文化整合給首建帶來后發優勢

首冶公司以原首鋼第三建設公司為主體，人員主要來自遷安礦建，以修理制造冶金機械備品備件為主；首建集團，以首鋼一建為主體，人員主要來自北京地區，以承擔冶金工程、民用工程為主。在市場競爭壓力下，這兩家公司常在首鋼內部市場發生爭執，在面向企業外部市場上，也有相互交叉的業務關系。有限而且分散的資源，無法形成合力；在重大工程投標上、重大施工方案的制定上，幾乎反映不出總體實力，各自為戰，工程中的“管與干相結合”中的“管”字體現不出來，“干”的優勢也沒有得到充分發揮，兩大建設公司企業文化差異較大。整體上講，首鋼建筑業缺乏深層次的、富有內涵的特色管理和能夠凝聚隊伍創新發展的企業文化。

新世紀初，首冶公司先期進入社會市場，探索出一系列適合首冶發展的、符合市場經濟規律的管理經驗，使企業逐步走出虧損困境。而老首建集團主要在首鋼內部市場找飯吃，仍處于連年虧損境地。為此，首鋼做出“將優勢資產向優勢企業和優秀管理者傾斜”的決定，探索整合首鋼建筑業的新路。2005年1月，總公司將首冶公司董事長王文利調入老首建集團任董事長，不到一年，老首建就初步扭轉被動局面。

2006年初，總公司對首冶、首建實施整合重組，拉開了首鋼建筑業大規模整合重組的序幕。

新首建文化整合的基本做法

加強溝通、統一思想，解決員工排異問題，形成共同的發展目標。首建集團領導組成調查小組到各單位座談、摸底，了解職工思想動態。運用信息化手段搭建思想交流的平臺，便于員工表達不同的思想，搭建起職工之間、職工與領導之間無障礙溝通的平臺，打開了積極、及時表達民意的有效渠道，使大家的心里話有了傾訴之處，在與員工進行充分溝通的基礎上，分析出思想沖突的表現和原因。通過大討論，企業員工認識到，原首建集團成為一個連續5年虧損的困難企業，根子還在于思想觀念滯后，沒有及時適應市場的變化，經營者缺乏風險機制約束，干好干壞一個樣。企業成本管理意識差，導致企業陷入了包袱重、經營虧損、拖欠職工工資的困境而不能自拔。通過討論、交流和溝通，員工的思想統一到了“整合是做強、做大首鋼建筑業的基礎”上來，認識到，只有通過文化整合，統一認識，減少排異，優勢互補，兩個企業才能真正融合在一起，獲得生機與活力。

科學管理、統一標準，落實企業的發展戰略。首建公司領導從績效考核人手，在薪酬待遇、獎懲辦法上，制訂統一標準，使得原來兩個企業考核與分配標準不一的矛盾迎刃而解，形成了管理有序，公平、公正、公開、透明的分配模式。在管理上，堅持“三個一切”的原則(一切妨礙企業增效與發展的思想觀念、規定和制度必須堅決地進行調整；一切與市場無關或關聯不大的組織機構必須堅決予以精簡；一切不能給企業帶來效益的人員必須堅決予以優化和清除)。引入“四個機制”，即在職工中引入生存機制、在干部中引入競爭機制、在經營者中引入風險機制、在項目經理中引入成本承包機制；建立起適應項目法人制施工管理的“勞務市場、物資供應市場、設備租賃市場、人才市場、資金市場”等“五大市場”及與之相適應的競爭、風險和約束機制；抓項目法人制施工管理的“五個環節”，即競標或議標、抵押、審計、兌現、解體；由公司上下統一實行經營目標承包考核辦法。在考核方面，新的考核辦法使每個人的工作業績和工作能力做到了“三掛鉤”：一是績效考核結果與本人的業績工資、年終創新獎金、工資調整掛鉤；二是績效考核結果與職務升降、崗位調動、培訓深造掛鉤；三是績效考核結果與評先評優等其它待遇掛鉤，達到了調動職工積極性的目的。最后，在全集團內部做到“凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人檢查，凡事有人考核”。

領導團隊鄭重承諾，勇擔風險。首建領導團隊敢于承諾、勇擔風險，讓員工體會到領導團隊在企業整合中的決心和信心。在公平競爭中用文化的整合促進企業整合的順利進行。在首建集團第一年的整合中，領導團隊頂著各種壓力，調整了干部，未競聘上崗的處級干部58人，50名管理人員進入人才中心；進行了機構調整，初步形成了以首鋼建設為品牌，以建筑為主業，具有施工總承包能力、專業分包優勢突出的組織架構；完成了清產核資工作，使潛虧浮出水面，為生產經營、企業改制摸清了家底。

挖掘企業優秀傳統文化，確立新企業的文化理念。首建領導團隊組織力量對老首建、首冶的《CI手冊》按照理念形象規范、行為形象規范和視覺形象規范，逐條進行分析、提煉，結合建設集團長遠發展規劃的要求，融合成了適合新首建發展的理念、行為和形象規范，從而確立起企業文化建設實施方案，確立了服務業主、造福社會的企業宗旨，確立了自強開放、務實創新、誠信敬業的企業精神，確立了“選擇了首鋼建設集團，就是選擇了放心”的“首鋼建設”品牌理念，并在此基礎上形成了新首建有特色的企業文化。

強化品牌理念、統一品牌形象，文化整合促進產業整合，形成企業持久的競爭力。首建為此做了三件事：第一，從樹立品牌意識入手，確立品牌理念。經過上上下下認真討論、研究、篩選，將品牌理念確定為“選擇了首鋼建設集團就是選擇了放心”。第二，認準品牌發展方向，制定品牌發展目標。首建品牌發展目標是：確立長遠的品牌經營觀，健全系統的品牌管理組織，全面提升品牌運營質量，在生產管理的每個環節滲透服務業主、造福社會的誠信意識、精品意識。以強化“首鋼建設”、“首鋼鋼構”品牌建設為支撐，全面增強企業的核心競爭力。工業建筑進入全國各大鋼建設前三甲。民用建筑進入北京市建筑行業先進行列。首鋼鋼構形成年產20萬噸生產能力，成為華北地區鋼構專業的龍頭企業。第三，從思想、制度、施工、管理各個環節上，嚴格考核影響品牌的行為，大力營造品牌運作的氛圍，以“品牌建設大家談”大討論活動為契機，引導職工全身心投入到品牌建設的實踐中來。

整合三年，面貌一新

——結算收入連續大幅提升：2006年為36.59億元，比整合前一年的33.31億元多3.28億元，2007年為50.78億元，2008—年為54.6億元。

——整體實力實現質的飛躍。過去，首建只能干別人轉包二次、三次的活兒，現在，首建成為重點項目的總承包商。過去，僅僅承攬一些幾百萬、幾千萬元的工程，現在，往往承攬上億元的工程。過去，從未涉足熱連軋、冷連軋工程，現在，不但能獨立承擔這些標準精、難度大的重點工程，而且在工期上、施工質量上都超過了競爭對手，與此同時，首建還打造出一大批優質工程。過去企業資質是一級，而今企業資質已提升為特級。

——市場競爭力明顯提升，品牌形象逐步確立。過去承攬的是經過多次轉包的小活，現在承攬的是首都中心地帶上檔次、上等級的大項目。過去，企業的知名度不高，不被社會認知，如今，盤古大觀大廈、鄂爾多斯大劇院、秦皇島東方明珠工程等大項目的業主親自找上門來主動要求合作。“首鋼建設”、“首鋼鋼構”的品牌形象得到確立，首建的產品質量，企業的實力，提供的服務，贏得了社會市場。首建集團整合的幾點啟示

啟示一：正確的思路、科學的決策，決定著一個企業的生與死。實踐證明，總公司2006年初做出的整合首建、首冶的決策，既避免了首鋼內部資源的浪費、相互之間的惡性競爭、給了重組后的新首建形成一個拳頭、發揮整體實力、健康持續發展的空間，又保證了首鋼遷鋼工程、首秦工程等重點工程的順利推進。

啟示二：富有智慧、心胸開闊的領導和團結、和諧的領導團隊，決定著一個企業的價值觀。重組之后的新首建迅速打開僵局，其關鍵因素之一，就是主要管理者給企業注入了新的靈魂，幫助打造出一支好的領導團隊，新首建也就形成了一迎難而上、快速應變、積極進取、共同創業的文化氛圍。

啟示三：企業并購重組，從文化整臺開始至關重要。回顧自己走過的整合道略，首建人感嘆道：“人管人，累死人；制度管人治死人；企業文化管人，管靈魂”。首建員工的這種肺腑之言，并不是否認制度在企業管理中的作用，而是強調企業文化的重要。嚴格而有效的機制與體制只有建立在企業文化基礎上，才會被員工認可與接受。

啟示四：文化整合帶來觀念變革、目標統一和持續創新。首建企業文化整合的過程，真正體現出了“制度面前人人平等”的公正內涵。統一、公開的執行標準，公平競爭的文化環境，使干部的上下、任免和員工的競爭上崗既透明。嚴格的管理建立在統一的標準之下，一切按市場規律辦，并沒有使職工產生反感，反而讓大家在公平、統一的管理中感受到企業一心一意謀發展的決心，企業內部在制度層面與精神層面實現了和諧統一，在此基礎上形成的強大企業凝聚力，成為推動企業發展的強大動力。

啟示五：文化軟實力倍增企業硬實力。首鋼兩支建筑隊伍自實現整合以來，從相互打架到形成合力，從跟著人家后面干到人家跟著自己干，從不愿意把工程交給首鋼建筑業到北京市領導講“奧運工程交給首鋼，放心”，從只是在國內發展到走出國門承接重大工程，說明首建企業文化軟實力使企業的硬實力實現倍增。“首鋼建設”、“首鋼鋼構”品牌之所以叫響行業內外，正是因為新首建把企業文化建設比項目開發看得更重要，正是因為“選擇了首鋼建設集團就是選擇了放心”的品牌理念，成為新首建員工在各項工程項目中追求的共同目標，從而保證了一個個重點工程按期、保質完成，保證了一個個優質工程先后出爐。實踐證明，首建通過打造企業文化軟實力，大幅度提升了企業的硬實力。