公司治理，馬利克的另一種看法

歐洲著名管理學者奧地利人弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）說過，自20世紀90年代中期開始，所有的經濟失誤都是通過種種方式的公司治理造成的，馬利克甚至認為“公司治理”本身也是一個應景而生、經不起推敲的概念。馬利克教授作為“圣加倫管理學派”的創始人在歐洲享有盛名，他從1993年開始出版的《馬利克論管理—每月通信集》，在德語國家一直都是經濟、政治和社會各界廣泛閱讀的出版物，受各界關注這一點，和他的同胞彼得·德魯克頗為類似。日耳曼民族的冷靜成就了德魯克和馬利克，盡管后者的成就未必能夠和前者相提并論，德魯克站在了時代的前列，而馬利克則習慣從人云亦云的管理理論中發現漏洞，而這些漏洞往往是致命的。由于舊大陸和新大陸的巨大差異，企業以及企業的管理呈現出不同的特征，尤其是拿德國企業和美國企業相比（當然不少德國企業也在努力向后者靠攏），因此馬利克的理論和美國主流思想顯得有些格格不入，當然這也影響了他在歐洲之外的聲望。馬利克對經濟危機以及對公司治理的獨特見解，是切中時弊的，對我們不無啟發，該怎么認識公司治理？馬利克新書《正確的公司治理》提供了他的答案—不要迷信股東價值理論，它不但已經過時了，而且會引發企業殺雞取卵式的不當舉措。本刊有幸采訪了馬利克教授。

管理學家：你曾經說過“公司治理”這個詞是多余的？

馬利克：是的，這個詞出現得很晚，創造這個詞的人看來當時并不清楚管理的內涵。管理有三層意思，很容易區分，就是功能上的、機構職能上的和人員職能上的。簡單清楚，第一層意思指要做的工作，第二層指所需的機構，第三層指機構內被授權要完成工作的人員。企業管理的概念一直被理解為負責一個企業內全部的、包括領導功能的管理職能，“公司治理”這個新詞是多余的，僅僅涉及整個企業領導的許多方面中的一個，何況，在經營良好的企業里，人們沒理由去關心公司治理。因為那里不但沒有治理問題，而且公司治理條例中的要求早就成為了公司正規管理的組成部分。就像，你是一個很自律的公民，你不會想到法律對你的限制?！肮局卫怼边@個詞沒有提供任何新鮮的內容，反而會讓更多的人迷惑，它僅屬于公司高層管理范疇中的一小部分。

僅僅遵守了公司治理條例，并不能保證企業成功，企業管理還有很多重要的事情要做，比如專業的創新管理、高效運行的企業結構和強大的企業文化，這些在公司治理條例中是不會出現的。企業領導的業績除了財務指標和股票指數之外，還需要用一些東西來衡量，很多人認為這些東西既說不清也搞不清，干脆偷懶了。用數字來衡量公司的業績，不但是滑稽的，也是危險的，這催生企業高層紛紛去犧牲企業長遠利益來獲得短期收益，最終整個社會都要為此埋單。

管理學家：有沒有優秀的公司是不關心公司治理的？

馬利克：這樣公司很多，但往往它們都被忽視了，是的，管理最好的企業被忽視了。公司治理及其條例往往來源于上市大公司，它不能涵蓋所有企業。當然，我不否認上市大公司很重要，也不否認一些上市大公司的管理很出色，但更多的大公司缺乏活力，官僚習氣深重，老態龍鐘?？上?，公眾的注意力卻僅僅看到上市公司，尤其是上市大公司和上市的網絡公司，這是金融市場所謂的增長勢頭蒙蔽了公眾的眼睛。

全世界有很多公司盡管規模一般，但是實力超群，那是一批有持續發展能力的公司，不少還是其所處領域全球市場的主導者。許多企業經營了幾十年，有的甚至超過百年，經歷多次危機和動蕩，卻一代一代地取得了成功，而且它們中的大多數在“全球化”這個詞出現之前，就已經全球經營了。赫爾曼·西蒙稱之為“隱形冠軍”企業。這些公司不需要股市，它們的資本來自于對它們滿意的客戶，它們也不受金融市場的限制，它們面對的是客戶而不是金融分析師和媒體。這些企業靠自己的市場貢獻來爭取客戶，而不是靠股價指數來爭取投資者，其領導者關注的是實務，而不是在媒體上花枝招展。

總的來說，好的企業在任何情況下都會經營得很好，與規模、業務、法人性質、行業無關，更不論是否上市。中國有不少規模不太大，有隱形冠軍潛質的公司，卻在積極追求上市，它們的領導者應該想一想企業是上市圈錢更重要，還是可持續發展的能力更重要。

管理學家：既然 “公司治理”這個詞是多余的，為什么還要寫書來談論“正確的公司治理”？

馬利克：既然“公司治理”已經存在，我們就需要正視它，尤其需要將對它的理解拉回正確的軌道上來。人們對公司治理的理解，往往是片面的和盲目的，一切都可以拿來評估，而企業本身卻沒有被評估。企業經營代表誰的利益？大家自然會想到股民，這個答案是騙人的。其實，股民并不真正擁有企業，他們只是暫時擁有股權而已，他們不關心企業的長期發展，而且容易“叛變”，企業的管理者也不關心股民的得失，他們只關心數字，也許是被迫只關心數字。所有人關心的只是結果的分配而不是結果的創造。正確的公司治理，首先就要將這個局面扭轉過來。如德魯克所言，銀行家懂得一切與錢有關的事，但卻很少懂得與經濟有關的事。可以想見，一個金融專家很難去領導一個企業取得成功。正確的公司治理就是讓一切回到它本來的面目—公司治理必須服務于企業，企業必須服務于客戶。只有這樣，才能讓股權持有者最終得益。

管理學家：你說過企業不能追求最大利潤，那多大的利潤是合適的？

馬利克：企業必須要盈利，不盈利，企業就不能生存，但盈利只是衡量企業活動正確性和效益的標準，而不是企業活動的原因。管理者無法從盈利本身獲得正確行動的啟示，企業獲得良好結果的原因是創新、市場營銷和生產力。因此這些要放在計算利潤之前。顧客付錢并不是要讓企業獲得利潤，而是他們需要企業提供勞動的成果，利潤用來衡量企業能否正確完成了這個任務。很多人把盈利動機當做前提條件，因為這樣容易變成理論，計算起來也很簡單。

可笑的事，企業創始人和業界大亨們很少是被盈利動機所驅動的，他們幾乎都不承認是想獲得利潤，有的人是想真正干出點事業來，有的要把一個產品推向市場，或者實現某個想法。許多人放棄了一切，經歷了破產，重頭做起，反復嘗試新的道路，直到有一天企業可以用獲利來衡量成功。所以我們必須要問的問題不是企業最大能獲得多少利潤，而是為了明天能繼續經營下去，必須至少獲得多少利潤。

如果一個企業過度關注利潤的話，它就是往后看，就好像是坐在汽車中，看前面那個后視鏡一樣。而管理者應當往前看，看到企業未來的需求。還有，股票市場是一個非常短視的市場，因為所有的投資者、所有的股東都是追求短期利潤的。追求以利潤為第一目標就必然會導致一些短期行為，為了提高短期利潤，比如要降低在研發方面的投入，要降低在市場營銷方面的投入，或者降低在人力資源開發方面的投入。降低了這些投入，短期的利潤立即就會上升，立即就產生爆炸性的增長，然而這個企業卻越來越病，直到病入膏肓。很多企業都這么做，就會導致現有的金融危機和經濟危機。荒唐的是，那些經濟管理學院的人士經常認為股票市場之所以繁榮，股票價格之所以上升，是因為企業表現好，其實這是一種錯誤的觀念。股票市場表現好，不是因為企業表現好，而是因為企業舉債經營，銀行給了它無窮無盡的信貸。信貸和人的貪婪促進了股票市場的上升。

管理學家：那你覺得什么樣企業才是健康的企業？

馬利克：如果企業領導者把企業的生存和發展放在中心位置，把那些利益群體從中心位置挪開的話，弄清楚一個企業健康與否就容易多了。我提出了六個指標：市場地位、創新業績、生產力、對優秀人才的吸引力、支付能力和流動資金、盈利能力。這六項指標都是攸關企業命運的，對管理有一定認識的人，都不需要我每一條展開分析。在這六個指標之后，我要強調的是管理需要生態思維，這個聽起來有些讓人費解，但如果你留心觀察一下，很多管理上的詞匯都是從其他學科借用過來的，尤其是生物和醫學領域。一方面這些詞匯是產業界人士首先使用的，他們要表達更加重要的概念時，時常下意識地用到生物學上的概念；另一方面，我認為，我們將來去領導企業甚至是其他社會組織，要從生物學科里學到比經濟學科里更多的東西。專業分得太多清晰，一方面曾經為科學進步做出了貢獻，但也時常阻礙科學的發展。學科隔絕的結果是遠離現實。生物學把生命的有機體作為全部的研究對象，假設我們把企業視為一個有機的生命體，我們可以從生物學上學到什么？有機體具有靈活性、適應性、學習能力、自我調節能力和自我組織能力，以及它們完美的效率。不要迷信信息學和電子學，我們常常聽到人們說，我們正走向信息化社會。信息學不過是超級機械學，它還是完全沒有離開以前的機械模式。當組織按照生命系統的模式來運行時，才會真正開創一個新的模式。那些堅持股東價值理論的人也許對此毫無興趣，但對一個企業的領導者來說，如果你的競爭對手試圖用信息技術來讓組織模擬生命體特性的話，對你絕對不是一個好消息。當然，這些想法早就存在，比如學習型組織、網絡式結構等，它們現在還派不上用場，還很幼稚，因為還沒有人去調用人類在生命科學、系統科學和控制論方面掌握的大量知識。

管理學家：在健康的公司治理中，監事會應該發揮什么樣的作用？

馬利克：企業為了不犯大錯，需要一個強大的監事會，監事會的名稱和組織在不同國家差別很大，但有一個共同點，就是形同虛設。監事會之所以不起作用，原因不外乎四點，一是對本企業和本行業熟悉的人在監事會里已經少得不值一提了；二是要完成監督企業運行的工作，需要全日制的投入，而現實是這些人在具體工作上只花了極少的時間；三是強勢的執行官不喜歡強大的監事會；四是監事會根本得不到足夠的信息。還有由于監事會本身的不摸門，不作為，也讓企業的管理者無法真正聽從他們的意見。如果有一個強大的、精明能干的監事會，則很多企業的失敗就可以避免，盡管它會分去企業最高領導人的部分權力，有時會讓他們難堪。

管理學家：該怎么來應對金融危機，過去很多學者認為金融危機是一種生產過剩導致的，所謂泡沫周期？

馬利克：這次危機從根本上來講，既不是經濟危機，也不是金融危機，金融危機和經濟危機僅僅是這次危機的表面現象，我認為這次危機是一次所謂復雜事物危機，復雜性危機。因為無論是誰的理論，是馬克思還是索羅斯的理論，他們都忽視了現代社會一個重要特點，那就是復雜性，現代社會的復雜性。不管是企業部門還是政府部門，他們都出現了管理上的失敗?，F在的世界是由多種系統構成的復雜世界，各個系統之間相互關聯，這使得人們很難理解，也就很難把握，最終就導致了危機的產生。打一個比方，過去人們要想看得更遠，只需要登高而望就行了，而現在要想看得更遠也許需要衛星來探測，通過衛星系統才能看到更遠的事物。很多公司并沒有充分利用高瞻遠矚的能力，而是依靠一些咨詢公司來進行所謂戰略的設計，架構的設計，以及決策程序的設計，因為我們社會在不斷變化，社會越來越復雜，而它們都沒有能力解決企業所面臨的問題。

馬克思說經濟危機是產能過剩，那我就要問，每個公司都有自己的執行，都有自己的行政委員，這些人是干什么的，他為什么要聽任產能過剩。索羅斯說得也對，經濟總是有一個周期，有繁榮，然后有泡沫的破裂。這是由俄羅斯的一個經濟學家最早提出來，叫康德拉季耶夫。但是話又說回來，為什么，你既然知道有這樣一個周期，那么管理人員為什么還要放任這樣一個周期的存在，這恰恰說明了董事會也好，咨詢公司也好，他們沒有盡到自己的職責，他們沒有認識到我們當代社會的復雜性，沒有設計出一個應對復雜事物的方法。

管理學家：你說過美國這次危機有一部分原因是公司治理問題，那該如何糾正？

馬利克：美國的企業管理怎么改，都得改，要全盤的改，因為他們做錯了，全都錯了。尤其是他們在金融領域，并不是說沒有好的公司，美國也有好的公司，但是大多數公司做的都是錯誤的管理。因為美國的商學院向學生傳輸的是錯誤的理念，所以要從根本上做起，要改變他們的管理理論，而那些做得好的公司，他們的經營管理方式，恰恰是和商學院教的那種理論相反的。他們的董事會要改，監事會要改，公司的結構要改，組織形式要改?，F在已是21世紀，美國的這些企業還在用上世紀的管理方式，他們需要變革了。

我十年前實際上就已經預測到了這次危機，而且之后每年都在提醒這樣事情早晚會發生。在我的每月管理通信里面，我都會談到這個問題，所以我們對糾正它已經有了很成熟的考慮，有完善的管理模式，并且已經在一些公司實施了。這些管理模式應該在更大范圍內推廣，尤其是對很多中國公司來說，應當有一個正確的開端，而不應去重復美國公司犯的錯誤。

管理學家：以六個健康指標去衡量企業，會不會變得難以執行，卡普蘭的平衡計分卡應用起來似乎并不像理論說得那樣容易？

馬利克：我的朋友卡普蘭前進了一步，但只是一步，我前進的步伐更遠，我提出的健康公司的六個方面是很容易實施的。根據公司的規模大小，也許幾天就可以實施，也許幾個星期，也許最多幾個月就可以實施。為什么美國公司沒有采取這種方法？因為美國商學院的畢業生腦子里面的觀念就是錯誤的，他們一畢業，一到領導崗位就認為公司是一個賺錢機器，辦公司就是為了獲得利潤，所以他們的意識形態本身就是錯誤的。所以這個世界所面臨的挑戰和機遇就是要實施一種全新的管理體制，一種與過去完全不同的管理體制。我和我在歐洲的300多位管理方面的專家、同事，已經為這項改革開發出了工具，我們需要新的工商管理教育的內容，要更好地利用現有技術，要促進管理方面的教育改革，要對企業的組織架構進行調整，需要新的管理程序。我們通過兩個模型就可以簡單地做到這一點。

管理學家：日本公司跟美國公司的管理是有很大不同的，但歷次危機都讓日本公司很受傷？

馬利克：這個問題很有意思，我們知道日本確實有很多優秀的公司，幾周之前，豐田還是最好的公司之一，索尼公司在電子產品和娛樂方面也如此。盡管危機是從美國發生，但是這是一個全球范圍的危機，所有國家的經濟、企業都不能幸免。日本的企業受到波及，中國的企業同樣受到波及。但日本錯了，錯在政府，政府的政策錯了，日本中央銀行的政策錯了。他們本來是一番好意要降息了，給產業注入資金了，但是卻沒有得到好的結果，因為降息，給產業注入資金，但企業卻接受不了這些資金。這就說明了日本的經濟模式，企業管理模式也需要更新，它的管理理念也需要更新，它在過去那些年那些理念和方法是錯誤的，吃到了苦頭，美國現在因為采用錯誤的管理方法和理念，也吃到了苦頭，也都說明那些管理理念和方法是錯誤的。我說即便是在經濟形勢很壞的情況下，仍然有好的公司，這是說在一個外部環境很遭的情況下，所有的公司面臨的環境是一樣的，但是有些公司就能幸存下來，因為他們內部管理結構很健全。而更多的公司像通用汽車就沒有辦法生存。

政府也需要管理更新，因為政府也在用老的思維方式。以前政府習慣向企業學習，但現有企業的管理理念走不通了。守舊的觀念在歷史上是屢見不鮮的，處于高位的人往往是守舊的，他們總是用老方法來辦事，沒有認識到實際的變化。他們年輕的時候接受的教育就是這樣的，他們上的大學經濟管理學院就是那樣教的，所以他們就認為過去的理念就是真理。某種意義上，經濟危機要怪學校的教授，是商學院教授給他們傳輸了錯誤的理念。他們畢業回到工作崗位，以及到了領導崗位之后，便會依據這樣的理念采取行動。

管理學家：你認為一個健康的企業需要什么樣的領導？

馬利克：面對這個問題要非常謹慎，很多研究領導力的人時常將領導和管理二者對立起來，為了盡可能地突出前者，而去貶低后者。要成為一個出色的領導者，首先要對管理有一個盡可能全面的理解。

領導問題常常被人們絕對化和神秘化了。領導能力是相對的，而不是絕對的，丘吉爾在二戰中是一個杰出的領導，戰后他則成了一個毫無作用的后座議員。將領導神秘化和頌揚他們是一個普遍的錯誤。中國人說“時勢造英雄”，就是這樣。羅斯福并非看中杜魯門有什么領導才能而提拔他做副總統的，相反羅斯?？粗兴?，因為他缺少這方面的才能。因為他不具威脅，所以能為羅斯福所用。羅斯福在二戰快結束時突然逝世，讓杜魯門成為20世紀的領袖人物。如果沒有這個機遇，杜魯門這個名字在歷史書上就是一條補充注釋而已。

我們不需要偉大的領導者，只需要合適的領導者，監事會成員在決定企業最高領導人的時候，必須取決于具體情況。如果不適合，一個出類拔萃的領導者上臺，可能就是一個巨大錯誤的開始，他會將企業引向深淵。對有個人魅力的領導，也要慎重，20世紀就是一個像希特勒這樣魅力型領導涌現的世紀，無論在政界還是商界。我認為有魅力的領導可能是一個好領導，他們又有很大的誘惑性，是始終危險的。

至于什么樣領導是比較理想的，我總結了幾點：他們把精力集中在自己的任務上，他們的關鍵問題不是要做什么，而是自己必須做什么?；貓髮λ麄儊碚f往往不重要，責任感讓他們癡迷。他們強迫自己去傾聽，之所以說強迫，因為傾聽并不容易做到。大多數領導沒耐心，且太相信自己做的是對的。他們努力讓別人理解自己，為了讓別人理解，他們力求簡化，甚至運用對方的語言和形象的比喻。他們必須身先士卒和堅守信譽。他們從不用托詞和借口，一旦領導開始尋找替罪羊，那么他的領導地位就開始受損了。他們在工作面前總覺得自己很渺小，如果不然，在別人崇拜下，就會滋生個人膨脹，最終會失去眾人的信任和尊敬。他們不將別人的功勞據為己有，也不怕能人。他們足夠寬容，能夠接受人群中的差異，否則組織就會僵化和拍馬成風。下面這一點常常會被人忽視，它就是領導不能是一個熱情的人。很多關于領導的研究都認為，領導必須是熱情的人，我認為這是一個謬論，組織處于危機中的時候，熱情是對領導力的損害。在必要的場合，領導必須做出嚴厲的決定，此時盡管熱情的領導具有超凡的說服力，但一貫讓人喜悅的他，往往無法獲得應有的執行力。有的時候激發熱情，不如讓每個人明白自己的義務，尤其是危機到來之時。

總之，領導的能力既非與生俱來的，也不是別人造就的，真正的領導是自我造就的。