是‘貿工技’路線，所以兩岸企業在發展路線上明顯不同。由于這些不同，對于臺灣IT企業來說，并購只是選擇之一，而對于聯想來說并購卻是實現國際化最重要的選擇。”

這是兩岸IT企業的路徑差別。而華碩，從未涉及資本上的大型并購。

對于大型并購，施崇棠的態度是“不是不能做，但是要很慎重。”

事實上，華碩自1997年開始走多元化道路，推出第一臺筆記本電腦，憑借品質和創新，僅十年多時間發展成為全球前五大筆記本電腦品牌，其發展速度已可見一斑。即便如此，施崇棠還是將華碩定義為“二流公司”。在他看來，二流公司忙于救火，而一流公司總是把事情想得透徹、一次就做對。

“蘋果和豐田是我們的標桿。”置身戰場，施崇棠深知，假設自己是80分，對手是78分，華碩可能會贏；如果華碩是95分，對手是98分，自己還是輸，這是相對的。所以，他為華碩開拓的路徑是二流公司的戰時打法與一流公司的長期戰備并行。“天下沒有說什么都沒有做過，一次就做對，這都是騙人的，務實都要有這樣的過程。其實從心態上來看，這種能夠把自己認為是二流的公司，它變成一流的機會比較大。”施崇棠這樣說，“這是一場沉淀的戰爭。”

用“沉淀”來形容戰爭，施崇棠意指這既是一場考驗企業積淀的熱戰，又是一場考驗企業耐力的持久戰。

渡過危機的終極武器

在施崇棠看來，這次調整遠不止是為應對金融危機而備戰，而是代表著華碩的未來。

在這個戰場上，尤其是危機之下，經濟走勢還不能很好地辨別，企業最容易受到眼前利益的誘惑了。然而，戰爭的形勢卻不容許企業在任何時候采取短視的作戰方案。

其實，相對于做短期的戰略預測，施崇棠偏向去考慮企業的相對競爭力——市場地位、創新力、生產力——精益哲學中三個很好的指標。

施崇棠說，“有些人喜歡談戰略、做預測，但是我通常會保留。我更加認同企業本身基本的(如管理、技術、創新等)應變能力，這些才是通過努力可以把控的指標。”

至于從整體經濟形勢判斷行業景氣程度的做法，在施崇棠看來則有些危險，畢竟判斷標準本身可能就有偏差。就像人一樣，企業也有貪、有嗔、有癡，但如果帶有貪、嗔、癡，有私心就看不清楚真相。喜研佛學的施崇棠引用圣嚴法師所說的“面對它、接受它、處理它、放下它”，并把這次在外人看來難以應對的重大事件當作是“修行”。

2009年5月，華碩事業部的大調整便是外界所能看到的最大變化——原有的12大事業群精簡為3個：系統、零組件和手持設備。

其中，系統事業群產品線包括筆記本以及EeePC，由CEO沈振來主管；零組件事業群由公司副董事長曾鏘聲主管；手持事業群則由董事長施崇棠主管。

黃林分析道，這樣的調整改變了華碩原來營銷組織結構以地區劃分的狀況，同時，此次調整既可以精簡了低盈利部門，又可以降低產品設計開發與市場需求存在的落差，“舉措簡單有力，是IT企業渡過金融危機的終極武器之一。”

當然，在施崇棠看來，這次調整遠不止是為應對金融危機而備戰，而是代表著華碩的未來方向，“數字時代華碩有三個方向，Digital Home，DigitalOffice，Digital Person。”

所謂“Digital Person”最重要的產品就是智能手機。2009年2月，華碩與GPS廠商Garmin開始戰略聯盟，生產“Garmin-Asus nuvifone”導航手機，意欲進軍快速增長的GPS導航型智能手機市場。

今年8月，華碩公布到2010年要生產103萬部GPS導航型智能手機。Gartner曾預測，GPS導航型智能手機到2013年會有6億元新臺幣的市場潛能。

智能手機無疑將成為華碩的下一個“明星”產品。而對于“金牛”——EeePC，華碩預估EeePC在今年三季度的出貨量為150萬臺增減10％。這也符合施崇棠所說的“攻守兼備”。

施崇棠喜歡下棋，也常以棋局為例，最差的棋路是有攻無守，認為掌握主動性就是一直攻擊的下法是錯誤的，主動性意味著永遠能夠控制局勢，攻守都可以由自己操縱。

兩刃相交的那一刻

華碩的紅燈思考

《英才》：你怎么定義“完美”?

施崇棠：真正的完美叫做“全品質管理”，是一個360度的完美。完美中包含著技術、速度、品質。比如華碩要大家在頭腦風暴的時候不僅要做綠燈思考還要做紅燈思考。其實過去我們做得不錯，可是現在因為戰爭要打得更精細了，如果紅燈思考沒有做徹底，還是沒有用。所以，紅燈思考變得很重要。

《英才》：華碩危機后的調整中更強調作戰戰略還是管理?

施崇棠：我最近在公司內部推薦一本書，馬利克的《新時代的有效管理》。很多人講管理都是天花亂墜，但是他強調返璞歸真。他說管理就是五件事：管理目標、組織、決策、監督和培養人才。反過來，我們用這五個方面來看華碩的價值溪流做得好不好。

《英才》：華碩的目標是什么?

施崇棠：筆電部分，希望到2011年沖到全世界前三名，現在大概是五六名的位置。智能手機比較新，變化也大，我們希望占據一席之地。總目標，我希望至少五年以后能進入“最受推崇的世界級領導企業”的前十名。

把危機當作修行

《英才》：危機后，哪一段時間你感覺壓力最大?

施崇棠：這段時間，我們基本上都是面對很大的壓力，因為要不斷逼著大家去真正地面對真相。

過去的創新，比較像大炮，一炮打過去，大概就打贏人家，現在的創新要打得很準，所以變成創新跟整個的戰略戰術，兩個都要結合在一起。華碩調整為三個事業群，有這樣的原因。這是三個不同的價值溪流，分開以后可以更專注。

《英才》：哪些方式可以緩解壓力?

施崇棠：學禪、學佛，這是非常好的，這不是一種消極的想法。如果真正融會貫通，可以把危機當作一種修行。

《英才》：你學禪的方式是什么?

施崇棠：很多人執著地去談閉關，我倒不這么認為。我覺得萬事萬物都是相通的，都有很多佛理在里面。當你能夠更空的時候，便有可能更誠實更勇敢地面對它。如果不是太執著于閉關這樣的問題，反而更有利庖丁解牛、抓住背后的東西。

《英才》：危機前后，你對佛理的感觸有變化嗎?

施崇棠：危機的時候很多人笑說，為什么只有我在內部安慰大家，這個事情不是很嚴重嗎?我覺得要看對待事情的態度。你并不是不面對真相，但是要看你的接受度，這就要考驗你的修行了。事實本身就是真理，兩刃相交的那一刻，你的心要非常澄澈，然后要完全地面對。面對同樣的危機時，人可能會做出不同的反應，從佛法講，這些會影響后面的業力。

《英才》：怎么看待你個人對華碩的影響?

施崇棠：應該會有相當的影響，但我認為應該不會造成所謂的“單一化”。