媒介代理的生死難題

分久必合，合久必分，天下事概莫如此。從第一家專業的媒介代理公司1996年出現在中國市場至今，媒介代理公司一直充當著廣告主和媒介之間的橋梁。十幾年間，媒介代理公司與廣告主之間從一開始的親密無問走向了如今的各懷心事，乃至分道揚鑣。2009年夏天，全球最大的廣告主之一寶沽捅破了這層窗戶紙，撕開了某些媒介代理公司一直默默偽裝的溫情。

個別媒介代理公司可謂是世界上最專橫的掮客，專橫的掮客看似充當著雙方的橋梁，事實上卻是最大的蛀蟲，作為紐帶的他們分食著媒體與廣告主雙方的利益，且不知饜足地一直在追逐自己的利潤，甚至已經忘記了自己的職責。這是非常危險的。此次寶潔釋放的沖擊波就為某些媒介代理公司敲響了警鐘。北京大學廣告系教授劉國基博士作為資深的媒介人士如此評價。

媒介代理的中國式生存

1996年，由盛世長城國際廣告公司與達彼思廣告公司合作成立的中國實力媒體(Zenith Media China)在北京宣告成立，周內第一家媒介購買公司才正式出現。比西方第一家媒介代理公司的出現整整晚了30年。

媒介代理集團最早出現在歐洲。因為歐洲面積大國家多，不同國家都有屬于自己的傳媒法規和媒體組織系統，廣告主如果在整個歐洲打廣告，那么就需要研究不同國家的媒體環境和制度，去和不同國家的不同媒體去談判。而廣告主一般又沒有這個時間和精力，所以類似于陽獅集團這樣跨國的、整合不同國家媒體資源的媒介購買集團就應運而生。

中國傳媒大學廣告學系主任鐘以謙表示，從媒介代理制出現的環境上可以看出，媒介代理集團是在中國的生存根基并不鞏固，雖然不同級別的媒體眾多，但在法規政策、管理方式上都是一樣的，整個媒介生態是一樣的。因此不存在像歐洲那樣非有媒介代理公司參與不可的地步。

而且，從實質上來講，媒介代理制的產生是廣告主、廣告公司、媒介三方互相制衡的結果。但是，這種制衡是建立在廣告主，廣告公司，媒介三方面的發展都已經成熟的基礎上。完全照搬歐美模式，顯然不適合中國的國情。

首先，中國三級辦臺的體制導致中國媒介眾多，卻各自為政。沒有形成強大的媒介集團。媒介之間既有補充，更有重合，這客觀上加劇了廣告市場的爭奪。媒體之間相互壓價，相互掣肘就變得很常見。在與廣告主、媒介代理公司博弈時處于劣勢就不難理解了。

鐘以謙一針見血地指出，之所以媒介公司能夠存在，是因為目前中國媒體的品牌價值普遍不高，中小媒體需要像傳力、星傳這些大的媒介購買公司來替他們銷售廣告時段或版面。而媒介公司則通過批發價格買下大量的媒體版面和時間，用媒體數量的優勢來彌補媒體質量的不足。

另一方面，中國廣告業從無到有僅僅30年左右的時間，不同于西方百年歷史的浸潤，中國的許多本土媒介代理公司甚至還沒長出豐滿的羽翼。本土的媒介代理從業人員自身不具備媒介專業知識、媒介投放策略等相關的專業素養，不能為廣告主提供專業化的服務。

而且，本土媒介代理公司大多與央視、其他電視媒體關系緊密，他們不是央視招標的廣告代理大戶就是代理央視某頻道的欄目廣告，“傍大款”效應下，這些公司雖暫時保持了快速發展，但卻缺乏核心競爭力，在與國際媒介巨頭血雨腥風的博弈中完全處于劣勢。

對此，北京大學新聞與傳播學院副院長陳剛頗有些無奈：“無論中國需不需要媒介代理公司，媒介代理公司在中國市場上的存在都已經是一個事實。我只能說，如果4A媒介代理公司不是這么早進入中國市場，給中國的媒體、廣告公司多一點時間發展的話，那么現在的市場格局將不會是這樣?！?/p>

媒介代理的核心價值

媒介代理機構數十年間不斷發展壯大自然有其根由，掮客的作用不僅僅體現在連通交易雙方，媒介代理公司最重要的業務就是促成媒介購買。但是動輒幾十億上千萬的媒介費用并不是上嘴唇一碰下嘴唇就能完成的簡單交易，無論媒體還是廣告主對雙方的合作都非常慎重，處于博弈中心的媒介代理公司規模經營，以量制價，直接滿足了廣告主縮減傳播成本的需求。也部分地承擔起了媒體廣告資源的營銷任務，因此，以量制價是媒介代理公司的核心價值之一。

勁酒有限公司的市場總監覃文釗在接受《廣告主》采訪時也表示，作為廣告主，他們不可能完全拋開媒介購買公司，盡管媒介購買公司存在著諸多不足，但媒介購買公司在折扣和議價能力上還是有一定優勢的。因此，暫時完全拋棄媒介代理公司是不可能的。

中國的媒介環境相對而言更龐雜，即使是專業的媒介研究機構都只能研究某一個方面，而不可能全面系統了解各個媒介。沒有人是全知全能的。從專業分工的角度看，媒介購買專業公司的出現是有它的道理的。

“媒介購買是一個非常繁瑣的事物，并不像我們想象的那樣簡單，不是拍腦袋就能想出來的。廣告主首要解決的問題是產品銷售，媒介購買需要大量專業的數據和策劃，作為廣告主并沒有能力和精力來組織專門的人才對媒介購買進行分析。媒介代理公司彌補了這樣的不足”。劉國基認為，媒介代理公司的核心價值還在于它的專業性。

引力媒體傳媒集團市場總監侯明廷也認為，客戶找代理公司的目的就是提供客戶所不具有的服務如媒體專業知識、媒體投放策略等。因此，對媒體代理公司來說，其核心競爭力就是對媒體各個環節的絕對專業、對媒體資源的足夠把控。

中國媒介代理制的方向

從一些國家媒介代理制發展的歷程來看，都結合具體的國情，根據當時傳播環境和市場環境的特點，并從未來發展戰略的層面考量，對廣告代理制進行了創新和發展，逐漸形成具有自己特色的廣告代理制模式。比如日本和韓國并沒有直接照搬美國的第二=方代理的模式，而是分別形成了以媒介代理為主的模式和以客戶代理為主的模式。

那么，尚未成熟，規模上與4A媒介代理相去甚遠的中國本土媒介代理制的特色中國之路該怎樣走呢?

作為本土成長起來的媒介代理公司，侯明廷認為，近兩年，4A公司在國內的資本收購也表現出了一些水土不服的問題，服務質量受到了廣告主們的詬病，這恰恰是中國本土媒介代理公司的機會。他認為，本土媒介代理公司更應該從客戶的角度思考問題。想客戶所想，急客戶所急，要不斷完善自己，以更為優質的服務贏得客戶。在此基礎上給客戶提供更專業、更獨特的增值服務。關鍵是要做增值服務，不能只是“二道販子”。

對于中國媒介代理公司的出路，同路傳播副總經理崔浩認為，按理說媒介代理公司就應該專注研究媒體，這是它的核心競爭力。但現在的情況是只提供這種單一的服務已經很難滿足客戶的要求了。客戶總是問媒介代理公司說，“你能干什么?你還能干什么?”就像一個人對賣白菜的人說：“你怎么天天賣白菜啊?”賣白菜的人叫冤說：“我就是賣白菜的啊?”崔浩調侃說，以后賣白菜的可能再支一個煎餅攤，不光賣白菜，還賣煎餅，這樣也許能讓客戶滿意。

雖然沒有人要求媒介代理公司應該全能，但媒介代理公司應該增加它的附加值，不僅把媒介計劃、媒介購買這些分內之事做好，還應該幫客戶多做一些其他事情。每個公司提供的附加值會不一樣，但所有附加值一定會轉化成對客戶可衡量的回報。比如媒介代理公司是否可以每個季度為客戶提供一次品牌宣傳，是否每個季度為客戶提供一次全國性的媒體發布等等。

無論如何，是媒介代理公司思考自己未來發展戰略的時候了。雖然現在誰也說不清楚媒介代理公司未來之路在何方，但可以預見的是，眼下媒介代理公司所做的“加分”項目，在未來會變得越來越平常。