“創建國際型工程公司”的文化之路

中國的勘查設計企業已逾三十年歷史，大多數逐步向市場經濟蛻變，業務模式從單一設計走向多元經營，業務市場也從國內市場走向國際市場。面對更加強大的競爭對手和風云變幻的市場環境，中國的勘查設計大多以“創建國際型工程公司”作為發展目標，但如何創建成為當前的管理難題。筆者從企業文化管理視角切入，談談文化管理在實現創建國際型工程公司發展目標中的運用。勘查設計企業的管理環境分析

對勘查設計企業管理環境的分析，有助于明確勘查設計企業存在的問題和企業發展的阻滯因素，從而找到問題的解決方法。勘查設計企業在管理中的普遍問題如下：

1，發展目標清晰，但發展路徑、發展要素不明確

很多勘查設計企業明確提出了創建國際型工程公司的發展目標，但對發展的路徑以及發展的依賴要素卻鮮有涉及。

發展路徑：解決發展模式轉型的“輕重緩急”問題一一如何處理新舊模式沖突問題，轉型的關鍵點來自于內部還是外部，是采取激進式轉型還是漸進式轉型?

發展要素：解決核心能力確定的問題一一產品、服務、技術、管理、人才、品牌等要素中，哪些是支撐發展目標的核心能力?這些核心能力是否與企業現有的管理體制、項目運作模式和企業文化匹配?

從戰略管理角度而言，發展目標、發展路徑、發展要素及戰略細化是不可分割的整體。因此，勘查設計企業必須對以上問題進行明確定位，否則“創建國際型工程公司”只是一句動人的口號。

2，人力資源管理職能缺失，人事管理痕跡依然存在

人力資源管理水平參差不齊，與企業改制是否徹底有關。改制徹底的企業，從產權制度上已經與上級管理部門完全脫離，具有充分自由的用人權；而改制不徹底的企業，因為上級管理部門還是完全控股，這在很大程度上限制了人力資源管理職能的發揮。我國大部分勘查設計企業的員工培訓、員工職業發展通道、員工績效考核等方面的人力資源管理職能還沒有與現代企業管理接軌。

3，組織架構設立較為簡單

勘查設計企業比較成熟的組織架構是“院”下設“所”，生產部門與管理部門分立，而生產部門的職能一般由研究所或下屬子公司承擔。管理部門主要承擔企業的常規性管理職能。勘查設計企業生產部門與管理部門的職能分割條線比較清晰，較容易產生管理部門與生產部門之間溝通協調不順暢的問題，與未來的矩陣式項目管理架構相去甚遠。

4，對企業文化重要性的認識程度不一致

從同心動力接觸的勘查設計企業對文化方面的需求看，有的企業比較到位，希望通過文化管理，啟動企業整體的系統變革；有的企業則用企業文化“裝點門面”，認為是“盛世修典”。管理職能也存有問題，一般負責企業文化的部門是黨委工作部、工會或者辦公室，這些部門沒有相當的管理權限，且對企業管理的認知能力也比較欠缺，而一些實質性的生產型部門，逐漸認識到文化對自身工作和管理績效的促進作用，對文化的重要性及文化管理的需求反而更強烈一些。

文化管理分析工具的介紹

在明確了勘查設計企業未來的發展方向和管理方面普遍存在的問題后，我們從文化角度看—下文化管理中的幾個要點。我們采用了比較成熟的“7S模型”。

7S模型的宗旨在于通過七方面的匹配工作來保證文化變革的成功：

1，共享的價值觀：通常反映企業中大多數人認為哪些事情是對的、哪些結果是企業所期望的。

2，組織結構：反映部門設置情況、報告關系以及工作如何劃分和整合。

3，制度：制度是企業使命和戰略思想的具體體現，其本質是信息在企業內部傳送的程序和形式。

4，戰略重點：愿景的表現形式，是一系列一致的、聯貫的行動，旨在取得可持續的競爭優勢。

5，領導風格：領導層整體的行為方式，包括分權與集權、象征性行動、時間和注意力的分配。

6，管理者技能：管理者執行任務的個人能力。

7，員工：人才選拔和人員素質的提升(如圖1所示)。

勘查設計企業文化管理的幾個要點

要點一：科學定位價值觀，全員共享

價值觀是企業文化中的核心，肩負著將使命付諸行動的責任，更是連接企業愿景和管理實際的橋梁。對價值觀的定位，需要遵循幾個重要的原則：

1，清晰、簡單。價值觀最主要的受眾和踐行者是員工，所以對價值觀的描述一定要做到清晰、簡單。員工要便于理解，容易記憶。在企業文化管理中，“泛文化”是要不得的。所謂“泛文化”是指將價值觀表述和中國傳統文化進行“粗暴嫁接”，在中國浩渺無垠的文化古典中“獨具匠心”地摘用幾個古語作為價值觀，比如老子的“道”文化、“厚德載物”等。筆者認為，企業員工并不是搞古文研究的老學究，沒有能力、也沒有精力來理解這些晦澀的詞語。

2，實用、有效。價值觀并不是拿來顯示企業有文化修養和文化底蘊的，它是用的。何為“用”，就是員工可以在工作中按照價值觀的要求去做。比如“精細”的價值觀，員工可以在具體工作中轉化為具體的行為，如“設計工作要精益求精，知其然亦知所以然”、“杜絕工作中的錯漏碰缺”、“養成任何工作有計劃、有目標、有控制、有結果、有反饋的良好工作習慣”。這些，員工·看就能對照自己的實際狀況去執行。如果所有員工都按照這個標準去做，“精細”的價值觀在企業中就會形成一個比較成熟的文化核心。

要點二：細化戰略目標，全員分享戰略

戰略目標具有較高的認知度和認同度。但根據統計發現，勘察設計企業的戰略目標內容更加關注外部的環境和業績目標的設立，如外向型經營指標、勘查設計行業的排名等硬性指標，對戰略的重要支持要素——人的關注并不多。

從文化管理角度看，戰略目標需要落實到每一位員工，讓每個員工參與戰略管理，并確定員工個人的發展戰略，是衡量戰略管理有效性的重要標準。勘察設計企業應該將戰略重心放在“人”的因素：對員工的高度信任、提升員工個人能力與素質、合理規劃人才梯隊以適應戰略發展、戰略的開放性和員工參與戰略管理，才是目前勘查設計企業戰略管理的主要內容。

要點三：組織結構層面要轉變意識，健全機構，創新管理辦法

創建國際型工程公司，需要在組織結構上與國際接軌。目前比較先進的項目管理方式是矩陣式組織架構，以某個研究院為例(如圖2所示)。

目前在組織結構層面，中國的勘察設計企業與矩陣式結構還有一段距離。有的企業還是傳統的生產部門與管理部門分立的架構，有的雖然已經初步建立了矩陣式結構，但在職能部門配備上還不全。即使是比較成型的矩陣式架構，在實際運作方面也不盡人意，表現為各部門溝通協作不利、權責定位沖突、流程沒有完全理順等問題。這些問題如何用文化去解決呢?筆者以曾經咨詢服務的一個客戶——A企業為例，進行說明。

該企業的價值觀定位：精、誠、和、進。同心動力針對該企業在組織架構方面存在的問題，從價值觀管理角度進行解決，大致方案如下(如圖3所示)。

“創建國際型工程公司”在成為勘查設計企業戰略目標的主要內容后，剩下的工作就是從文化層面一步步將目標進行細化，落實到組織架構、人力資源考核指標、部門工作目標和員工個人目標發展諸環節中。這是一個長期的過程，同時也是企業管理變革的主要工作。“千里之行，始于足下”，在勘察設計企業逐步向國際化邁進的過程中，筆者相信其中優秀的勘察設計企業已經逐步意識到這一點，并付諸于管理實踐中。這是比以前的市場化改革更為艱辛也更能使人振奮的一段路，因為這里沒有硝煙，但更為驚心動魄；沒有鮮花，但成功的回報更為豐厚。