十年磨一劍

企業首先需要盈利，然后才是做大規模。華泰財險經營的底線，就是GAPP調整后有承保利潤，這是華泰走質量效益型發展道路的根基。在此基礎上，華泰賺的主要還是風險管理的錢，而不是通過投資找出路。王梓木說，投資收益是“錦上添花”，很難做到“雪中送炭”。

2008年對于華泰而言，是極不尋常的一年。在資本市場的巨幅波動以及國際金融危機的持續影響下，華泰保險頂住了重重壓力，也取得較好的成績，可謂撥云見天。

華泰最大的亮點是在2008年行業凈資產縮水近1/3的情況下，還保持了5.6%的凈資產的增長。2007年資本市場向好，各家保險公司都靠投資賺了個盆滿缽滿，但是2008年資本市場一路下挫，很多利潤又直接還給了資本市場，最直接表現就是凈資產的縮水。可是華泰保險捂住了自己的錢袋子，凈資產不降反升，令人羨慕。

2008年，華泰還有2.4億的贏利，這又是一大亮點。與此相對照的是，財產險公司整體虧損了120億。華泰的規模并不大，效益卻很好。

數字為鑒。2008年8月，中企聯發布中國服務企業500強，華泰的銷售額排在第294位，收入增長率排在第31位，利潤增長率排在第9位，凈資產收益率排在第26位，收入利潤率卻排在第1位！

華泰財險還是最佳中資財產保險公司的第一名。這一殊榮，是由華泰保險連續三年的經營指標，與其他保險同行的競技比拼中取得。2008年，由《金融時報》和中國社科院金融研究所聯合舉辦的“中國金融改革開放最具影響力50件大事暨2008中國最佳金融機構排行榜評選”在人民大會堂揭曉，華泰財險獲最佳中資財產保險公司第一名，排在華泰后面的兩家最佳財險公司是太平洋財險和平安財險。他們的規模都比華泰大得多。由此可見，新的評比標準，其價值取向開始發生變化，更加注重績效和服務水平等因素。

華泰并不是沒有走過彎路，華泰成立之初，保險業務也經歷過粗放式的高速擴張。由于管理跟不上，漏洞多，結果是3年虧4個億。當時認為“保險虧損理所應當，投資彌補天經地義”，投資收益也彌補了保險虧損。但仔細一想，保險為什么不能盈利？如果沒有13億資本金，資本市場下滑，投資收益下降怎么辦？華泰當時保費規模有限，投資收益可以彌補承保虧損，可如果補不上，就可能經營失敗。保險公司需要一定規模，這樣才能有邊際收益。但長時期不惜虧損的做大規模，到頭來，做大的可能不是保險，而是風險。

2000年，華泰召開香山會議，提出“不以保費論英雄，要以質量效益比高低”，用了整整三年時間進行調整，搬掉了壓在公司頭上的“應收保費”、“未決賠款”和“汽車信貸保險”三座大山。接著，公司實施轉型，引入美國ACE保險公司作為戰略合作伙伴。之后，華泰的戰略進一步清晰和完善，形成了“集約化管理、專業化經營、質量效益型發展”的總體戰略。

2003年，華泰開始了堅苦卓絕的戰略轉型之路，堅決走“集約化管理，專業化經營，質量效益型發展道路”。所謂專業化經營就是在傳統產品上不與老公司打陣地戰，拼消耗，而是專注于發展自己的優勢產品，“我們不當全能冠軍，只在專項上求得領先”。

戰略轉型以來，華泰財險業務規模與效益同步增長，連續五年實現了保險盈利，也挺住了2002年至2005年資本市場連續四年的低迷。公司成立12年來，投資收益率平均為12.5%，償付能力也一直保持在保監會規定標準的10倍以上。2007年，華泰財險取得了歷史最好業績，在保費增長、承保利潤、投資凈收益和凈資產回報率四個方面創歷史新高。截止2008年底，華泰總資產超過300億元，凈資產達到40億元。

華泰的投資業績無疑是公司連續多年的歷史亮點，并成為華泰股東分紅的主要來源。盡管如此，王梓木堅持認為，華泰財險必須努力實現承保利潤，這是華泰走質量效益型發展道路的根基。“華泰財險經營的底線，是GAAP調整后有承保利潤，這是我們始終要求的。在此基礎上可以加快發展速度，否則寧可讓速度降下來。對華泰來說，‘好’是第一位的，‘快’是第二位的”。

如何看待投資與保險的關系，過去通常比喻為保險公司的兩個輪子，一架飛機的兩個引擎。在兩個月前召開的中國保險學會首屆學術年會上，王梓木又發表了自己新的觀點。他認為，對財險公司來說，風險管理是其基本功能，賺的應當主要是風險管理的錢，而不是通過投資找出路。尤其是當前保險資金投資的機會越來越多，資本市場律動異常，風險加大，并且財險公司提供的現金流非常有限，年化不到30%，依靠投資收益去彌補保險虧損非常困難。財險公司應將投資收益當作“錦上添花”，而不應視為“雪中送炭”。今年資本市場好轉，投資收益彌補了承保虧損，可稱其為“雪中送炭”。去年資本市場行情急轉直下，保險公司的凈資產縮水三分之一，這時期的投資虧損對保險來說就變成“雪上加霜”了。

下面一組對話，王梓木董事長主要與我分享了華泰保險的質量效益型戰略舉措。

管理學家：持續且尚未見底的金融危機，以及10月1日即將實施的新《保險法》新政，對華泰來說，意味著什么？

王梓木：新《保險法》及新出臺的一系列監管政策，特別強調了風險的管控，強調企業經營狀況的改善，強調創新產品的重要性，以及保險業要為整個國民經濟提供更多的服務功能，包括在投資領域的拓寬等等。這些都意味著市場行為的規范和市場環境的改善，對于華泰來說，就意味著更多、更好的機會。

管理學家：這種機會，是僅僅是對華泰而言，還是其他保險同行都是如此？

王梓木：機會是平等的。但是由于各家公司的準備度不同，抓住機會的能力有大小。當前出現較大的經濟波動，或者經濟困難時期，對大公司，對管理和質量效益好的公司有利，對小公司，質量效益比較差、管理比較落后的公司是不利的。客戶會向大公司、好公司轉移。

中國保險公司在同一市場環境下，各家企業的發展階段不一樣。有的需要治理整頓、轉型，有的需要擴展，有的需要專業化經營，有的需要產品創新。由于歷史的不同，大家并非站在同一起跑線上，也很難站在同一起跑線上。這個時候，有的會跑得更快，有的會跑得慢，而且各家保險公司的市場策略會有所不同。

管理學家：值此之際，華泰有哪些東西需要堅持？哪些新元素需要注入，這些新元素是什么？

王梓木：一是要繼續堅持走質量效益型發展道路不動搖；二是要持續不斷地創新；三是要在關鍵時期敢于變革。

質量效益型發展戰略需要具像化，它不是一個抽象的東西。遇到具體問題的時候，堅持質量效益型通常應該采取什么樣的態度，不堅持質量效益型會采取什么樣的態度，這是完全可以辨別出來的。當我們的投資獲得了豐厚利潤，我們還要不要堅持嚴格的承保條件？還是放松標準，認為反正現在有了錢，為了要規模就可以上一些質量效益比較差的業務？這就不是堅持質量效益發展戰略，是質量效益型戰略發生了偏差、在實際工作中產生了動搖。

職業經理人會本能地追求規模，認為有了規模，就有了費用，有了地位，有了話語權。中國人總是喜歡追求大，企業評級也是根據銷售額來評定。華泰各地分公司有本能上規模的沖動，因為面子上會好看。世界500強是以“大”和“好”為條件的，中國的企業以為“大”就是“好”，其實不然。

企業存在的價值到底是什么？什么是企業的命根子？這本來在市場經濟當中是一個最基本的問題。我認為，企業首先需要盈利，然后才是做大規模。沒有效益的企業，是對社會資源的一種浪費，是企業公民的犯罪。

堅持質量效益型發展道路，是華泰公司安身立命的法寶，是公司最為寶貴的財富。我們在企業文化當中將之稱為“心中的圣火”，我們必須達到這樣的高度來認識它，它不僅僅是戰略，還是公司制度、是管理流程，是印在每個華泰人心里的企業文化。

至于有哪些新元素需要注入，這些新元素是什么？我覺得最大的新元素注入就是企業要不斷的創新：產品創新、服務創新、管理創新、渠道創新。華泰作為市場上的后進入者，尤其是作為規模不大的公司，不能和老公司在原有地盤上打陣地戰，要善于發現一些新領域，制造一些新產品，提供一些新服務。也就是說，發現“藍海”，進入“藍海”，擺脫“紅海”。同時圍繞這些新產品、新服務，管理上也要創新，銷售渠道上也要創新，我們需要更多的創新元素。創新中我們也不排除從國際上引入一些適應中國市場的產品和服務，比如像董、監事責任險。

此外，企業發展到一定階段時，可能需要重大的變革。這時不能守舊，要勇于迎接新挑戰，防止企業老化。

管理學家：剛剛您也講到質量效益型發展戰略是一個具像，而非抽象。那么，華泰從2000年香山會議就一直在宣講質量效益，一講就是十年。這十年過程中，質量效益是如何一步一步深入人心的？

王梓木：剛開始，我們上面在講質量效益型，下面的分公司還是喜好做規模，這需要把利益的支點統一起來。

首先，大家在理念上要清楚，做企業就要追求利潤，不能虧著做，虧著做到后來就還不起，好幾年都補不回來。這是一個理念。

接下來，公司有詳盡的預算管理，要求綜合成本率不能超過100%。這是制度。

其次，還會有業務流程的審批。虧損的業務，不符合承保條件的業務，上面審批通不過，下面想做也做不了。因為流程審批的權限在上面。當然，如果你做的很好，資歷很深，已經有足夠的跡象證明你能夠很好的把握此事，公司會適當地將權力下放，這就是流程。

再次是文化。華泰已經進入績效文化階段，將KPI指標細化到每一個人的工作崗位來考核。每個人都有KPI指標，副總經理有，總經理有，我也有。各自在分管領域中，職責非常明晰，各項指標的權重大小，每年都會做相應地調整。

比如我們強調質量效益，強調續保，強調是控制費用率為主，還是賠付率為主，這些賠付率和費用率都成為不同產品線、不同管理階層的KPI指標。這時候，質量效益就是作為一種制度、流程和文化印在企業當中的。理念上要堅持質量效益，實際工作中也要遵循這個路子，個人想偏離它很困難，否則就必須換人了。

管理學家：這種KPI指標是從什么時候開始建立并健全的？

王梓木：我們從2000年就開始了。當時很簡單，主要針對公司領導團隊，以完成預算為標準。設置獎勵制度時，采取風險抵押金的辦法，每年只能領取獎金的1/2，剩余1/2要遞延到明年。明年要是完成了預算，那一半可以返給你，若完不成預算，對不起，那一半就被扣了。這樣也是為了防止大小年。

做企業最怕的就是一年好一年壞，今年好做，就努力做，員工拿了很多獎金；明年年景差了，也罰不了員工的錢，該發的錢也已經發完，這樣企業就沒有連續成長性。這種方法就是將前后年用一條線給串起來，避免出現大小年。

后來我們就請來了翰威特公司，對我們實施了崗位評估和職能定位。建立起一整套的績效考核辦法和薪酬體系，覆蓋了公司全體人員。這套辦法取代了原來的辦法，更進步了。到年底時，每個人領多少獎金合適，由考核制度自動推演出來，公平合理，而不是靠領導人“拍腦袋”。

公司要做好，關鍵是兩個機制。一個是制約機制，一個是激勵機制，缺一不可。有的公司制約機制不健全，有的公司激勵機制不健全。制約機制按照現代企業制度是說該誰的權力就給誰，如股東的權力，董事會的權力，薪酬委員會等委員會的權利、經營班子的權力都很清晰，他們之間形成了相互的制約，建立了一個利益共同體。

做好一家公司必須處理好相關人的利益。我曾經把華泰公司的價值比成一個等邊三角形，一邊是客戶，一邊是股東，一邊是員工，三個邊同時延長，中間面積最大，哪個邊單獨延長都不是公司價值最大化。公司利益最大化應該是三個邊等邊延長，這是最為合理的。