蘇樹林：遠見者穩進

任期有限、責任無限。蘇樹林不僅盯住任期目標，還將眼光瞄向未來。這也是一個國企領導能否成大事、有作為的重要標志。

是將目光僅僅盯在任期目標上，還是在完成任職目標的同時，將目光瞄向未來，這是一個國企領導者能否有作為、成大事的重要標志。蘇樹林無疑屬于后者。

蘇樹林是因陳同海東窗事發才有機會出任中國石油化工集團公司總經理、黨組書記。此前，這家大型能源企業核心高管全部由本企業產生，他們出身石油下游、精通煉化。而蘇樹林事業起步是在大慶。作為馬富才的一員愛將，蘇先后為大慶石油管理局局長、中石油股份有限公司高級副總裁，并成為“十六大”最年輕的中央候補委員。在遼寧省短暫從政9個月，蘇樹林再次重返“石油系”，成為中國政壇上最耀眼的商業明星。

蘇樹林就職當天即發表了一段最為感人肺腑的就職感言—“深知任期有限，責任無限”。眾所周知，中石化的優勢在下游煉化，中石油的優勢在上游原油開采。因為有著深厚中石油背景的蘇樹林的加盟，大家普遍認為，這將彌補中石化的上游短板，極大提升中石化高層的“上游權重”。

只是，期待中的“新官上任三把火”始終沒有燒起來。中石化運行得相當平穩。蘇樹林提出了“四穩定”、“三不變”工作方針。“四穩定”指的是保證生產經營秩序的穩定、保證安全生產形勢的穩定、保證職工隊伍的穩定、保證資本市場穩定。“三不變”即原有領導分工不變，工作方針不變，原有工作程序不變。同時，中石化還繼續沿用了陳同海時期的一些提法（比如“礦權是命根子”）以及戰略（比如“大力發展天然氣”）。

當然，中石化的戰略也略有變化，比如蘇樹林提出要打造上游長板，組建工程公司。

中石化寄予厚望的還是煉化業務。煉油業務在2009年將成為集團創效的主力。為此，蘇樹林創造性地提出了“三保”“兩率”。“三保”即保進廠質量、保生產所需、保管理程序化。“兩率”指的是計量準確率和破包率。前者要達到百分之百，后者要確保在千分之一以下。

這種帶有明顯蘇式特征的語言，在他個人職業生涯里幾乎隨處可見。1999年，初為大慶石油管理局局長的蘇樹林即向總部懇請提出，在1998年原產量下調30萬噸的基礎上，再下調120萬噸。這也是大慶油田有史以來第一次產量超過百萬噸的大幅度下調。而大慶油田自1976年產量上5000萬噸以后，一直彰顯著產量箭頭朝上的光榮。蘇樹林出乎意料地給這種光榮潑了一盆冷水。他的理由如是：

“為國家生產原油是貢獻，為國家儲備資源也是貢獻。”“多產油是貢獻，多創利潤多交稅費也是貢獻。”“保國家急需是貢獻，保持油田可持續發展也是貢獻。”“油田產量遞減是不可抗拒的自然規律，在沒有足夠后備儲量接替的情況下，產量由高到低出現拐點只是時間問題，總有一任局長要面對這個現實。”

通過不同場合的解釋滲透，這種以效益為中心、可持續發展的觀念才得以被普遍接受。

減產并不代表無為，蘇樹林務實的思路將大慶石油帶到了可持續發展的目標上來。1999年5月，蘇樹林在大慶石油管理局黨代會上提出了“高水平、高效益、可持續發展”的戰略目標。事實證明，這一決策是正確的。資料顯示，1998年，大慶油田全年產油5570萬噸，銷售收入506.11億元，上繳利潤和稅費共200.23億元；1999年，年產油5450.18萬噸，銷售收入613.39億元，上繳利潤和稅費379.51億元。

蘇樹林制定了“求賢若渴”的人才政策：培養人才“三個不怕”：一不怕跑（將一些人才跳槽作為預警信號），二不怕閑（暫時用不上可以超前儲備），三不怕賠（不要怕花錢，注重預期效應）。同時，留住人才、吸引人才“三要靠”：靠事業呼喚人、靠真情感動人、靠政策吸引人。與他們交心、交流、交友，按貢獻給待遇，給報酬。在分層次培養要崗位鍛煉的基礎上，做到“四個一批”：培訓深造一批、崗位鍛煉一批、吸納引進一批、短期聘請一批。