Ｚ理論和日本式管理

Z理論的內容，是大內通過比較日本與美國的企業得出來的。大內把日本企業稱為J型組織，把美國企業稱為A型組織，這兩類組織有著明顯的差別。Z理論的提出，正是建立在J型組織與A型組織的比較之上的。Z理論不等于日本式管理，但卻與日本式管理有著千絲萬縷的聯系。

大內的Z理論和日本式管理緊密相關。對于日本的J型組織，大內進行了如下概括。

終身雇用制

大內強調：“日式組織的最重要特點是終身雇用制：終身雇用制不只是一項政策，它是一種教義，濃縮了日本人生活與工作的方方面面。”（《Z理論》漢譯本P12，機械工業出版社2007，后文只注頁碼）正是終身雇用，形成了日本企業的相關特點，包括信任、對公司的忠誠、全身心的投入等等。

然而，必須指出的是，大內也實事求是地承認，終身雇用在日本的實施比例并不高，基本上集中在大公司和政府機關，約占日本勞動力的35%。終身雇用制的具體運作，必須同日本的財閥集團聯系起來考察。明治維新后日本資本主義興起的過程中，形成了比較有名的四大財閥，即三井、三菱、住友、安田，它們控制著日本經濟的命脈，以家族總公司、直系公司、準直系公司、旁系企業的層次結構形成龐大的經濟實體。盡管這種財閥幾經演變，經過戰敗的沖擊，控制經濟的方式也產生了重大變化，包括財閥這一名稱也被更中性的財團所替代，但是，這種以銀行為核心形成的類似于家族式金字塔狀或網絡狀的企業結構，至今在日本依然很明顯。正是這種結構，孕育并保持了終身雇用制。

所謂終身雇用制，實際上是一種管理人員退出機制的特殊手段。許多中國人，把終身雇用理解為中國意義上的“鐵飯碗”，這是張冠李戴。大內對終身雇用的解釋，強調其本質是讓退休后的員工還能“發揮余熱”。在日本，政治上支配企業的是政府，經濟上支配企業的是銀行。而在政府和銀行的支撐下，是大大小小的企業。這些企業并不平等，產業的“龍頭老大”同從事配件和加工的“跑腿馬仔”有著難以逾越的企業等級。企業的檔次等級，決定了企業的社會地位，同時也決定著這些企業員工的未來。

這樣一種體制下，使日本人的就業選擇，不是看重企業的短期業績，而是看重企業的社會地位和行業地位。如果從高向低排列，日本工商界的就業首選是政府的通商產業省（Ministry of International Trade and Industry，MITI，意譯是國際貿易與工業部）。因為只有通商產業省，才能把自己的退休人員安排到商業銀行。其次是銀行業，日本人對銀行業的重視程度，遠遠超過美國人對華爾街的重視程度。因為日本銀行不僅通過金融資本控制企業，而且通過人事安排控制企業。銀行退下來的中層甚至高層，會被空降到直系大企業。以此類推，大企業的高管，退休后會到關系密切的衛星企業去當顧問。到了這個企業等級鏈的最底層，那些中小型衛星企業就沒有這種終身雇用制的保障了。從小型衛星企業退下來的管理者，最有可能的出路就是用自己的積蓄去開個小面館。

所以，日本的終身雇用制，實際上是把就業競爭推向學校。只有名牌大學，特別是帝國大學的畢業生，才有希望進入企業食物鏈的上端。而進入名牌大學的競爭，又把這一等級體系的競爭推向中小學甚至幼兒園。當一個學生上大學的時候，他自己就十分清楚，到55歲以后，是去開小面館還是到另外的企業當顧問，是由自己所上的大學檔次決定的。而能夠上什么檔次的大學，又是由中學的檔次乃至幼兒園的檔次決定的。

正是這樣一種特點，在相當大的程度上影響著日本的企業性質，也影響著日本人的行為模式。不妨說，日本人對公司的忠誠，人際之間的信任，以及全身心的投入，不是來自于對事業的執著，而是來自于對等級的認可。然而，成也蕭何，敗也蕭何。日本企業在70年代的迅猛崛起，在80年代的橫掃全球，在90年代的經濟不景氣中全面衰退并采取防守策略，都同這種企業體制有關。理解了這一點，才能理解日本式終身雇用制的實質。

長期評價與升職

終身雇用制決定了日本式的評價和升職體系注定不能是“短期行為”。對于這種基于長期表現的評價和升職方式，大內有著細致的描述。一個到某大銀行任職的東京大學畢業生，在10年之內，不會得到針對他個人表現的具體評價。與他一起進入銀行的其他同伴，在最初的10年，無論是工資增長還是職務升遷都完全一樣，不會因為其中某一個人表現特別突出而得到高層的青睞，更不會因為在某一項業務中獲得了杰出業績而得到公司的特別獎勵。這對于美國人來說，會感到不可思議，而對于日本人來說，則再正常不過。因為當初進入這個銀行或者企業的動機，就是考慮30年以后的出路，而不是三五年之內的短期回報。

這樣一種評價機制，毫無疑問會壓抑員工短期行為的沖動。更重要的是，這對于改善員工之間的人際關系具有非常重要的正面意義。用大內的話說，就是“沒有理由踩著別人的肩膀往上爬”（P19）。所以，這種公司結構，在人際關系的調適上會大大減少利益沖突的負面影響。另外，這種評價機制還有一個明顯的優點，就是可以最大限度地制約弄虛作假，并減少員工行為的掩飾因素。因為弄虛作假的收益通常具有短期性，任何人不可能長期掩飾自己的某種行為。

對于大內推崇的這一優勢，有必要多說幾句。企業的弄虛作假問題，原因十分復雜。大內認為，終身雇用導致的評價長期化和透明化，可以抑制作假。但是，制止弄虛作假有多種方式，僅僅這一種是不夠的。即便在終身雇用制下，還需要其他控制手段。比如，具體到辦公室布局這樣的小事，也與控制有關，大內自己就專門介紹了日本辦公室布局會產生“誰干什么都逃不過其他人的眼睛”、“任何欺騙的企圖都是不成功的”等效果。不過，同評價機制相比，企業的治理結構在防范弄虛作假上有更重要的作用，而大內有意無意忽略了治理結構。當然，大內推崇的長期透明式評估機制，在對作假的制約上，具有明顯的成本優勢。其他的制約方式，尤其是外在的法規監控機制，成本往往會比較高。但是，僅僅依賴長期評估和透明化，如果缺乏強有力的倫理支撐和法規監控，則有可能增加法人弄虛作假的可能。

長期評價的標準注定是模糊的，各種衡量指標甚至是不必要的。缺乏明確的評價尺度，似乎使主管缺少有效的控制手段。所以，這種組織的行為控制，不是靠紀律嚴明的上級監督，而主要是靠同事之間的感覺和喜好。如果一個人的行為與周圍的同事格格不入，那么，不管他有多么出色的知識和技能，也會感到嚴峻的群體壓力。這種群體壓力的有效性，超過人們的一般想象。通常情況下，來自群體的眼光、議論和態度，要比明文規定的職責規范更具有約束力。“在這種環境中，外部的評估和獎勵并不重要，最重要的是由具有同等級別的同事實施的、體現出密切關系的、微妙性和錯綜復雜的評估體制，而這些同事是欺騙不了的。”（P22）僅僅從經濟的角度考慮，這種機制也可以大大降低員工行為的控制成本。

這種機制下的升職晉級管理，會產生一個副作用，就是名義職責和實際職責的不對應。在外界同這種公司打交道時，經常會發現，從成文的制度規范上和明示的組織架構上，不一定能看出真正的負責人。有時候，部門經理是實際負責的，但也在不少情況下，通過深入了解、談判或者交流就能發現，真正負責的是一位比名義負責人頭銜低、甚至根本沒有頭銜的人。而且在一定意義上，這種升職機制使中層甚至高層經理更樂意使用具有真實本事的下級。因為他們做出成績會給上層增光，而下層的突出能力并不對上層構成威脅，尤其是在待遇方面不用產生任何擔心。作為下層實際干事的人員，對這種機制也會安之若素，因為他們一方面知道自己的個人力量不足以撼動這種機制，另一方面他們清楚自己的貢獻遲早會得到回報。

非專門化的職業發展模式

終身雇用制使日本企業的個人發展模式能夠有效打破部門間隔。一個進入某大企業的年輕人，會在公司的同一部門從事不同專業的具體工作，這種工作的目的不僅僅是干事，更重要的是和人。作為當事人，他明白他的主要任務是融入他所工作的團隊，所以，他在工作中不會傾向于追求個人業績，很可能還會有意識地同其他人的工作交叉重疊。這樣，相應的組織結構，就同常見的組織理論要求的分工明確、各負其責大相徑庭，而這一特色，導致了日本的企業組織結構往往模糊不清。正如另一位日本學者大前研一所言：大多數日本企業甚至連像樣的組織結構圖都沒有。

而且，這個員工不僅要在同一部門做不同的工作，等到他熟悉了這個部門后，公司往往會派他到下屬基層單位，從事某種具體業務。這樣做，不但可以使他熟悉公司的經營內容，更重要的是可以使他通過這些工作來了解公司的使命和前景，或者掌握公司的顧客群和供應商。總之，是要增加他對公司的感知，進而了解公司那些無法用文件和制度表述出來的微妙性。然后，他可能再次被調回總部，這次有可能進入總部更關鍵的部門，如人事部。還有可能在各平行部門之間流轉。

經過數年的磨煉，他對公司的整體宗旨、發展前景就有了進一步理解。如果高層這時把他再派下去，就有可能是去擔任一個基層部門的總管，或者是中層的部門經理。同那些只在技術部門或者財務部門一直干到底的專業人士相比，他不是以專業見長，而是以對公司的總體認識見長。他所領導的部門，在工作中會更好地融入公司的大集體之中。

日本企業的這種崗位輪換制，對于技術面非常狹窄的專業崗位也適用。大內說：“在日本的許多公司中，終身工作輪換制適用于所有雇員。電氣工程師可能從電路設計崗位調到生產崗位，再調到裝配崗位，技術員可能隔幾年就要換一臺機器或調到不同的部門工作，所有管理人員都要在企業的所有部門之間換來換去。”（P24）大內是高度贊揚這種輪換的，而且引用了麻省理工、哥倫比亞等美國大學的相關研究作證，認為橫向流動“比崗位固定不變的勞動者更具有活力，更富有成效而且對本職工作感到更滿意”（P24）。但筆者認為，大內在這里的邏輯不夠嚴密。根據相關研究，工作豐富化確實可以提高士氣和滿意度，但績效是否提高還需要驗證，而且日本的企業結構決定了這種輪換更多地表現在公司內部的人員融合上而不是績效提高上。當然，這一點可以充分反映出日本的企業結構特色，如果說美國的企業通過專業分工界限分明有點像“拼盤”，那么日本的企業通過崗位輪換互相融合則有點像廣東人“煲湯”。

含蓄的控制機制

日本企業在運行中，最常見的方式是那種心照不宣、配合默契的行為。這種方式，可能會讓那些習慣了權責分明、量化績效的西方經理抓狂，他們往往十分頭疼日本人那種不置可否、模棱兩可、有話不明說的習氣。然而對日本經理來說，懂得心領神會的下屬才是好員工，“一切盡在不言中”。

這種運行體制，在本質上是排斥分工體系的，組織的“一團和氣”比“職責分明”更重要。那種以明確個人責任為基礎的成本核算制度、量化績效指標等等，在日本都不是有效的控制方法。所以，明確的職責劃分，清楚的等級層次，成文的行為規范，在日本的許多企業中就顯得多余。控制的目標是人而不是事，控制的手段是軟手段而不是硬手段。這種控制方式，與長期評價機制、非專業化職業發展模式是高度一致的。

特殊的集體決策方式

集體決策和個人決策，絕不像教科書所說的那樣好區分。大內所說的集體決策，有他特定的含義，而不僅僅指決策參與人數的多少。按照大內的說法，美國人往往指責日本人的拖延和推諉。“如果你去日本賣東西或達成一項交易，你認為需要兩天，那么得留出兩個星期。如果你幸運的話，你會得到兩個字‘可能’。日本人永遠也做不了決定。”（P34）然而，日本人照樣會嘲笑美國人的浮躁和淺薄。“美國人很快就能簽合同或做出決策。但讓他們執行—他們永遠也執行不了。”（P34）

美國人在決策中也發展出了參與方式。這種參與一般是以“規則優先”為前提的。只要規則是大家認可的，而且規則是得到各方參與者遵守的，那么，不管你喜歡不喜歡決策的內容，這個決策就應該得到你的支持，除非你指出其他人有違規行為。“我不贊成你的觀點，但捍衛你表達意見的權利”，這種政治上的自由主義立場也滲透到了工商業的運行之中。至于你表達的意見我是否接受，由規則裁決。所以，大內認為，美國人的共識，是一種程序性的共識，而不見得是內容性的共識。為了保證在決策中減少價值觀的沖突，大內指出，美國人的集體決策，往往要有意保持參與人數的小規模化。

日本人則不然，他們所追求的是內容上的共識，至于程序問題，他們倒覺得無關緊要。所以，他們的決策不怕參與的人多。日本人會讓一個年齡最輕、資歷最淺的雇員去提出決策的建議方案。這個年輕人為了使自己的意見能夠被接受，會努力尋求各種意見，尤其是要打探上層對這件事情的真正看法，了解公司其他人對這件事情的見解。但是，他的棱角還沒有被磨掉，他還會潛意識地希望在提案中反映出自己獨特的見解。隨后，在決策意見的交流反饋和修正中，他的上司不動聲色地吸取了這個員工的某些有價值的創見，卻“蹂躪”了他的銳氣，“打磨”了他的棱角，使這個員工以更“圓滑”的方式融入這個公司。

那么，這個員工如果沒有創見、或者有意壓抑自己的創見、完全迎合上司，是否會得到更好評價？不盡然。如果真是這樣，那么，上司的心目中，就會留下一個此人能力有限的印象。所以，日本的老板，還是從內心希望員工能提出與眾不同的建議的。之所以要把決策提案交給最無經驗的員工去做，就是出于這種考慮。一個過于同質化的企業，往往缺乏活力。負責提案的員工，盡其所能發揮自己的聰明才智是必要的，接受責難和磨煉性情也是必要的。這樣做有兩個好處，一是能夠保證決策提案的新穎和獨創，二是能夠加快員工對公司價值觀的接受和認同。

但是，這種決策方式有一個悖論—對公司價值觀的認同程度越高，特立獨行的個性發育也就越差。圓滑減少了摩擦，同時也喪失了能碰撞出火花的鋒芒。日本的企業往往創新能力不足，與此不無關系。對此，大內有所批評，但也有所保留和偏愛。他強調，決策不僅要看本身的質量，還要看所得到的理解和支持程度。大內說：“理解和支持可能取代決策的實際內容。重要的不是決策本身，而是人們投入多少精力、掌握多少情況。‘最優的’決策會被搞砸，同樣，‘最差的’決策也會發揮很好的作用。”（P33）這種說法，已經表現出他為“最差的”決策進行不適當辯護的邏輯漏洞。

集體負責制

日本的集體主義最為有名，而且大內為這種集體主義做了出色的辯護。大內舉例說，一個美國公司的日本分部，曾經鼓勵工人提出合理化建議，規定如果工人提出的建議被采納，可以按這一建議創造效益的比例分成支付給提議者獎金。然而，沒有一個日本工人提出建議。工人的回答是：沒有任何人能夠靠個人的力量對工作形成整體的改進。于是，公司改為分組建議制，獎金由相關小組領取，用于小組的聚餐和度假，結果，情況大不一樣，工人和廠方皆大歡喜。美國一個電子公司的日本分廠，建立了美國式的個人績效計量和付酬制度，結果，引發了女工們的象征性罷工。她們提出的抗議是，應當按照其他日本公司那樣計薪，新工人薪酬最低，然后按年資自動加薪，沒有人比其他人效率更高，因為如果沒有其他人的工作，任何個人什么也做不出來。最后，公司只好放棄美國式績效薪酬制而改用了日本式的年資薪酬制。

大內認為，這種集體主義是最符合工業化的組織觀念。工業化社會在本質上是整體性的，分工越發展，人們互相依賴的程度就越高。任何人都不能獨自完成一件工業產品，所以，日本人的集體主義價值觀，能夠自然而然地與工業社會相適應，而西方式的個人主義，給工業社會帶來的是無休無止的沖突。所以，強調個人主義，會使社會“充滿敵意”、“病入膏肓”，而日本式的集體主義，能夠使文化與技術高度融合，使社會變得“自然淳樸”。在這一方面，大內的觀點，對梅奧在《工業文明的社會問題》一書中提出的問題做出了日本式回答。

但是，大內的答案回避了一個問題，就是從前工業化到后工業化社會的集體主義差異。前工業化的集體是同質化的，是泯滅個性的。這同前工業化社會缺乏分工緊密相關。而工業化后的集體，是異質化的，是個性張揚的。固然，工業化帶來了個人主義的充分發展，現代生產技術和分工打破了傳統的社會關系，但是，建立在尊重個性基礎上的新型集體（團隊），與傳統的建立在同質集合基礎上的集體有著本質差別。而對于這種差別，大內顯然不夠重視。如果看不到“集體→個體→團隊”發展鏈條之間的否定之否定關系，就有可能把前工業化的泯滅個性舉措，當作走向后工業化的靈丹妙藥。大內自己，并沒有給出日本如何由傳統的集體價值觀轉變為現代的集體價值觀的路徑分析。大內的書中，基本上沒有談到日本在戰后的民主化改造所帶來的社會變化，在這一點上，他還比不上松下幸之助來自實踐的感知。

關注整體

大內指出，日本人進入一個企業，幾乎等于進入了一個新的家庭。個人和組織之間是“整體包含”的。但美國人進入一個企業，只是標志著這個人承擔了企業中的某項具體工作，而不是把自己全身心交給企業，所以是“部分包含”的。大內也承認，這種“部分包含”具有積極意義，它可以使某個人能夠輕易從一個社會活動圈轉移到另一個社會活動圈，也就是有職業和業余的區分，而日本人是沒有“業余”的。職業范圍內日本人不能也不會頂撞上司，否則就會影響和諧。然而過分壓抑分歧和沖突，積累起來的怨氣也會破壞集體。所以，日本人往往下班后還要與同事和頂頭上司一塊去小酒館喝酒，或者在辦公室舉辦晚會。而借助醉眼朦朧，下屬可以適當地放肆一下，以奚落嘲諷上司為樂，發出正常狀態下不能明說的抱怨。這正是維護團體的一種補充方式。

由于是整體包含，所以，與員工的全身心投入相對應，日本的企業對員工的關心是全方位的。大內認為，這正是日本企業的優越之處。進而他推論道：“在封建制度下形成的基本社會模式促使日本人做好各種準備，從而形成了依靠家長式的力量來滿足他們的需要和以忠誠作為報答的關系。”（P40）他甚至隱隱約約地要告訴人們，正是日本工業化的過程中沒有摧毀舊有的社會結構，才誕生出了日本式管理。

按照大內的歸納，美國企業的特色同日本企業相反。他列舉出二者的比較如下：

所謂Z理論，就是在比較日本和美國企業差異的基礎上，由大內提出的一整套同日本式管理有些類似或者接近的組織建構與經營運作的基本準則。其主要內容，包括建立在長期雇用基礎上的穩定環境，個人和組織的高度融合，形成開誠布公、容納批評的和諧平臺，建立起信任、友誼與合作關系，能夠形成有機的團隊，上下之間沒有等級森嚴的鴻溝，經理實施的是走動式管理，等等。總之，生產經營和社會關系是高度一體化的。大內認為，這種Z理論是走出管理學迷谷的路標。為此，美國需要向日本學習。