借力：企業的“小聰明”

“借力”是中國武術領域的術語，意謂借助競爭對手的力量；下一句就是“打力”，意味著借助對手的力量還擊對手。當然，如此一來借力的主語自然不是弱勢群體，往往是在某一武術領域頗有建樹的高人。在企業與企業之間，這種借力的招數屢見不鮮。

事實上，在經濟學領域，借力屬于外部經濟（External Economic）的范疇。說是外部經濟，自然指這類聰明的企業“道高一尺”，充分利用其他企業特別是其主要競爭對手的某些價值，而無需承擔額外費用。進一步說，這便是一種“搭便車”（A Lift）現象，便宜了自己，也傷不了別人。于是，從經濟價值上，這便是一種帕累托最優（Pareto）的體現。不過，從內部經濟特別是管理成本上，借力對于其客體，即競爭對手而言則是一種變相損失，甚至是一種對其核心競爭力的傷害。畢竟，借力者使用其價值而未償付，便成了一種“無償勞動”。

在國外，許多零售終端的選址早已成為一門學問。地點是飯店經營的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現連鎖經營標準化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。如麥當勞（Mc-Donald）、肯德基（KFC）等，通常選定一個門店地址，需要自主或者請專業咨詢公司進行客流分析、人群分析、商圈分析、交通分析、環境分析等多種調研，常常耗時數月甚至半年時間，花費上萬甚至幾十萬。

麥當勞的選址主要分為如下三大步驟。一是市場調查和資料信息的收集，包括人口、經濟水平、消費能力、發展規模和潛力、收入水平、以及前期研究商圈的等級和發展機會及成長空間。二是對不同商圈中的物業進行評估，包括人流測試、顧客能力對比、可見度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理選擇。在了解市場價格、面積劃分、工程物業配套條件及權屬性質等方面的基礎上進行營業額預估和財務分析，最終確定該位置是否有適合開設一家麥當勞餐廳。最后，商鋪的投資是一個既有風險、又能夠帶來較高回報的決策，所以還要更多地關注市場定位和價格水平，既考慮投資回報的水平，也注重中長期的穩定收入，這樣才能較好地控制風險，達到投資收益的目的。

與之類似，肯德基也非常重視選址。其選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的核心競爭力之一。通常，肯德基選址按以下兩個步驟進行。

一是商圈劃分與選擇。首先，劃分商圈?？系禄媱澾M入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。商圈規劃采取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值，通過打分把商圈分成好幾大類。以北京為例，有市級商業型，如西單、王府井等；區級商業型，如復興路商圈等；定點或目標消費型，如燕莎奧特萊斯等；還有社區型，如勁松等；旅游型，如八達嶺長城等。其次，選擇商圈。即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同?？系禄c麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什么地方設立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定后才進入，例如說這家店3年以后效益會多好，對現今沒有幫助，這3年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬元，當然不冒這種風險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。

二是聚客點的測算與選擇。首先，要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。例如，上海的淮海路是很成熟的商圈，但不可能淮海路上任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。古語說“一步差三市”，開店地址差一步就有可能差三成的買賣，這跟人流動線，即人流活動的線路有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了幾步路，但生意差很多，這些在選址時都要考慮進去。人流動線是怎么樣的，在這個區域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等，這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之后才能據此確定地址。 其次，選址時一定要考慮人流的主要流動線會不會被競爭對手截住。例如，某個社區的馬路邊有一家肯德基店，客流主要自動向西走。如果往西一百米，競爭者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在西邊開，大量客流就被肯德基截住，效益就不會好。

于是，業內曾經流傳這樣一種“傍大款”的說法：“選址跟著麥當勞、肯德基走，肯定沒錯！”不僅省下前期的分析費用，而且足以保證后期運營時享有充足的顧客流和充分的盈利空間。當然，兩大連鎖餐飲互相之間也相互利用。比如，肯德基喜歡跟著麥當勞開店，這樣就省去了他很多的前期資金，這是肯德基的經營策略。結果是，在中國許多城市，你會發現距離麥當勞不遠，常常在200米范圍內，便有一家肯德基。喜歡吃快餐的人，如果看到肯德基人滿了，就會選擇麥當勞，兩家店距離近，也容易獲得目標群的認可。

在國內，其他行業也有類似的例子。比如：你去許多銀行開辦信用卡，他們通常會提出許多開卡條件，如收入證明、工作證明，對于那些沒有固定工作的人而言，還需要房產證明、財產證明等，手續非常嚴格—但只有一樣例外。許多銀行會問：您有沒有中國工商銀行（ICBC）的信用卡？若有，只要提供工行信用卡的復印件，便可以順利開辦。要知道，工商銀行作為國內第一大行，在信用卡開立審核上非常到位，不僅要嚴格審核客戶提供的信息，而且要進行三、四道程序的復合和個人信用記錄審查，以確保資料的真實性、可靠性、合規性。因此，通常在工商銀行辦理一張信用卡需要花費半月左右的時間，同時每張卡花費的前期成本也較高。工商銀行對于客戶的信用額度也控制得非常嚴格，通常是起初的信用額度較低，在經歷了相當長的時間之后，才予以更高信用級別的調整。因此，想要享受工商銀行的金卡和白金卡服務，需要一定的時間檢驗。于是，許多銀行利用了工商銀行信用卡業務的扎實工作，借力打力，大大節約了開卡成本和時間，提高了效率更保證了質量。

再比如，工商銀行對于柜員的培訓非常到位，在每一柜員身上花費往往成千上萬。經測算，在工商銀行的工作負荷下，柜員的效率是一般銀行的幾倍甚至十幾倍。因此，有的銀行特別是外資銀行選擇柜員，首先定位于工商銀行。在北京，某外資銀行把柜員招聘啟事直接放在工商銀行北京分行正門的對面，盡享天時、地利。于是，業內有人稱工商銀行是“黃埔軍校”，幫助中國的銀行業培養了眾多人才。

通過上述案例，不難看出，借力的主體多為行業的跟隨者或競爭者，借力的客體多為行業的領導者和主導者。借力的結果是，在法律允許范圍內，對于借力者大大節約了人力、物力和財力，進一步加大了其核心競爭力。同時，對于被借力者，也有一定程度特別表現為對其品牌和價值的認可，但更多的是長期競爭力的削弱和損害。畢竟，借力的背后并沒有對這種力量的補償和報道，而且利用這種力量發展自己的業務，進一步蠶食被借力者原有的客戶群和利益區間。

當然，這種損害往往是隱性的，在短時間內難以發現，更難以考量；但就其長期的效率和收益，確實一種巨大的損失。被借力者需要考慮的是：有誰的力可借，又有誰的力能借？