誰決定了未來

2008年有一本書在全球風行，淺顯易懂又深受好評，名為《決定未來的10種人》（The Ten Faces of Innovation），是由IDEO總經理湯姆·凱利（Tom Kelley）所著。IDEO公司是全球數(shù)一數(shù)二的頂尖設計咨詢公司，是一家以產品發(fā)展及創(chuàng)新見長的超人氣企業(yè)。湯姆指導眾多的企業(yè)運用創(chuàng)新來改造企業(yè)的文化和戰(zhàn)略思維，以開發(fā)新的商業(yè)模式、銷售方法、產品組合，或者研發(fā)一般的產品或服務。《經濟學家》雜志宣稱：“創(chuàng)新是現(xiàn)代經濟最重要的單一因素。”在這個極需要創(chuàng)新啟發(fā)的時候，作者書中的觀點值得關注。由湯姆·凱利所勾畫出的“決定未來的10種人”所組成的夢幻團隊，或者是說這種夢幻組合的人格思維特質，不僅將改變各大產業(yè)、各種類型組織的規(guī)劃藍圖，而且，在這些人將創(chuàng)意做最極致的發(fā)揮的同時，也激勵我們，使我們自己成為決定未來的這10種人(或具備這10種的人格特質)。

這10種人及其特質，分開來看或許都不是最有能力或者最好的，但如果有人把不同的能量、智慧，和適當?shù)母軛U結合起來，他們就能發(fā)揮驚人的力量。這樣的組合，適用于所有完整的團隊，包括一個國家、一個政府內閣、一個完整的社群，一個組織，一個董事會，或是任何一個項目的工作成員。這10種人事實上分別代表了10種不同的觀察視野、不同的專業(yè)領域、不同的思考方向、不同的作業(yè)習性、不同的行事風格，甚至于不同的價值觀。樂觀地說，這些以團隊合作所組成的力量，足以偉大到“決定未來”或是引導一個人類社群的壯大發(fā)展；消極來看，我們不難發(fā)現(xiàn)這10種不同領域的人或能力，也都存在他們先天的盲點與限制，無法憑借一己之力，去單獨完成一件艱巨的任務，而需要通過他人的提醒與協(xié)助。

作者把這10種人分成以下3大類。

學習類角色方面

◎人類學家。人類學與心理學，是最近乎于自然科學的社會科學了。它藉由縝密的“實地研究”（Field Research）與實驗論證，找出能重復發(fā)生的人類行為模式，能從忠實、純正而深入觀察人類行為中，找出生理上或是心理上的見解與新知（包括商業(yè)活動的形成與產品設計的靈感）。

◎實驗家。不斷的嘗試將新的構想制成原型，從不斷的失敗與不斷的嘗試中，找出務實有效的解決方案。

◎異花授粉者。從各種不同產業(yè)、各種不同文化的差異中，找出跨越領域范圍的探索與研究，并進行融合。

組織類角色方面

◎跨欄運動員。他們的本質，就是永遠在一連串的阻礙下找出前進的路，障礙是其活動本質的一部分，克服障礙是其天職。

◎共同合作人。達爾文說，在漫長的人類歷史里，學會以最有效的方式合作，并能就地取材、能因陋就簡的人，總能占上風。團隊運作過程中總是會發(fā)生資源不到位的情況，包括人、財務、時間或設備等等的不到位，而共同合作的人總能解決這些問題。

◎導演。這個角色是對創(chuàng)新有一份熱情，而對于未來總是充滿著新的點子與興趣。他們時而指揮全局，時而下場模擬，時而鼓舞士氣，時而調配資源。為了找出最滿意的鏡頭，掌握最完美的瞬間，他們必須在制片投資的資金、編劇劃分出的場景與劇情發(fā)展、自己對畫面的高規(guī)格要求、演員的表達之間，找到一個很艱難的平衡點，才能組織成一部完整的好電影。

建造類角色方面

◎體驗建筑師。“體驗”的目的，是要實際了解對于團隊而言“什么是最重要的”，就算是用問的，用實際體驗的，也要試著找出最佳方案。

◎舞臺設計師。一座舞臺，就像一部棋盤，場景與布局的規(guī)劃安排，可以影響整出舞臺劇或整盤棋局，也就是團體的活動。因此，一個好的舞臺是相當重要的，它還可以帶動整個體系的發(fā)展。在組織也是一樣的，把舞臺設計好，員工們一定會更賣命，甚至連內部的潛能都會激發(fā)出來。這就是打造舞臺，把實體環(huán)境轉化成影響成員行為和態(tài)度的“舞臺設計師”。

◎看護人。看護人是創(chuàng)新的基礎，看護人就像服務業(yè)的客服人員一樣，顧名思義，就是“看護”，就是“服務”，盡心盡力把病人照顧好，把客戶照顧好。通常看護人要設法服務顧客，滿足顧客的需求，只要有專責的看護人或客服人員，服務通常都會比較完善。

◎講故事的人。好故事能以各種形式，來發(fā)揮作用。有些人常有機會在團體中公開發(fā)言，除了陳述事件與主張，也要藉講故事來激勵人心，強化溝通與合作。美國現(xiàn)任總統(tǒng)奧巴馬就有很強烈的此種特質。上市公司都有一種職務叫做發(fā)言人，他負責對內對外、對小眾對大眾，說明組織的狀況、遇事的立場與處理事情的態(tài)度，讓外界對公司有相當程度的信息掌握。

每一種角色都有自己的優(yōu)點和各自的潛能，若能結合起來將會形成一股強大的能量。作者提醒我們，除了要了解自己比較接近哪一種類型的人及自己的角色對于未來發(fā)展的價值所在以外，也提醒我們的團隊領袖或教育體系，如何善用每一種人都有的特點進行不間斷的創(chuàng)新，以及我們的通識教育或專業(yè)教育體系，在培養(yǎng)通才與專才之間，該如何拿捏與調整對于未來的需求，才能獲得最后的成功。

把以上10種類型的人組合運用到管理上，叫做職能管理／職能模型(Competency Management／Model)或能力管理／能力模型(Talent Management／Model)，在中國的傳統(tǒng)體系也能窺出端倪。《史記》記載：讓德者、能者、智者、勞者各司其職，德者領導團隊，能者沖鋒陷陣，智者擘畫獻計，勞者落實執(zhí)行。漢高祖劉邦所以能取得天下，關鍵就在于蕭何、張良和韓信等骨干成員的輔佐。所謂“夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也”。劉邦確實是能掌握能力模型、專長分工與互補、整合團隊能力的實例。最早出現(xiàn)在西方的能力模型概念，卻是在美國陸軍：一種快速評量以立即取得成效的能力模型。德魯克與韋爾奇一致認為：在培養(yǎng)領袖方面，做得最好的既不是哈佛商學院、通用電氣、IBM或寶潔，而是美國陸軍。美國陸軍是世界上最為復雜卻運作良好的組織之一，它的成功源自于強大的能力模型；美國陸軍依此很快地依照各職務要求，比對每位被甄選擔任人員能力不足之處，安排了配套式的設計與發(fā)展出各種訓練課程。這套能力模型，加上軍士官的12項主要職責，便改良發(fā)展成至今延用的“美國陸軍能力改進的評定準則”（Army Performance Improvement Criteria APIC）。

組織與企業(yè)的實際運用，也是整合型的組織與人力資源發(fā)展的實用能力模型，以IRS(The U.S. Internal Revenue Service)為例，它們將該組織成員所需具備之能力模型，分類建立成4大類11小類21種的能力，以期通過這些的建立，快速找出能提供滿意服務的應具備能力，找出與現(xiàn)狀間的差異，快速尋求改善，成為美國國內非營利組織中的標準典范。

總之，不論是決定未來的10種人，還是決定未來的10種能力，它對許多組織的領導者，應該有想當?shù)膯l(fā)性與指導性，團隊的成員組成，應該是“互補型”而非“同構型”。互補型的組織好處正如本文所述；而同構型的團隊組合，或許易于管理或達成共識，但整個團隊的強項與弱項可能都一樣，在創(chuàng)新與專長分工的古代與現(xiàn)代，都不會是個好模式，更遑論未來。所以，當你再看見許多某大名校畢業(yè)的組織領導人，晉用人才總是習慣找一群自己的學弟學妹，或挑選人格特質、個性都要求要差不多的時候，提醒他們多想一想吧！（作者系安元管理顧問有限公司董事CEO）