職業院長王方華

對MBA嗤之以鼻的人中，阿里巴巴的創始人馬云是無可爭議的旗手。

在2006年的一次談話時他感嘆“我發現許多人學MBA回來后全變傻了”。爾后，在與北京大學光華管理學院院長張維迎的辯論中，馬云又陳述道：“95％的MBA都被我開除掉了，難道他們就沒有錯嗎？怎么可能95％都被我開除？這些MBA一進來跟你講年薪至少十萬元，一講都是戰略。每次你聽那些專家跟MBA講是熱血沸騰，然后做的時候你都不知道從哪兒做起。”

實際上，任何一個商學院的院長在這樣的“炮火”面前，都要接招。上海交大安泰經濟管理學院院長王方華教授說：“國際咨詢公司用MBA就用得非常好。”

在王方華看來，之所以MBA遭遇馬云式譏諷，一個重要的原因是社會以及MBA自己對MBA教育給予了過高的期望，源自對MBA教育的定位和性質缺乏足夠清楚的認知。

管理學家應“知行合一”

在中國，經濟學家群體，盡管毀譽參半，但是仍然是無可爭議的“顯赫人群”。

“中國現在可以說不缺經濟學家，而是缺管理學家。”王方華說：“在中國現階段，有的經濟學家已經淪落為對政府行為的解釋，有的經濟學家則已經被異化為具體事務的操作層面。還有的，很尖刻地說，他們依附于某一個利益群體，其行為有所異化。”

但是，經濟學家無論是知名度還是受推崇的程度，遠甚于管理學家。“大家一講就是經濟學家誰誰誰，都如雷貫耳。”而提到“管理學家”，公眾能知悉一二的，大多來自國外。

在美國，管理學家和經濟學家各自享用聲望。前者如德魯克、科特勒、邁克爾·波特；后者更是不勝枚舉。

甚至在管理學研究者對自己從屬的這個群體的認知上，對“管理學家”的認同度也缺乏信心。

“管理學者自己稱為管理學家好像還不太多。這是因為我們土壤還沒有真正形成管理學家可以非常自由地發表觀點，非常有效地行使它具體功能的時候。”王方華認為。

經濟學家的核心問題是“是什么”（實證分析）、“應該是什么”（規范分析）。但是，也正是因為這種“理想主義氣質”，致使其90%的預言都是失敗的。在王方華看來，管理學家的核心使命就是“怎么能做成”，而不僅僅是“應該怎么樣”。

在王方華看來，管理學家的一個重要標志就是“知行合一”。所謂“知”， 就是要了解事物的規律，了解事物變化的趨勢；要知道用什么辦法，在什么時候對什么人采取什么樣的手段以達到目的。

管理學家的“知”有三種層次：①“別人講的話，你聽得懂”；②“你講的話，別人聽得懂”；③“你講別人從來沒講過的話，講的話只有少數人能聽得懂，大部分人聽不懂”。實際上，關于前兩者，幾無爭議；但是就第三層級，卻體現了一個商學院領導者的辦學思路：商學院的老師需要做原創性的研究嗎?商學院應該是研究導向的嗎？

而在“行”的層面，王方華也認為有三個層級。“有的‘行’是自己行或者自己做；有的行是我帶著別人一起做；第三種是我不做而別人做，也叫‘行’。”

三種行、三種知的統一才是真正的“知行合一”。

MBA教育：授術為先、引人悟道

“授人以魚，不如授人以漁。”為師者莫不奉為圭臬。但，“有教無類”，須因材施教。

MBA教育能授MBA們以何種“漁”？

“MBA教育不可能滿足所有人的需要。”王方華說：“只能讓他掌握這個規律，讓他自己去悟，要有一個辦法讓學生在學習過程中自己悟那個道理。”

在王看來，MBA的真諦在于那些基本的理論、基本的方法、基本觀點和基本的操作技巧。因此，當社會設想MBA“來之能戰、戰之能勝”時，MBA遭遇“不信任案”就不遠矣。

“MBA是一批年輕人，學了MBA以后，掌握了MBA企業管理的技能，可以管理企業，但不等于他能夠勝任，可以和勝任之間有怎么樣結合的問題。這個人是好的苗子，但是不是在這個土壤里面活呢？還要給他的土壤一種養分！”

為什么咨詢公司將MBA用得很好？“它不認為你是什么，只是說你具備了那種技能，來了以后都是從最基本的做起。不管你是MBA，還是博士，還是海歸，都一樣，大家在鍛煉當中不斷提高，有的人就脫穎而出。”

實際上，對MBA教育的批評者中，來自商學院內部的聲音更具“殺傷力”。明茨伯格的《管理者而非MBA》對商學院教育的弊病進行了毫不留情的批評：“MBA是因為錯誤的理由用錯誤的方法教育錯誤的人。”明茨伯格的一個著名的預言是“企業大學將會終結商學院”。

王方華曾經在上海國際會議中心與明茨伯格正面交鋒。“我們跟明茨伯格之間有相同觀點，也有不同意見。明茨伯格看到了MBA教育中的最大隱患和問題：很多學生沖著那個學‘術’去的，而不是沖著‘道’去的。”

在明茨伯格眼里，現在的MBA案例教學是一種空對空的模擬——這提高了學生們的分析能力，但是對于解決問題的能力卻毫無幫助。換言之，MBA培育了太多的夸夸其談者，本本主義者、眼高手低者。因此，明茨伯格嘗試以根據實際情況去操練、根據實際情況去分析來培育管理者而非“MBA”。

“他的做法是對的，但是只能培養小眾。社會需要大量的人才，我只能批量培育。”

面對這樣的矛盾，王方華的思考是：“我們的MBA應該認真地去接受明茨伯格的批評。把他看作胡說，不對。我們應該怎么樣呢？把三方面的結構布好：第一部分基本理論，基本方法，培養其分析問題的能力；第二部分是他自己去找問題，讓他發現問題，研究問題，解決問題的能力；第三部分，我認為更高，要讓學生在一種環境里去感悟、去激發其內心的一種潛能。這個東西不是教出來的，不要說明茨伯格，所有人都教不出來。”

正是基于這種理念，王方華認為MBA教育是一種普適性的東西。在上海交大安泰經濟管理學院的教授們必須向MBA們傳授三種知識：①學科型知識，須用規范的課程教學傳授；②市場導向型知識，即學生掌握即可用的，可在案例教學中傳授；③對未來的知識，或者問題導向，MBA們要學會在許多事情中自己去梳理、提煉問題、思考解決之道。這種知識在講座、參觀活動以及與企業家們的聯誼中去體會。

顯見，明茨伯格的批評正是針對第三種知識在商學院教育中的缺失。但是，前兩種知識的重要性仍然是不言而喻的。“MBA首先是授術，MBA是術的教育，MBA很多是技術，技能，比如說怎么分析市場。世界上的MBA都是重視術的，怎么分析市場，怎么樣找到客戶，怎么樣算成本，這是術。”

“道”教育的缺失，根本的困難在于悟道和傳道都是極其困難的。“道應該是讓學生自己在各種各樣日常點滴中間去感悟的，道是需要感悟的。”

王方華從未懈怠地尋求傳道之道，并身體力行。1998年從加拿大訪問回來之后，他在安泰開始做MBA論壇，迄今已經做了500余場。“我自己組織，我自己請人，自己定題目，自己再去點評，來激發學生的悟性。”為此，他頗為自豪地說：“多少年后，學生碰到我說，在上海交大讀書時，有時候星期六的一次講座比我讀一個學期的收獲還大；有的同學甚至是沖著我最后那10分鐘的點評而去的。”正所謂“聽君一席話勝讀十年書”。安泰還鼓勵MBA學生敦煌步行。在安泰的12個MBA俱樂部中，MBA們在玩樂之中，或有感悟。

另一方面，傳道者自然是得道的。這體現在商學院的治理理念上是，它必須是知行合一的，必須是研究導向的。“如果只重視MBA教學，沒有研究，比如中歐（國際工商學院），我認為它走不遠。”

而企業大學，在王看來，“（明茨伯格的）預言肯定是錯誤的。”在MBA教育中，學員來自五湖四海、七行八業，背景不同，思考各異，腦力激蕩才可能。而在企業大學里，求同遠甚于求異。實際上，企業大學往往成為企業領導者“布道”的平臺。

做職業院長

德魯克曾經說過，管理學院雖然人少，但是一個超級大的集團公司，因為每一個人都是一個公司，不是員工。

王方華如何管理這個超級大的集團公司？

做職業院長。

“所謂職業院長，就是把院長這個崗位作為其第一或者最基本的。當和別的事情發生矛盾的時候，院長的職責是第一位的。他也做學問，也教學，但教學和做學問都是輔助于院長（這個職責）的。（他們）都把這個作為自己事業的畢生追求，永不言敗。”

美國知名的商學院院長的體會是，商學院院長是四個角色的統一體：學問家、政治家、社會活動家、企業家。首先，作為院長，必須有學問，必須要有自己的學術功底，不然就站不住。其次，院長需要平衡上、下、左、右、內、外各種利益群體，以及來自各方面的壓力。第三，“你要到外面活動，成為社會活動家”。最后，院長應該像企業家一樣經營資源，包括學校的辦學（經費）、學費、財務、政府關系等等，當然，更大的資源是校友。

解讀王方華的個人經歷對其領導和管理風格不無裨益。老三屆里的老大、66屆高中生、“文革”中學會了三樣東西（堅強，不會輕易地屈服于困難；對目標很堅定，認準了目標我們不會輕易放棄；堅決，任何事情想清楚就去做，絕不拖拖拉拉）、在企業里邊待過14年：“1968年到1982年，我從技術員做到車間主任，最后做到副廠長。”在復旦大學讀書，做復旦大學管理學院前院長鄭紹濂教授的項目秘書和院長助理……

“我最佩服的人，對我影響最大的人，是復旦大學的前院長鄭紹濂，我認為他對我的影響特別大。”王方華坦承，鄭對其影響是全面的，“他做學問很簡潔，對問題理解得很透徹，表達得也很清晰，對人生名利很淡泊，他做事情的風格我學了很多。”

更為重要的是，王方華選擇了做一名職業院長，這種舍得之道也受惠于鄭。“鄭院長對我的影響實在太大。他的學問做得那么好，中國概率論第一人。但是，他感覺中國的管理事業需要人去犧牲，有人去探索，他就轉去搞管理了。當時有人說，因為數學做不好才去做管理，實際上是非常大的誤解，他是數學做得很好的數學家，當時還不如他的人后來都是院士。”

在中國，職業化的院長并不多。在同輩中，王方華引為同類的屈指可數，如清華經管學院前院長趙純均教授等等。盡管王方華說自己同時具備美國同行中的四大角色，但是實際上，做院長繼續把精力放在學問上已經不合適。為此，他頗有些自我安慰地說：“自己做學問做到頭了，做不上去了。”取舍中，難免有痛楚。

不過，在其規劃里，還有一本《東方營銷學》等著他去寫。這本書的核心理念是用東方人相生相克語言去講營銷學中間的各種現象。譬如，“產品是金，價格是木，分銷是水，推銷是土，促銷、廣告是火。這之間是相生相克的，木克金，價格定得不好，產品賣不掉，金再好要有價格來制約。促銷是火，火和木之間又有關系，木是火的基礎，木生火，旺。火克木，木說你促銷……和價格之間的關系，促銷如果做得好，價格就抬得高，促銷如果做得不好，價格抬不高。”

在安泰，其公共關系與對外合作部要處理八種關系：校友關系、媒體關系、政府關系、社區關系、校友關系、企業關系、校際關系（和兄弟學校之間的關系）、國際環境。

“我希望這個團隊變成一個自組織狀態，它能夠根據一定的規則去運行。”王方華談自己的治院理想。

美國同行們要做的事情就是處理例外的事務，比如籌資以及對外合作等。在其內部，由教授治學，教授們自我調節，即根據學生的要求自動地去調節。如課程設計，教授們根據自己的理解、自己去執行，搜集學生反饋，然后做出調整，這是一個自然的良性循環系統。

在今日之中國商學院，這種境況尚未到達。顯而易見，院長是達致此境的主要推手。“我作為管理學院的院長，首先要了解管理學院運作的規律。我認為在現階段，中國的大學里邊需要職業化管理。而職業化管理是知行合一的載體。院長理解的管理學院，理解的管理學院內部的運行方式，以及管理學院的目標追求。但是也要身體力行，只能自己一道參與進去。”

因此，王方華要為老師們做出表率。“我會在上海交大上課的時候，包括本科生、碩士生、MBA、EMBA，我會先上一個課，上一個模板，上課應該是這樣子的。首先是我知我行，第二是我知大家行，現在到一定階段我會制定制度和方法，讓他形成一個他知他行。”

“藍藍的天自由地飛”

王方華說自己骨子里是復旦的人，“深深的海靜靜地流”。當他來到上海交大的時候，一開始甚至有些不習慣。

“因為交大做任何事情都要講一個理：你為什么這樣做？你做這個東西有什么用嗎？對國家、對人民有什么好處？你要用這些資源，那么你能不能少一點會做得更好？交大做事情非常強調它的目標，解決實際問題。教師、學生有種高度的社會責任感：它是以天下為己任，飲水思源、愛國榮校，她把那種文化發揚到極致。”

王方華要把二者結合起來，因此，他提出了“藍藍的天自由地飛”。“天高任鳥飛，海闊任魚躍。”在安泰的教授中，是非常多元化、非常兼收并蓄的。

英國《金融時報》的西蒙·倫敦曾經說過，如果德魯克執教于一家頂級商學院，他可能連助理教授都不夠資格，更別提終身教職了。做出此論斷的根據是這位管理學大師不愿參與學術界的游戲。“他拒絕在晦澀難懂的期刊上發表文章、不用冗余的數學填充論文，同時由于理解管理學需要廣博的知識，他也不愿限制自己的視野。”

在安泰，德魯克這樣的“軼事”難以發生。因為有“藍藍的天自由地飛”，所以，各種背景的人，各種追求的人，甚至各種行為模式的人，甚至怪人在安泰也不乏其人。江湖派、學究派各得其所，和而不同，相安無事。甚至還有專以教學為己榮的。難怪有人說：“王院長那邊什么人都有。”

這種多元化的主題必然要求多元化的評價體系。“出論文是優秀的教授，出專著也是優秀的教授，他們相同之處就是高水平。低水平的論文我沒有反對，但我不鼓勵，低水平的著作我也不鼓勵。所以，高水平的論文和高水平的專著是等價的。”

而是否高水平，則是由“市場”說了算。在王看來，論文是高度市場化的。“以雜志的引用率，以及這個雜志受到國際大家的認同度，很容易區分出A類雜志、B類雜志、C類雜志。著作也是，這個著作市場上認同度是有什么呢？有排行榜、銷售量，這個書賣得好，市場認為你是好書。”必須指出的是，此排行榜不是一般書籍的排行榜，而是細分學術書籍排行榜。像《細節決定成敗》這樣的書，盡管銷量可觀，但似是而非：“其實戰略決定成敗，大方向錯了，什么都錯。戰略決定成敗，是決定大成敗，不是小成敗，細節決定卓越。”

除此以外，安泰正在嘗試增加社會服務到評價體系中去。比如，某教授成為市長決策顧問，或者可為中央政治局的領導們講課。“頂尖是一樣的。你想想看，你寫一篇論文難吧？難。在國際一流雜志發表很難很難，全國一年只有十幾篇，如果發表在頂尖雜志，原來（全國一年）只有兩三篇，現在十多篇。十多篇里交大能有一篇兩篇真是不容易。反過來說，全國給政治局上課的有幾個人？如果有一個人去上課，上課的人去跟發表國際雜志之間很難說哪個影響大，哪個花的勞動多。”

在如是一個多元化的評價體系中，人人都可以在自己擅長的領域里發揮到極致，最有效地整合利用人的潛能、愛好、環境周邊獲得的資源。

王方華特別重視提高資金的利用能力。他將許多非核心事務外包給第三方，比如教材外包就節約了管理人員人工成本、庫房費用、也無需資金墊付，不僅防止了腐敗，市場化行為還為學生節約了費用。王方華對為安泰服務的物業公司的苛刻，讓其成為F1的物業服務提供商，因為它給安泰的一位學生——F1中國總經理留下了深刻的印象。

王方華對安泰的國際化也可堪圈點。“我采取的力度、手段、方法可以說走到了最最高度，從國際合作一對一、一對多到多對多，我的國際合作從項目合作、學生交流、教師交流到合作科研，甚至合作去做國際論壇。我的整個合作范圍從原來只是美國，后來歐洲、亞洲，現在合作的學校已經超過一百多家。安泰的國際留學生很多，現在本科生三分之一是留學生。”

在英國《金融時報》的商學院排序中，上海交大安泰的排名41位。“前50是一個俱樂部，”王驕傲地說：“中國的大學院長到國際上已經不一樣了，我們現在出去都是美國大學商學院正院長，與我們平等地交流。大家都不能輕視對方。”

有同行到安泰參觀，然后感喟“做不到”。還有不少MBA和EMBA畢業時說，我們在安泰讀書什么課都不上也能學到東西，因為安泰本身就是一個管理的樣本。