Ｗｅｂ２．０創造管理２．０

最新的技術越來越多地作為管理再造的工具被應用起來。Sriniva Koushik， 是Nationawide Property and Casualty Company 的首席信息官，正在這方面起著領先的作用。Julian Birkinshaw 和 Stuart Crainer 將他的方法在這篇文章里總結出來。

聽起來似曾相識吧？在過去十年里，你是一個在職能崗位積累了大量經驗的經理，你就會認識到你在最早的兩三個工作中所做的事情在后來的工作中大量地重復。基本的手段和控制都是相同的。這些手段對你來說是駕輕就熟，你很了解什么時間、如何去推動他們。

然后你開始了一項新的工作。有更多的人要管，幾千而不是幾百，而且他們是分散的。突然之間，你發現從前給你帶來成效的可靠的手段和工具不那么可靠了，也不那么奏效了，怎么辦？

作為Nationawide Property and Casualty Company 的首席信息官，Riniva Koushik 就面臨著相似的處境。管理2400名分散各處的員工（公司總員工數為23，000人），他的團隊帶來了新的挑戰，即便對一個經驗豐富的CIO 來說也是一樣。 Koushik的團隊負責支持公司的系統和技術的基礎設施。雖然早期的成績不錯，但是Koushik總被這樣的感覺困擾，就是他覺得只有20%到30%的團隊成員真正融入到工作中了。

作為Web 2.0 技術的較早使用者，Koushik 相信，只要方法正確，很多網絡上可以搭建的連接是可以被轉換到日常管理時間中的。

他一旦開始思考技術和日常管理之間的聯系，就回顧他早期在數據庫和網絡數據庫方面工作的心得。他認為，網絡數據庫更加有效但是有別于階層式的數據庫。而日程管理通常都是階層式的，從上到下的進行控制。但是在網絡空間里你就要利用網絡的力量帶來變化。全球2400人等同于一個網絡，這樣來看我們如何能夠開發利用每個節點、每個人的作用呢？ 他的這些想法促發了Koushik團隊中一系列的實驗和活動，從2006年開始，一直進行到現在。

溝通的開始

起點就是打開溝通鏈條。Koushik 想要傳達的信息是他要個人參與并期望帶來轉變。2006年底，Koushik 建立個人內部管理的博客。這并不是一個決策論壇，可是提供一個使大家能夠和Koushik直接雙向溝通的平臺。

Koushik每兩周更新一次博客，他談論不同的題目，包括從個人角度討論轉變管理。他會談到他生活和工作中正在經歷的變化：比方說他的女兒要讀高中了，他的新工作，新老板。傳達的信息是領導者也要不斷經歷轉變，也要學習如何應對這些轉變。Koushik覺得，個人的感受是很重要的，它會幫助揭開關于高管的層層神秘面紗，讓人們感到高管人性的一面，而不總是坐在辦公室里沒有表情的面孔。這就使人們可以把他們自己的想法添加到對話中來。

Koushik的博客目前有2000左右的固定訪客。他估計只有1200位訪客是來自他自己的團隊，其他訪客應是來自公司其他部門的。他的每一次博客刊登出來，都會收到10到40個評論。目前，Koushik的團隊正在試做一個新的社交工具網，它會使人們能建立自己的博客。大概有50名雇員為此做出自己的努力。

建立一個社區—帶有自己觀點的

下一個實驗（Koushik反對稱之為實驗，他認為這是要達到的效果）是把四十名前線雇員每季度組織到一起—仿照公司董事會架構的經理人員組成雇員委員會。此委員會成立于2007年，有5個核心成員在此委員會中已有三年，其他的成員在委員會中有一年。

Koushik說，“我們把大家集中到一起來討論我們關心的事情。將管理層問題擺在大家面前問，‘你們大伙看看怎么解決’？這樣做非常見效。我們的態度也是很開放的，我們會說，‘這就是一個點子論壇，雖然有的點子也許我們不用，但是我們也會告訴你為什么這個點子沒有被采納，得告訴你原因。’這樣你才發現他們真正在想什么。同時也向他們展示了經理人員是如何在日常事務上做決定的。”

擺在雇員委員會面前的一個棘手的問題是和客戶滿意度相關的。Nationawide有一套很練達的對客戶熱情的衡量辦法，直接影響從前線雇員到CEO的薪酬。但是一個IT 雇員能為客戶熱情做些什么呢？有什么直接聯系么？其實提出這個問題本身就夠力度了，Koushik說。“這樣的討論是有益的，我們先明確每個人做的事情，并發現這些事情如何幫助我們支持到一個顧客。當我們找不到他們之間關系的時候，我們就要問為什么并尋求改變的機會。這種思路也引導員工設定自己的目標并表達他們如何為公司的成功出力。”

維基的智慧

Nationawide 的團隊，大量使用維基百科來建立自己的社區紐帶。雇員委員會也有一個維基，三百名左右從事敏捷開發的員工也有自己的維基。“這使知識演化的源頭得以開放，我們確實從中獲益匪淺。”

通過即時通信，博客和維基廣泛應用，Nationawide現在正在實施一項叫做“connections(連接)”的IBM的技術——最容易理解的方式就是當成內部版本的Facebook。現在已經有二百人建立了自己的檔案。他們可以在某些領域給自己帶上專家的標簽，比如建筑或者轉變管理領域，同時搜索的功能可以按姓名或者按專家能力搜索。這些檔案催生大量非正式的社區。

“我們就像其他公司一樣，其傳統的驅動最佳實踐和思想領導力的模型就是建立一個卓越中心，”Koushik解釋到，“但是卓越中心的整個概念都是和網絡的一切相反的，因為在網絡中，沒有中心。在此環境下，人們基于你的知識和你的貢獻來判斷你是否是個專家，而不是靠你的頭銜或者你有什么來頭或其他什么東西。傳統的模型基于命令和控制。我們只是剛開始意識到，控制是這個網絡世界中的一個幻象，你可以加入，可以影響它，但是你不能控制它。”

那么Web 2.0的未來是什么？什么特別的應用程序會把這些工具帶入主流商業用途？Koushik 說“我不確認是否將會有這樣一個特別的應用程序， Web 2.0將會像BASF商業版一樣，‘我們不制造你使用的東西—而是制造讓你用起來更好的東西’。今天我們業已在使用這些技術來提升溝通和建立整個公司的虛擬社區。隨著這些技術的帶動，我們將看到這些應用整合到我們的主流管理流程中。在聯合產品開發領域對于Web 2.0也還有新的機會，在代替公司現存的知識分類的‘大眾分類’（新創的分類）的演化中，Web 2.0也還有機會。這會帶來可以讓我們在超競爭的市場上得以成功的幾種新的創新理念。”

Nationwide的教訓

轉變你的風格適應新世界。Koushik的最重要的洞察力在于，為了獲得成功，他不得不把自己的管理模型進行了改變。“不要試圖讓這些工具適應你傳統的管理模型； 最壞的結果就是你把這些技術安裝到位后，你竭盡努力地按原來一套老的管理實踐來做，”他說，“你需要轉變你的管理風格來充分發揮這些工具的作用。一開始就要接受這樣的事實，就是你并沒有所有的答案，而且你想獲得正確答案的唯一途徑就是激發你團隊的集體智慧。”

挑戰你溝通的方式。每個經理人員都知道溝通的實質體現于他或她是怎么做的。沒有溝通就什么都不會發生。但是溝通的模式在變化而且變化很快。聽眾更分散了，更分化了也要求更多了。在現實世界中，信息要更有目標性，更個性化，要通過優先的溝通渠道傳送。“大多數經理人員自視為一流溝通者，但是只要你看看現實就發現我們是怎么溝通的，通常是單向主導的，讓幾個溝通方面的員工寫的書面文件，”Koushik是這樣觀察的，“即使面對面的溝通模型比如市政廳會議式的溝通是非常好的，但是對于一些當眾提出尖銳問題會感到不適應的人們來說，仍然達不到效果。Web 2.0 技術允許人們提出他們在其他論壇不會想到或者不會很自在地提出來的問題。在這個新模型里，領導者們務必要在他們的溝通中加上個人的感受，使用更非正式的口吻，并準備面對來自整個團隊的反饋和意見。”

做好你的謙虛功課。所有這些工作都要管理者保持謙卑和有點厚臉皮。適應透明化是件不太容易的事。技術讓人們可以挑戰之前可能不會討論的事情。當有人提到你最心愛的項目時，自衛性的反應很難避免。經理人員不再被看做智慧泉（至少他們自己不這么看了），他們還要承認，他們對新想法是開放的，而且他們過去習慣使用的杠桿很可能不再好用了。謙卑也是一大功課。“在整整十五年里你接受大量培訓接受了某種管理方式，所以擺脫這些習慣不是件容易的事。我仍然會發現自己在說，‘我知道這個問題的解決辦法，答案就在這兒。’然后問自己，‘你的團隊怎么看？’就引發了完全不同的反應并帶來更為美妙的解決方案。”Koushik 這么說。

成為技術的早期接受者：你的隊伍將會追隨。Koushik 見證了他公司的員工平均年齡從48降到了42歲。這加重了溝通問題。他相信，如果高管在人們眼里是歡迎新技術的，更年輕的員工隊伍對他們的感知會更加不同，他們和年輕員工溝通的方式也會不同。完全不是巧合，Nationawide 的保險業務的總裁就是較早接受新技術的人，包括對黑莓風暴的采納。

從小處著手，快速成長。最好是從適應這些新技術的人群開始。Koushik 說，因為技術是他的團隊的第二屬性，利用技術來改變事情自然就更有說服力。團隊意識到，他們通過把技術充分應用到管理活動中，來扮演轉變代理人的角色，從而影響更廣泛的公司社區。“技術是勢能器，在我們這個案例中尤其如此，”他說。