趙小剛：中國南車上市一年

百歲寡頭企業(yè)驚變

一個具有壟斷色彩的巨頭，怎樣持續(xù)提升競爭力？一個有著沉重歷史包袱的企業(yè)，如何進行深化變革？一個高鐵時代的寵兒，會怎樣分食千萬億的市場大蛋糕？一個“年齡”最大的子企業(yè)已有112歲的國企，能開動多強的創(chuàng)新馬力？一個被推到風口浪尖上的上市公司，又會如何面對投資者不斷的嚴厲拷問？

這是一家嶄新的公司，在金融風暴橫掃全球的2008年8月18日和21日，分別在上海和香港兩地上市；這是一家古老的公司，下屬企業(yè)里面有8家企業(yè)超過100年歷史。

由于是中國軌道交通裝備制造龍頭企業(yè)，中國南車股份有限公司（以下簡稱中國南車，601766.SH、1766.HK）上市一年來，備受資本市場追捧，到今年7月中旬，中國南車A股股價上漲了1.4倍，遠遠跑贏同期大盤。

鐵路車輛領域僅有兩家核心央企被業(yè)界并稱為“雙寡頭”，中國南車與另一家央企在機車、客車、貨車、動車組及車輛配件中，占據(jù)95%以上的市場份額，根據(jù)聯(lián)合證券的報告顯示“在可以預見的五年之內，市場上尚無法對雙雄壟斷格局形成威脅。”

在中國已經進入高速鐵路時代的大背景下，中國南車隨之駛入一個行業(yè)持續(xù)景氣的時間隧道里。誰擁有更先進的核心技術？誰更有行業(yè)話語權？現(xiàn)在還不能一概而論，但可以確定的是在國有資產證券化以及公司治理上，中國南車無疑跑得要快得多。

在中國南車董事長趙小剛看來，掌控的企業(yè)不出軌，就要時刻保持危機感。以古代四神獸——青龍、白虎、朱雀、玄武為圖案雕刻而成的四方石柱，擺放在中國南車大廈頂層的貴賓接待廳中心，構成一個兼具西式開放和中式隱秘的空間，而墻上的壁畫則是趙小剛鐘愛的梅花。他對《英才》記者說，“企業(yè)時時刻刻在過冬，幾乎沒有春天，就像梅花盛開總是轉瞬即逝的”，他提醒我們企業(yè)每天都活在危機中。

除此之外，還有一個設計也很特別。董事會會議室里，有一幅大型油畫，以天堂鹿群為主題。趙小剛將這意境解讀為“它能讓人感到東方式的和諧與安詳，很像天上人間。董事會不要搞得太嚴肅。”

在采訪之前，《英才》記者就曾經聽說中國南車對西方先進技術兼收并蓄，也聽過趙小剛“1元資金引進技術，就要配以3元資金消化吸收”的投資理念，中西融通或許是我們探討中國南車迅速崛起的一個切入點。

整個采訪中，趙小剛一再強調：“產權制度的變革是企業(yè)變革的動力之源”。

在《中國經濟改革三十年歷程的制度思考》一文中，經濟學家吳敬璉認為：“一個國家的經濟發(fā)展，通常是由兩個‘車輪’驅動的：一個是技術，另一個是制度。”國家如此，企業(yè)又何嘗不是如此。

新近在閱讀馬立誠所著《交鋒三十年：改革開放四次大爭論親歷記》一書后，趙小剛頗有感觸：“（做企業(yè)）要把握住大勢。因為在一個國家、一個經濟體中企業(yè)是很渺小的，企業(yè)不能逆歷史而動，而要順應潮流，順勢而為。只有把握大勢才能有所作為。”

但問題的關鍵是，一個具有壟斷色彩的巨頭，怎樣持續(xù)提升競爭力？一個有著沉重歷史包袱的企業(yè)，如何進行深化變革？一個高鐵時代的寵兒，會怎樣分食千萬億的市場大蛋糕？一個“年齡”最大的子企業(yè)已有112歲的國企，能開動多強的創(chuàng)新馬力？一個被推到風口浪尖上的上市公司，又會如何面對投資者不斷的嚴厲拷問？

脫鉤9年瘦身

改變“洗澡”尚且如此之難，在中國南車的整體改制中，從400多家企業(yè)清理合并成為90多家的過程，其間的艱難可見一斑。

人們總是先見到現(xiàn)象再去總結規(guī)律，而成功者卻是因為把握了規(guī)律，而預見了未來。

2009年3—6月，面對強勁的國際競爭對手，中國南車接連獲得突尼斯、沙特、新加坡三國4項海外大單，涉及金額高達數(shù)十億元人民幣。

不僅國外斬獲頗豐，在國內時速300公里以上動車組的招標中，320列的市場份額，中國南車有望獲得50%以上的份額，而在未來時速350公里的市場爭奪中，南車仍有可能依靠自身一流的技術實力，取得更多的訂單。

這并不容易，因為在2001年初，中國南車還是一家典型的計劃經濟企業(yè)，沒有多少市場意識和競爭能力。

如果沒有始自2001年的一系列變革，就不會有中國南車今天的國際一流技術實力和市場運作能力。

而趙小剛眼里的機遇就是膽量。“機遇大家都能看到，沒有那么神秘，只不過有一些人膽量大就抓住了，因為抓住機遇要冒一定的風險。”現(xiàn)在說起來中國南車當時的改革或許很輕松，但是經歷過那段歷程的人都覺得做起來很難，而最大的難點就是轉變觀念。

從大的環(huán)境上來說，2000年中國南車集團成立以后，雖然表面上脫離了鐵道部的體系，而歸屬國資委，但是由于鐵道部是南車的唯一客戶和行業(yè)管理者，所以中國南車仍然沒有辦法擺脫“衣食父母”的“蔭蔽”。如果進行產權體制改革，引入戰(zhàn)略投資者，就必然會觸動原有體系的格局。

幸運的是，中國南車的改革占到了天時。世紀之交，國有企業(yè)改制已經成為不可逆轉的歷史潮流，而正是大勢所趨的力量，讓中國南車和“膽大”的趙小剛有了機會，打破原有計劃經濟的束縛。

基于此，以趙小剛為核心的領導團隊選擇了一條最為切實可行的道路，“先不進行集團層面的改革，而是從基層做起”，中國南車股份有限公司董事會秘書邵仁強告訴《英才》記者，即使如此“以趙總為首的團隊在觀念的轉變上還是做了大量的工作”。

自清末保路運動收歸國有，中國南車就一直沿襲計劃體制，雖然解放后也有興盛發(fā)展，但畢竟脫離了市場很久，在這樣的情況下，“大家都習慣了這么多年的傳統(tǒng)，改革實施起來很不容易。”邵仁強告訴《英才》記者。

談及曾經的困難，趙小剛舉了一個很簡單的例子：一家五六千人的工廠，每年洗澡的水費就要上千萬，離退休職工洗澡都不收費，水資源浪費很嚴重。但是隨著中國家庭生活水平的提高，很多家庭都已經有了自己的浴室衛(wèi)生間，于是企業(yè)就對公共浴室采取了收費的制度，這樣為企業(yè)節(jié)省了大量的開支。但這一做法在當時卻遭到了很多老工人的反對，甚至有些老工人說：“你們這些年輕人，根本不懂當年‘二七大罷工’的成果之一就是洗澡不要錢，這是我們爭取來的權力。”

改變“洗澡”尚且如此之難，在中國南車的整體改制中，從400多家企業(yè)清理合并成為90多家的過程，其間的艱難可見一斑。

對于改革之難，2002年擔任南車集團總經理的趙小剛其實早有認識。因為在此之前，趙小剛在株洲電力機車有限公司（以下簡稱株機）任廠長時，就已經開始進行老國企如何進行深層次改革的思考和實踐。

1996年，株機第一次出現(xiàn)了招標失誤，原因是株機無法適應鐵道部招標方式市場化這一變化，當年訂單銳減，不僅如此，內部生產經營也表現(xiàn)出對市場化的不適應。

次年，趙小剛出任廠長之后，發(fā)現(xiàn)問題很嚴重。面對當時外部出現(xiàn)招標失誤的重大問題，株機內部依然按部就班安排生產，員工對于市場變化的反應很不敏感。對此，趙小剛強硬推行市場化改革措施，認為市場的變化必須傳遞給每一個職工，于是讓所有的職工都下崗回家。沒有活干，工人就只能拿下崗工資。以此轉變職工的觀念。一切圍繞市場，以銷定產，以產定人，應對市場變化帶來的危機和風險。

雖然亡羊補牢能夠治表，但不能真正從根本上解決企業(yè)不適應市場的問題。

此后，趙小剛便開始著力推進由計劃經濟模式向市場經濟模式轉軌，而其中最重要的就是對勞動人事工資分配制度的改革：由計劃經濟下的行政計劃分配轉變?yōu)槭袌鼋洕鷹l件下勞動合同契約型。用工機制的改變也是最難的改革。

轉軌 徹底變身業(yè)

內專家分析，對中國南車這樣的企業(yè)走上市這條路，融資應是第二目標，第一目標是企業(yè)徹底改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

可以說，趙小剛在株機的改革為此后在南車集團的變革埋下了伏筆。2002年后，在中國南車的整體改制中，勞動人事工資分配制度的改革同樣也是個難題。

“最難的就是產業(yè)結構調整、人員分流的問題，這個過程實際上就是要在調整整合中，提高國有企業(yè)效率。我們從12萬員工減到8萬多員工，還是比較成功的，沒有出現(xiàn)重大的問題。”所有的萬水千山，趙小剛說起來輕松繞過。

南車曾經裁掉了株洲的一家非主業(yè)下屬企業(yè)的很多員工，其中一部分人不理解，于是就有既得利益者煽動鬧事，封鎖工廠。但當時中國南車已經把新業(yè)務注入這家工廠，如果繼續(xù)影響工廠運營，剛有起色的工廠又會繼續(xù)虧損。曾任株機老總的趙小剛親自找到當?shù)卣罱K在當?shù)卣膸椭拢聭B(tài)被平息下去，工廠也得到了發(fā)展。

如很多的改革一樣，南車在改革過程中，勢必要損失一部分人的既得利益，但同時也會有更多的人從中獲益。對于如何理順企業(yè)和員工的辯證關系，趙小剛有自己的理解：“企業(yè)養(yǎng)人靠什么？是靠競爭力。如果為了養(yǎng)人而養(yǎng)人，這個企業(yè)肯定干不好。必須提升企業(yè)的競爭力，才能承擔更大的社會責任，如果企業(yè)垮掉了，養(yǎng)再多的人又有什么用呢？”

除了下崗分流之外，對于分配制度的改革則是另一個重點。現(xiàn)任株機黨委書記劉寧給《英才》記者講了當初的一個故事。

當年一位株機培養(yǎng)多年的技術骨干周光海，要去廣州謀求發(fā)展，當時株機的人力資源負責人很緊張，這么優(yōu)秀的人才流失了，是很大的損失，同時，一旦開了先例，后面還會有多少人才流失也無法估量，于是就動議除了勸說之外，還要采取壓制手段，比如扣檔案，一定要杜絕此類事件。

但趙小剛卻不這么看，他對劉寧提出兩個建議：第一，這位員工離去說明我們的機制不行，留不住人才，要從根本上解決問題，不能采取行政壓制手段，這不適應我們正在進行的改革；第二，簡單地把人才扣在株機，也可能成功，但是效果很壞，留人沒留心，你還可能失去今后在市場上的合作伙伴。

“最后不僅沒有扣周光海的檔案，而且年終獎還按規(guī)定照發(fā)。他離開表明在我們這里的技術貢獻沒有足夠的體現(xiàn)。”劉寧告訴《英才》記者，周光海跳槽到廣州地鐵后，反而促成了雙方良好的市場合作。

不是只有走的人才，也有主動過來的人才，中國南車海外事業(yè)部總經理王憲就是從同行業(yè)公司空降到南車的，而南車的海外業(yè)務拓展正是得力于擁有一批熟悉海外市場規(guī)則的國際化人才。

據(jù)邵仁強介紹，雖然國資委在控制央企管理者薪酬方面有規(guī)定，但是在子公司層面，南車推行的是市場化薪酬體系，子公司領導薪酬高于集團領導的現(xiàn)象普遍存在。這些制度都為南車吸引和留住了大批的各類人才。

在基層公司進行完基本的制度調整之后，趙小剛把南車的改革重點從基層轉移到集團，開始著力進行旗下子公司的重組整合，開始推行“主機企業(yè)集約化，關鍵零部件專業(yè)化，一般零部件市場化，后勤輔助社會化”為核心的“四化”改革，目的就是在提高企業(yè)的生產效率，突出主業(yè)，增強競爭能力。

在整合完旗下子公司之后，趙小剛又抓住時機開始從2004年定下集團整體上市的戰(zhàn)略構想。從而最終完成中國南車從舊的國有企業(yè)向公眾上市公司的轉變。而這一步在趙小剛看來只不過是水到渠成。

南車上市之時，正值金融危機初期，而資本市場也跌落谷底，尤其上市前夜，中國南車前面有7家公司在香港準備上市，但是在路演過程中都撤回來了，因為投資者不認同，而撤銷了他們的上市計劃。中國南車還是咬著牙堅持了上市。

業(yè)內專家分析，對中國南車這樣的企業(yè)走上市這條路，融資應是第二目標，第一目標是企業(yè)徹底改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。上市之后，投資主體的多元化，中國南車的經營思路在發(fā)生著轉變。

“產權制度的變革是企業(yè)變革的動力之源，產權關系變化之后，你的感覺會不一樣。”趙小剛認為作為領導者就要把這種不一樣的感覺傳遞下去，這會對企業(yè)帶來新的變化。

作為公眾公司，中國南車開始高度透明，從原來很少為外界了解的機車制造企業(yè)，一下子變?yōu)橥顿Y者矚目的公眾公司，這讓趙小剛和他的管理團隊面臨更大的壓力和挑戰(zhàn)。

提速 低谷健身

因為技術和裝備投入巨大，南車的資產負債率一度高達70%以上，上市之前的一年多時間是趙小剛最難熬的一段時間，他稱上市為“一場賭博”。

在金融危機之時，GE的首席執(zhí)行官伊梅爾特來華訪問期間，特意拜訪了合作了20余年的中國南車，在與趙小剛談及如何應對金融危機時，伊梅爾特提出：“作為制造業(yè)來講，這種越是金融低迷的時候，也越是我們投資的好時機。”這與趙小剛的“低谷投資”觀點不謀而合。

其實，不只是在金融危機之時，趙小剛的低谷投資理念早在接任之時就已經開始實施。2002年趙小剛就任南車之時，中國的鐵路建設并未大規(guī)模展開，而在那時，中國南車在產權制度變革的基礎上，進行了以技術進步為核心的戰(zhàn)略轉變。

談及執(zhí)掌中國南車9年最大的增長是什么？趙小剛告訴《英才》記者：“應該說不是簡單的產量增長，更重要的是質的提升。產品質的提升帶來的效益更大。相應的，掌握核心技術的能力越來越重要。”

如果說產權制度的變革是推動企業(yè)變革的動力之源，那么隨之推動的便是中國南車的戰(zhàn)略管理之變。

而在南車的核心戰(zhàn)略里，對于技術的引進消化吸收和自主創(chuàng)新并重，是中國南車能夠贏得市場先機的重要一環(huán)。

“依靠市場換技術”曾經是一個頗為流行的說法，但是經過實踐證明，中國的巨大市場卻并不一定能夠換來需要的全部核心技術，但中國南車在鐵道部等政府層面強有力的運作下卻通過消化吸收再創(chuàng)新獲得了核心技術。

據(jù)趙小剛介紹，目前中國南車的高速列車產品已經達到世界先進水平，同時，還具備全球一流的制造基地，無論規(guī)模和裝備水平，中國南車都是全球領先企業(yè)。而在技術研發(fā)上，南車與世界一流企業(yè)可以說是各有千秋。在動車組某些核心的系統(tǒng)集成研究方面還有差距，在內燃機車的發(fā)動機制造方面還有差距，“這些問題我們幾年前就已經意識到，我們通過兩三年的努力可以趕上。”

邵仁強告訴《英才》記者，南車的核心技術目前掌握在一批35歲左右的年輕技術骨干手里，這批南車自己培養(yǎng)的技術精英掌握了世界最先進的機車制造技術。而在未來15—20年南車的技術水平還應處于世界最先進的水平。

為何南車能夠在短短的幾年之內，取得如此快的技術進步，這與南車在技術上的投入有著很大的關系。

趙小剛告訴《英才》記者，“每花1元錢引入的技術，南車都要投入3元錢進行消化吸收。”

不僅如此，南車對于技術上和裝備上的巨大投入，也是其今日市場地位的重要支撐，同時這也是南車為何會在股市低谷時期選擇上市的原因之一。

因為技術和裝備投入巨大，南車的資產負債率一度高達70%，而上市之前的一年多時間是趙小剛最難熬的一段時間，他稱上市像是“一場賭博”。“當時的投入才進行了一半，如果沒有后續(xù)的資金投入，前面的投入可能功虧一簣。”雖然后來事實證明并沒有趙小剛估計的那么壞，但是在趙小剛看來上市雖然時機不好，但是卻讓南車獲得了發(fā)展的先機。

如果沒有前期的投入，南車是不可能在如今2萬億鐵路投資開始就具有了與市場需求相適應的生產能力，也不可能獲得今天的市場份額。

除了對高速列車的研發(fā)投入之外，趙小剛還預見到未來中國城市軌道交通也將出現(xiàn)巨大增長。“2000年的時候，發(fā)改委只批給我們一家地鐵生產企業(yè)的資質，我們堅持搞三家，當時有很多不同意見，可是事實上如果沒有三家企業(yè)，我們怎么可能拿到74%的市場分額？”

與技術進步同時推進的還有管理上的變革。為了學習先進的技術和管理經驗，2000年以后，中國南車開始派管理者出國學習，但回來以后，趙小剛卻講了一句話：“一定要通過自己的思考，不要照搬，不要輕易否定自己。如果你輕易否定自己，那就等于否定了我們這些年快速的發(fā)展。實踐證明了的，你又把它輕易否定掉，這是自相矛盾的問題。”

通用汽車的破產后，通過比較美國式管理和豐田的日本式管理，趙小剛更欣賞后者。“美國人喜歡搞數(shù)字化管理，把什么東西都變成數(shù)字化，實物的東西再轉化成數(shù)字的東西，根據(jù)人的判斷有時候會出現(xiàn)偏差，得到的數(shù)字不客觀，也就不能還原到事物本來，所以你運用這套數(shù)字的東西再指導工作，最后可能費力不討好。豐田不是這樣的，他們實行簡化管理，強調人的作用和一線員工的作用。而在通用汽車，員工就聽領導的，領導讓你怎么干你就怎么干，你不要有思想，人就是機器。而日本的管理，既有嚴格的管理，又發(fā)揮工人的創(chuàng)造性，這種結合起來更適合東方人的文化。所以我們在追求管理的時候一定要琢磨，不要盲目的照搬國外的東西，最后自己的東西都搞不清楚。”

“實際上通用汽車這個企業(yè)最后去解剖，越來越官僚主義，當它發(fā)展成一個跨國公司時，它的福利待遇都很好，員工都很安逸時，它的工作效率已經很低了，特別這種大公司，雖然是上市公司，實際上它的體系已經是一個比我們計劃經濟還要計劃的企業(yè)，缺少活力。而恰恰我們正處于一種變革的過程中，大家都想趕超。”

目前，已經具備國際競爭實力的中國南車，開始參與國際市場的競爭，在2009年上半年先后斬獲4項國際大單。在趙小剛的心中，未來的國際市場或許才是南車真正要拼殺的戰(zhàn)場。

問及趙小剛未來是否還會有更大的單子，趙小剛回答了四個字：“永遠會有。”