為客戶創(chuàng)造價值ＶＳ為高管創(chuàng)造高薪

經(jīng)濟學(xué)家郎咸平教授認(rèn)真考證后指出，現(xiàn)代公司制度的兩大特征（所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離；有限責(zé)任制）起源于中世紀(jì)腐敗的宗教制度，這種天生的劣根性使得企業(yè)的經(jīng)營極易出現(xiàn)問題。少數(shù)企業(yè)或少數(shù)高管忽視“為客戶創(chuàng)造價值”，熱衷于利潤最大化、高管薪酬最大化，這無可厚非，也無礙社會經(jīng)濟的發(fā)展。但是，當(dāng)企業(yè)或高管的主流理念背離了“為客戶創(chuàng)造價值”，而熱衷于不擇手段賺錢時，行業(yè)性或整體性的危機就在所難免！

企業(yè)理念的倒退

隨著全球金融與經(jīng)濟危機的蔓延，一些曾經(jīng)的領(lǐng)袖企業(yè)紛紛倒下，如雷曼兄弟公司、AIG、通用汽車等。人們對這些企業(yè)的危機管理、風(fēng)險控制、金融創(chuàng)新、投機炒作等問題進行反思的時候，卻忽視了更為根本的因素：企業(yè)理念的倒退。

在經(jīng)濟學(xué)經(jīng)典理論中，企業(yè)的目標(biāo)是“利潤最大化”，這正是人們通常理解的資本家或商人唯利是圖的理論表達(dá)。這一表達(dá)既有理論依據(jù)，又有現(xiàn)實土壤，在很長時間內(nèi)幾乎無可爭議。

管理大師德魯克1954年在《管理實踐》一書中，以當(dāng)頭棒喝的方式，否定了傳統(tǒng)理論中的企業(yè)目標(biāo)（或理念）。德魯克指出，企業(yè)的目標(biāo)不是創(chuàng)造利潤，利潤只是企業(yè)達(dá)成目標(biāo)后的結(jié)果，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義是“創(chuàng)造顧客”，企業(yè)必須能夠生產(chǎn)出比這家企業(yè)所擁有的資源更多更好的物質(zhì)產(chǎn)品。換言之，正確的企業(yè)理念應(yīng)該是“為客戶創(chuàng)造價值。”

德魯克的創(chuàng)見后來得到了廣泛的認(rèn)同，幾乎所有的管理學(xué)教科書都認(rèn)可企業(yè)目標(biāo)是“為客戶創(chuàng)造價值”。企業(yè)界也有許多人認(rèn)可了德魯克的創(chuàng)見，“為客戶創(chuàng)造價值”一度成為企業(yè)家大力倡導(dǎo)的企業(yè)理念，至少是口頭倡導(dǎo)的主流理念。

但是，在近二三十年中，以美國管理模式為主導(dǎo)的企業(yè)理念，又從“為客戶創(chuàng)造價值”倒退回了“利潤最大化”，尤其是在倒退中出現(xiàn)了新的異化，即“為高管創(chuàng)造高薪”成為更優(yōu)先的理念。如果把企業(yè)理念中的美國管理模式與日本管理模式進行比較，這一問題就非常明顯。

美國管理模式

美國雷曼兄弟公司的CEO富爾德（Richard Fuld，Jr.）的年薪2000年為5200萬美元，2006年達(dá)到了1億美元，在破產(chǎn)之前的2007年仍然達(dá)到3440萬美元，從2000年到2007年的8年內(nèi)賺到了4.848億美元的薪酬。2007年，美國上市公司高管薪酬的前10名在1.337億美元到4640萬美元之間，其中有4位是著名投資銀行高盛和美林的高管。

這些高管為客戶創(chuàng)造的價值與他們的年薪匹配嗎？答案是：肯定不匹配，他們的巨額年薪與創(chuàng)造的客戶價值關(guān)系不大，與公司的長期價值也關(guān)系不大，而是與公司的短期利潤直接掛鉤。

在2008年金融危機爆發(fā)前的一段時期，美國主流企業(yè)的理念不再是“為客戶創(chuàng)造價值”優(yōu)先，而是“為高管創(chuàng)造高薪”優(yōu)先。這是由于下列三個因素造成的。

（1）主流企業(yè)股權(quán)分散，高管決策權(quán)和話語權(quán)很大。經(jīng)濟學(xué)中把這一現(xiàn)象稱為“內(nèi)部人控制”。

（2）資本運作與投資品賺錢的示范效應(yīng)，使高管不屑于把主要精力用于產(chǎn)品改進、為客戶創(chuàng)造價值。

（3）高管薪酬與企業(yè)的短期利潤緊密掛鉤。這在激勵理論中稱為“按貢獻分配”，似乎是有理有據(jù)的。

這三方面因素共同作用的必然結(jié)果是，“為高管創(chuàng)造高薪”成為企業(yè)經(jīng)營的首要理念。

當(dāng)出現(xiàn)虧損或經(jīng)營困難時，美國企業(yè)的主流理念不是通過為客戶創(chuàng)造價值（減少浪費、創(chuàng)新產(chǎn)品等）而實現(xiàn)浴火重生，而是通過資本運作和投資品經(jīng)營改善財務(wù)報表。

20世紀(jì)80年代以來，美國通用汽車市場占有率不斷下降并多次出現(xiàn)巨額虧損：1991年虧損45億美元，2007年虧損387億美元。面對屢次出現(xiàn)的危機，通用汽車正是用美國管理模式來挽救危局，即把賭注下在了資本運作和投資品經(jīng)營上。例如：1984年收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司；1985年收購了休斯飛機制造公司；1992年增發(fā)股票22億美元；1998年收購悍馬；2000年收購菲亞特（損失15億美元）；2004年收購大宇；2008年與克萊斯勒合并（未成功）等等。通用汽車的資本運作和投資品經(jīng)營在短期內(nèi)也取得了一些成效，除階段性提升股價和改善財務(wù)報表以外，還使公司從金融業(yè)務(wù)上獲得了較多利潤。以2006年為例，通用汽車的汽車業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，但其金融服務(wù)公司盈利29億美元。

在美國管理模式下，衡量通用汽車及其高管的指標(biāo)不再是“為客戶創(chuàng)造價值”，而是股價漲跌。只要資本運作能夠讓通用汽車股價上漲，以華爾街為代表的股東和債權(quán)人就會為此歡呼，沒有人理會公司的實際經(jīng)營與長遠(yuǎn)價值，更沒人理會是否為客戶創(chuàng)造了價值。這正是通用汽車最終走向破產(chǎn)的禍根。

日本管理模式

美國企業(yè)的主流理念倒退讓德魯克深感憂慮，他在1983年再版的《公司的概念》一書中指出：“通用汽車的主管們不能接受我對管理學(xué)的基本觀點，他們自詡為這門學(xué)科的急先鋒。”1992年，德魯克接受《華爾街日報》專訪時說：“企業(yè)界到現(xiàn)在還沒有理解它（企業(yè)的目標(biāo)和使命），他們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一臺掙錢的機器。譬如一家造鞋公司，所有的人都對鞋子沒有興趣，他們認(rèn)為金錢是真實的。其實，鞋子才是真實的，利潤只是結(jié)果。”

德魯克的偉大思想在被美國主流企業(yè)拋棄的同時，卻被日本企業(yè)奉為圭臬。更為典型、具體的事例是：美國質(zhì)量管理大師戴明在美國倍受冷落，卻被日本企業(yè)奉為上賓，另一位質(zhì)量管理大師朱蘭也在日本受到了比美國更熱烈的歡迎和更高的禮遇。1981年，戴明與朱蘭都被日本天皇授予圣寶二階勛章—這是非日本公民所能獲得的最高榮譽。后來，大野耐一、豐田英二、小林宏治等日本工程師和企業(yè)家把戴明的思想進行了本土化，形成了以豐田模式為代表的全面質(zhì)量管理和精益生產(chǎn)體系。

美國企業(yè)高管可以從資本運作、投資品經(jīng)營中獲得暴利，從而分得巨額年薪，當(dāng)然不屑于在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫、不屑于為客戶創(chuàng)造價值。那么，日本企業(yè)高管為什么不像美國高管一樣呢？

上面所說的美國管理模式的三個成因中，第一個原因“高管決策權(quán)和話語權(quán)”在日本與美國相似，不過日本企業(yè)的“民主基礎(chǔ)上的集中”決策模式更勝一籌；第二個原因“資本運作與投資品賺錢的示范效應(yīng)”，日本比美國明顯較弱；差距最大的是高管薪酬的不同。

從表1可以看出，美國企業(yè)高管薪酬大約是日本的13倍，而且美國企業(yè)高管薪酬中，80%以上的是與企業(yè)短期利潤掛鉤的獎金和股票獎勵，這部分薪酬是日本的33倍。由于日本企業(yè)高管的薪酬與短期利潤關(guān)系不大，加之受社會文化的影響，日本企業(yè)高管并不熱衷于通過資本運作和投資品經(jīng)營為公司獲取短期利潤，而是把主要精力放在為客戶創(chuàng)造價值，傾力于改進質(zhì)量、減少浪費、提高產(chǎn)品性價比。

美國高管薪酬與日本高管薪酬差距如此大，難道美國高管比日本高管為客戶創(chuàng)造的價值大13倍或33倍嗎？顯然不是，如果按照“為客戶創(chuàng)造價值”并參照日本豐田汽車的標(biāo)準(zhǔn)，美國通用汽車早在上個世紀(jì)80年代就應(yīng)該破產(chǎn)了。美國管理模式雖然為通用汽車延續(xù)了20多年壽命，但美國管理模式也正是通用汽車破產(chǎn)的根源。

通用汽車并沒有對日本管理模式完全視而不見。1984年，通用汽車為了了解豐田等日本汽車公司是怎么獲得成功的，與豐田進行合資談判，并成立了一家合資公司。1992年史密斯（Roger Smith）擔(dān)任CEO后，提拔熟悉“精益制造”的瓦格納（Richard Wagoner）出任一系列重要職位。瓦格納曾經(jīng)把學(xué)習(xí)豐田并超過豐田作為目標(biāo)，在密歇根州蘭辛大河工廠大規(guī)模“拷貝”豐田經(jīng)驗。通用汽車向豐田汽車學(xué)習(xí)，在生產(chǎn)率提高方面頗有成效。在1997年到2002年5年內(nèi)，通用汽車生產(chǎn)率提高22%以上，居美國各汽車公司之首。但是，通用汽車的高管終究抵抗不了從資本運作中賺大錢的誘惑，不可能真正走上豐田管理模式，最終沒能逃脫破產(chǎn)的命運。

日本企業(yè)高管、普通員工的薪酬總額都比美國低得多，薪酬激勵的市場化程度也比美國低得多，那么日本企業(yè)高管和員工的工作積極性比美國低嗎？答案是：一點也不低。一家美國控股的日本企業(yè)爆發(fā)過一次罷工，工人們大約6周前通知美方老板要舉行罷工。罷工當(dāng)天他們?nèi)客Ｖ棺鳂I(yè)，并自發(fā)設(shè)置一條帶有標(biāo)語的警戒線盡情表達(dá)自己的訴求。罷工結(jié)束后，工人們自動離開，并把標(biāo)語、傳單甚至咖啡杯和煙頭全部打掃干凈。第二天，工人們把前一天沒有完成的任務(wù)都彌補回來了。當(dāng)問到他們?yōu)槭裁催@樣做時，他們回答說，我們對管理層不滿，罷工只是讓他們知道問題的嚴(yán)重性，但是公司也是我們的公司，我們不想留下背叛公司的印象。威廉·大內(nèi)指出，正是這種歸屬感和責(zé)任意識等軟實力為日本企業(yè)贏得了真實的競爭力。

向美國模式學(xué)習(xí)，還是向日本模式學(xué)習(xí)？

中國企業(yè)在傳統(tǒng)文化、人力資源管理等方面更接近于日本企業(yè)，但是，從近年來的趨勢看，中國企業(yè)在全面學(xué)習(xí)美國管理模式，而不是學(xué)習(xí)日本管理模式。也就是說，中國企業(yè)的傾向也是為高管創(chuàng)造高薪，而不是為客戶創(chuàng)造價值。中國企業(yè)高管的薪酬結(jié)構(gòu)中，與短期利潤掛鉤的比例越來越高。但是，經(jīng)濟學(xué)家們?nèi)匀徽J(rèn)為：“中國高管的薪酬市場化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，高管們應(yīng)該從公司利潤中分享更高的比例。”高管們當(dāng)然更是理直氣壯地說：“我們給公司創(chuàng)造了利潤，所以我們分到高額薪酬是理所當(dāng)然的。”

中國企業(yè)也熱衷于通過投資品買賣來獲得巨額利潤，上市公司更是熱衷于“投資收益”來調(diào)節(jié)利潤。2008年，中國人壽投資收益533億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于主營業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤。上海汽車2007年、2008年投資收益分別為66億元、45億元，都比“汽車制造”創(chuàng)造的利潤更高，很顯然，“玩投資”比“造好車”更賺錢。如果上海汽車的高管可以按較高的比例在年度利潤中提取獎金或股票獎勵，高管當(dāng)然會把主要精力用在資本運作和投資品經(jīng)營上，而不是為汽車客戶創(chuàng)造價值！

高管的人力資源價值很難用公司的短期利潤來衡量，所以“高管從公司利潤中按比例提取獎勵薪酬”是一個似是而非的理論，這一理論的誤導(dǎo)性可在美國管理模式與日本管理模式的比較中明顯反映出來。

美國高管的激勵模式是與公司年度利潤高比例掛鉤，雷曼兄弟公司、AIG、美林等公司高管前幾年的巨額薪酬大都是來自利潤分享。當(dāng)時看起來科學(xué)而合理，而現(xiàn)在公司已經(jīng)破產(chǎn)，高管們卻可以逍遙自在地享用前幾年賺到的巨額薪酬。由此導(dǎo)致的最嚴(yán)重問題還不是個別企業(yè)的風(fēng)險，而是“合成謬誤”的后果。企業(yè)追求利潤最大化、高管追求薪酬最大化，股東或董事會利用企業(yè)高管追求薪酬最大化的內(nèi)在動力，來實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這些行為從單個企業(yè)來看無可厚非，也符合“經(jīng)濟人”和“理性人”的決策準(zhǔn)則。但是，當(dāng)整個社會都這樣做的時候，災(zāi)難就在所難免。當(dāng)前的經(jīng)濟危機正是反映這一合成謬誤的最好事例。

向哪一種管理模式學(xué)習(xí)？答案不言自明。