“棄兒”Ａｖａｙａ ９年成新貴

數年間，Avaya先被分拆出來，又被私有化，經過資本運作后發生了哪些變化?

商場上的變幻常常超出人們的想象。2007年，當Avaya謀求將其部分或全部資產出售時，北電網絡曾是傳聞中的競購者之一。最終，Avaya被Silver Lake(銀湖)和TPGCapital(德克薩斯太平洋)以83億美元私有化。

兩年后，北電網絡卻宣布申請破產保護，各大主營業務相繼被拍賣。9月11日，北電網絡的企業解決方案業務最終被Avaya以9億美元收購。

其實，Avaya曾經不過是朗訊的企業通信部門——2000年，在互聯網泡沫破滅之際，Avaya帶著7.8億美元的短期債務從朗訊剝離出來的。當時，Avaya的處境被形容為一次“海葬”，它失去了大公司的庇護，被扔進極度蕭條的通訊市場中，只有自生自滅。

如今，Avaya又遇到了經濟危機引發的通訊市場萎縮，這一次，它卻活得很好。在2009年全球企業通信市場規模會下降20％-30％的形勢下，Avaya成為市場上僅存的兩家盈利公司之一，而北電網絡卻成為這一輪經濟危機中第一個申請破產的高科技公司。

數年間，Avaya先被分拆出來，又被私有化，經過資本運作后發生了哪些變化，使得它能夠鳳凰涅榘?Avaya又有怎樣的野心?

見到王昀時，他成為Avaya中國公司總經理剛四個月。這位新加入者，為我們講述了他眼中曾經的“棄兒”，是如何發展壯大的。

分拆之后更專注

逐漸剝離了非核心業務，在獨立后進行了多次大并購，增強主營業務。

Avaya這個名字雖然只有九年的歷史，但它的血統卻可以追溯到100多年前創立的美國電話電報公司(ATT)。1995年，朗訊從美國電話電報公司分拆出來，五年后，朗訊又剝離出Avaya。

如果Avaya一直困頓于大公司龐雜的業務之中，它會是怎樣的命運?也許類似現在北電的企業網，雖然擁有不錯的產品，但由于長期得不到足夠的資金支持，決策速度也較慢，市場的話語權越來越小。

獨立之后的Avaya做的最重要的一件事情就是明確自身的業務方向，它原來有許多個業務部門，雖然像企業布線等業務利潤也較高，但由于業務布局過于分散，并沒有形成自己的核心競爭力。Avaya逐漸剝離了非核心業務，在獨立后進行了多次大并購，增強主營業務。

“這家公司給我的第一印象就是專注。”王昀說。加入Avaya前，他服務于行業中強勁的競爭對手思科，任中國區副總裁兼思科中國合作伙伴事業部總經理。

經過一系列的重組動作之后，Avaya已經縮減為三大業務板塊，即統一通信、聯絡中心和中小型企業通信解決方案，而它們的核心都集中在語音通信領域。

在經濟危機席卷全球的情形之下，Avaya的業績仍保持平穩，很大程度上與它獨立后進行的全面轉型有關。一位通信行業資深人士告訴《英才》記者，從通信業的整體來看，基礎的網絡設備成長已經放緩，相對而言和用戶應用聯系緊密的業務更有前景，而Avaya的業務正踩在行業的新增長點上。

根據市場調研機構FrostSullivan的數據，Avaya在2008年全球音頻會議市場占27％的市場份額，而在中國區，Avaya在聯絡中心和IP通訊市場上都占據首位，其中2008年Avaya在聯絡中心的市場份額達26.7％，比2007年增長了5％，是唯一市場份額超過20％的公司。

“統一通信”是現在很流行的詞匯，它一般是指各種通信方式的融合。由于統一通信能較大地改善企業內外部的通信效率，近幾年市場規模迅速擴大。2006年全球統一通信應用銷售收入為3.63億美元，2007年已達到95.2億美元，有樂觀的估計2012年將達到159.2億美元。

現在各個IT或通訊巨頭紛紛推出自己的統一通信業務，他們卻有各自不同的切入點。思科的統一通信是將語音、視頻、數據整合到同一個平臺上；微軟是從操作系統出發；Avaya更多的是基于自己在語音通信的優勢，要統一通信跟企業的應用融合起來，形成一整套有規則的企業統一通信的解決方案。

王昀認為，無論是統一通信還是聯絡中心都要以應用為核心，就像“修公路，不是只把水泥運到就行了”?；贏vaya這個平臺進行應用開發，不斷推出功能更強大、更豐富的軟件，成為Avaya目前的業務重點之一。

全套的“思科系”高管

當Avaya再一次被打包上市時，一定會比現在強壯很多。

當王昀加盟Avaya，人們不禁被這家公司從全球到中國區，全套的“思科系”高管吸引了眼球：Avaya的現任董事長查爾斯·吉恩卡羅(Charbs Ofancarlo)是前思科首席開發官，被認為是思科的第二號人物；CEO凱文·肯尼迪(KevinKennedy)也曾在思科工作過八年，擔任服務提供商業務部和軟件技術部高級副總裁；新任亞太區總裁約翰·迪盧洛(John Di Lullo)曾在思科擔任全球分銷副總裁。

高管的大幅調整并不意味著一定有戰略性的方向改變，早在私有化之前，Avaya就已經在醞釀一系列的變革措施。如果說當年的分拆，讓Avaya擁有了一個航行的大致方向，私有化則讓這只大船的目標更明確，并且前進的速度更快。

Avaya清晰地提出，軟件和服務這些附加值更高的產業將是自己的重點投資領域，并在流程簡化、解決方案、客戶服務、內部采購、IT系統等16個方面進行調整。

雖然資產剝離出來，但9年前的Avaya在公司文化、管理風格等方面還是有一些大公司和傳統電信公司的“遺風”——權責不夠明確、辦事效率不高、流程不簡化等。

“管理的東西講起來可能很簡單，但是做起來，卻需要很大的耐心和執行力?！蓖蹶郎先魏?，對銷售人員的考核由原來的月評變成周評，大家每天的日程安排和工作內容都放到網上，“任何一個經理要約我，不用給我打電話，看我的日程安排就可以了”，王昀說他也會時不時地抽查一下員工，看他們是否只是敷衍了事。

除了提高運營效率，如何更加關注客戶需求，敏銳地捕捉整個行業發展的趨勢，是Avaya另一大側重點。老牌的通訊巨頭北電之所以會破產，不是因為它的研發實力不強、產品不好，而與它對市場重視不夠，前沿技術的研發沒有踩上市場的節拍。

北電踩上的地雷正是Avaya要避免的陷阱。當Avaya涉及的領域被精簡到三大部分，它的市場觸角卻在不斷地四處滋生。

Avaya正在大力推行新的渠道銷售模式，并提升間接銷售的比例。目前這一比例大約為60％。相比之下，思科每年通過IBM、惠普等公司銷售的產品達數十億美元，而通過合作伙伴銷售的業務有時甚至占到七八成。Avaya希望未來幾年內將間接銷售的比例提高到80％-85％左右。

Avaya中國雖然已經是以渠道銷售為主，但還需要對渠道策略進行調整和優化?！搬槍Σ煌男袠I、用戶、地域，應該有更多的合作伙伴跟我們一起做這方面的應用。”王昀說。上任三四個月，已經有神州數碼、長虹佳華等成為Avaya中國區增值分銷商。

Avaya花了四年的時間，實現了分拆后的首次盈利。被私有化的2007年，Avaya的銷售額為50億美元左右。當它再一次被打包上市時，可能會比現在強壯很多。也許，一切只是時間問題。