東航集團戰略選擇問題分析及對策探討

[摘 要] 戰略選擇影響一個企業的生存與發展，戰略選擇的成敗對企業成功尤為重要。東航作為中國三大航空公司之一，如何站在戰略選擇高度重新審視現有戰略資源和內外部環境變化，并適時做出戰略調整以保持和提高其競爭優勢，是東航亟待解決的問題。本文通過探討東航“集體返航事件”及其影響，分析東航戰略選擇的問題及其因素，嘗試在東航基本戰略選擇、競合戰略選擇、并購戰略選擇、組織文化戰略選擇和薪酬戰略選擇提出相應的對策以供參考。

[關鍵詞] 戰略選擇 問題分析 對策探討

一、引言

東方航空集團公司(簡稱東航，下同)是我國三大航空公司之一，從2003年東航兼并西北航空和云南航空開始，東航進入了漫長的整合期。1997年6月至今的10年時間里，東航已經換了6屆領導班子、4任董事長、6任總經理，平均每位總經理在任時間只有1年多;在此期間，東航經歷了包頭空難，飛行員集體辭職，引入戰略投資者被否等事件，經營業績大幅下滑。2008年3月31日的東航“集體返航”事件再次將東航推到了公眾和媒體討論的浪尖。受該事件影響，東航客座率已經由去年的75%下降至今年的60%。被取消的昆明至西雙版納、昆明至麗江等航線，是東航在客座率與收益率雙高的黃金航線。初步估算，東航的間接損失在四億元以上。此外，該事件對東航更深層次的影響還有待觀察。誠然，影響一個企業的成敗是多個因素共同作用的結果，學術界對“東航集體返航事件”的解讀呈現多層次和多角度的分析:比如從民航宏觀決策、法律、企業管理、職業道德、危機管理等角度來探討。而公司戰略選擇對企業的成敗具有決定性影響，例如國航引入戰略投資者國泰航空使其成為中國民用航空領域領先者;美國西南航空專注低價支線航空業務成為全球航空業的標桿。因此，從戰略選擇的角度對“東航返航事件”進行分析進而找出東航戰略選擇層面的問題及其對策，以期能對其保持和提高競爭優勢提供一些參考。

二、東航集團戰略選擇的過程及問題分析

1.東航集團戰略選擇的過程分析

東航戰略選擇的過程可簡要歸納為面向世界、組建集團、改制上市和聯合兼并四個階段。1988年東航誕生后，其戰略選擇是面向世界，布局美國、歐洲航線;1992年東航經批準組建航空集團，其戰略選擇采取多元化經營戰略;1997年東航戰略選擇提出“股份制改造”戰略并先后在紐約、香港和上海上市，拓寬了融資渠道;從1999年起，東航戰略選擇實行聯合兼并戰略，至2003年東航先后兼并5家航空公司，成為中國三大航空公司之一。目前，東航戰略選擇體現在以下方面:首先，東航總體戰略選擇從單一建立“上海航空樞紐港”為核心向以東西向為主、立足國內、連接海外，構建以干線支線相互連接的中樞輻射航線為主、城市對航線為輔的航線網絡的戰略。其次，東航發展戰略選擇是集團相關多元化、經營專業化戰略，即專注于內部業務整合，通過主輔業的剝離，使各公司的資產和經營更為專業化。最后，東航的戰略目標選擇是近期以航空運輸主業一體化為契機，初步形成上海航空客貨樞紐;中期以上海為軸心的中樞網絡運營模式，構建航班波，完善航線網絡結構;遠期以航空運輸業為投資方向，以資本運營為經營方式，逐步成為具有先進管理水平和國際競爭力的航空運輸集團。

2.東航集團戰略選擇的問題分析

(1)東航基本戰略選擇問題分析

東航戰略選擇提出從單一戰略選擇向構建干支線相互連接的航線網絡戰略，但沒有從內外部環境考慮，對核心航空業務如何管理、組織戰略執行力、高層管理團隊的穩定性、運營成本控制等方面提出具體對策。一是航空業隨著世界經濟全球化和區域一體化進程的加快，航空運輸業也出現了全球化發展趨勢。東航在這一趨勢中體現了產業規模小、市場結構分散、經濟效益差、市場占有率低;二是東航在發動“上海保衛戰”后，各個事業部缺乏強有力的戰略執行力，沒有達到在上海航空運輸市場占有率40%的預期戰略目標;此外，運力抽調也影響到各分、子公司正常的航班波段，降低了航空運輸總體市場份額;三是東航高層管理團隊頻繁更替導致了全局動蕩、政策多變，使東航管理團隊缺乏長期共同目標，對管理者的個人成長和公司的長遠發展極為不利，給企業發展造成了不可估量的損失;四是受國際油價大幅攀升的影響，航空公司運營成本增加。燃油套期保值可有效降低航空公司運營成本，但因為欠缺實際操作經驗，東航也可能出現47億元左右的巨虧;另一方面，據萬事達咨詢機構國內航線中，大約70% 適合展開低成本航空服務。低成本航空公司通過統一機型、二級機場、簡化服務和降低銷售費用等策略與國有航空公司在該目標市場進行競爭。

(2)競合戰略選擇問題分析

航空業有著兩個發展趨勢:其一是動態聯盟，通過合作、結盟和兼并等方式來達到雙贏局面;其二是尋求市場差異進行特色化經營。布拉頓.伯格和納爾巴夫為競合戰略旨在通過合作競爭方式實現競爭各方的“雙贏”和“多贏”。可通過博弈論來實現，即“PARTS”五要素:參與者、參與者的附加值、規則、策略和范圍。

首先，東航應考慮申請加入航空聯盟，彌補自己的競爭短板，實現全面的參與國際航線競爭的長期發展戰略。國際航空界主要有三大航空聯盟分別是:星空聯盟、天河聯盟和寰宇一家。目前，國航、上航加入星空聯盟;南航加入天河聯盟;在航空聯盟戰略選擇上，東航落后于主要競爭對手。其次，東航應堅持引入新加坡航空與淡馬錫共同入股的戰略投資者戰略。新航入股東航將引入以下優勢:很強的管理層、很好的產品、航線網絡互補和高增長潛力。東航能得到新航注入的71億元資本金，將扭轉目前虧損局面。不僅能提高企業的監管水平，而且改進企業的治理水平。最后，采用差異化競爭戰略，應對外部環境威脅。此戰略定位在航空公司產品的高收益旅客市場，對高收益旅客用非價格競爭手段來吸引他們，發展高收益常旅客群體。而將價格競爭通常集中在低收益旅客市場中，應對低成本航空公司競爭。(1)高端旅客市場定位:在發展成熟的歐美航空市場，5%的高價旅客創造了20%的收入，高端的30%的高收益旅客貢獻了60%到70%的收益。(2)樞紐輻射式航線網絡:東航在上海、西安和昆明擁有大量的建設樞紐機場所需的基礎設施，東航應構筑樞紐輻射式航線網絡結構強化其競爭優勢。(3)參與國際航線競爭:中國航空公司擁有的是比較低的座公里成本、國內的豐富的航線及銷售網絡，而國外航空公司相比所擁有的是運力優勢。因此，在國際客運、貨運業務方面，東航可選擇歐洲、北美3～4 個重點門戶城市，澳洲1～2個重點門戶城市，加密加厚航線、提高航班頻次，拓展客運、貨運國際航線網絡，增強航線網絡覆蓋能力。(4)考慮成立專門的低成本運營公司或選擇并購支線航空公司，在具有戰略位置的航線開展運營。待業務模式成熟再逐漸推廣到國內將來占70%的低成本航空運輸市場，以獲取較大的低成本航空市場份額。

(3)并購戰略選擇問題分析

企業實施并購是為了形成其競爭優勢，應當在并購過程中充分的考慮如何匹配和融合并購雙方的核心能力。G.Hamel在1990年發表的《公司核心競爭力》認為企業競爭優勢來源于其核心能力，它是企業通過利用自身獨特的組織、管理、技術等資源培育出的其他企業不具備和難以模仿的能力。Markides和Williamson認為核心能力與并購的關系是通過核心能力提升的戰略資產能通過并購向外拓展，通過并購獲得其他企業的戰略資產也能發展企業新的核心能力。管理層在做出兼并和收購決策時考慮的關鍵要素是文化的相容性。上海航空與東航基地相同，航線結構相似，勢力范圍相交最多，相互形成替代關系。根據美國航空業發展的經驗，經營支線業務的美國西南航空發展成了美國航空市場的標桿。因此，東航應考慮發起戰略性并購，也可選擇由政府主導雙方合并，既避免雙方惡性競爭又能共同抵御其他競爭對手的攻擊，而且可在航空需求下滑的情況下增強抵抗經營風險的能力。同時，雙方都是根植于上海本土的航空企業，在并購后的文化的相容性方面具有優勢。

(4)組織文化戰略選擇問題分析

根據Wallach定義的三種獨立的、可以測量的企業文化，它包括創新型文化、支撐型文化、官僚型文化。其中官僚型文化是以等級、權威和自上而下的聯系方式為特點的權威式文化。東航具有典型的中國民航業所共有的人情味濃、官本位思想、強烈注重面子、安全需求強烈、 物質需求程度高的國企文化。東航組織文化的基本價值觀和導向是對上級負責，害怕犯錯誤;決策層內部互相制約鉗制，在組織結構上呈現出一定的或相當大的僵化性、教條主義弊病，缺乏靈活性和創新精神;高層管理團隊與基層群眾之間的距離較遠，且決策程序復雜、冗長。

(5)薪酬戰略選擇問題分析

東航長期缺乏一套以績效為導向的薪酬管理體制和分級制的薪酬制度，使員工的付出得不到相應的回報，這對公司的業績、飛行員隊伍的穩定性等方面造成負面影響。首先在某種程度上導致公司經營業績下滑。其次由于管理人員無法安心考慮公司的長遠發展，使東航管理政策在實施的過程中遇到較大阻力;最后，致使飛行員辭職事件不斷，而飛行員隊伍的穩定性是航空公司正常運營的保障，這也是“東航集體返航事件”產生的主要原因之一。

三、企業戰略選擇的理論基礎

英國管理學家約翰·柴爾德是第一個提出“戰略選擇”概念。他認為組織內部政治即高層管理團隊的相互合作與制衡決定了組織所選擇的結構形式、組織對環境特征的駕馭能力及相關效能和標準的確定方法。

戰略選擇是在動態變化的環境中做出的。對通用汽車公司所采用的多事業部制組織結構的一項實證研究顯示，產業的多樣化和地域分散化與多事業部結構存在著正相關關系，組織規模會導致產業多樣化和地域分散化。隨著縮小組織規模理論的發展，戰略選擇理論引入了縮小組織規模、減少管理層次和組織流程重組。

拉爾夫·斯塔西認為戰略選擇的成功來自于以下幾個方面: 一是對組織在未來將處于何地、將成為什么進行清楚的描述;二是分析環境為何變化、未來將如何變化等方面的信息;三是不斷使企業的競爭能力與變革相適應，保持一種動態的均衡，這樣才能夠保證企業沿著既定的道路走向未來;四是鼓勵和激發組織的每一個成員認同組織愿景，并形成一種強大的共同文化規范，使員工為了實現組織愿景而組成一個親密集體共同工作。

四、解決東航集團戰略選擇問題的對策

1.基本戰略選擇

東航基本戰略選擇應根據集團內外部競爭環境，一是聚焦于核心的航空業務(客運和貨運)，它們是公司成長的源動力、核心競爭力和資產的基石;二是對航空產生支持和協同作用的業務進行優化管理和控制，即從支持和加強航空主業的角度對其進行管理，加強組織戰略執行力;三是從中長期考慮，保持高層管理團隊的穩定性，集中發展核心業務組合，在時機允許的時候，縮小組織規模、減少管理層次、組織流程重組并集中在與航空業務具有協同效應的業務上;四是加強運營成本控制，由于航空需求下滑運營成本大幅上升的影響，可考慮在不影響組織穩定的情況下，實施一定程度的裁員和減薪措施應對成本控制壓力，提高運行效率，爭取資源利用和收益最大化。

2.競合戰略選擇

首先，東航可考慮申請加入航空聯盟，實現參與國際航線競爭的長期發展戰略。明星、寰宇一家、飛翼、天合航空聯盟的全球市場份額分別為21.3%、16.4%、6.4%、9.5%。東航應考慮加入寰宇一家，雙方的航線具有較高的互補性，可有效降低營運成本，提高競爭能力。其次，東航應堅持引入新加坡航空與淡馬錫共同入股的戰略投資者戰略。新航入股東航將引入很強的管理層、很好的產品、航線網絡互補和高增長潛力，東航能得到新航注入的71億元資本金，將保障有充沛的現金流用于企業運營。最后，東航可考慮采用差異化競爭戰略，應對外部環境威脅。此戰略定位在航空公司產品的高收益旅客市場，對高收益旅客用非價格競爭手段來吸引他們，發展高收益常旅客群體。而將價格競爭通常集中在低收益旅客市場中，應對低成本航空公司競爭。

3.并購戰略選擇

企業實施并購是為了形成其競爭優勢，應當在并購過程中充分的考慮如何匹配和融合并購雙方的核心能力。上海航空與東航基地相同，航線結構相似，勢力范圍相交最多，相互形成替代關系。東航可考慮發起戰略性并購上航，也可選擇由政府主導雙方合并，既避免雙方惡性競爭又能共同抵御其他競爭對手的攻擊，而且可在航空需求下滑的情況下增強抵抗經營風險的能力。雙方都是根植于上海本土的航空企業，在并購后的文化的相容性方面具有優勢。此外，東航可考慮成立專門的低成本運營公司或選擇并購支線航空公司，在具有戰略位置的航線開展運營，待業務模式成熟再逐漸推廣到國內將來占70%的低成本航空運輸市場，以獲得較大的低成本航空市場份額，提升東航的競爭能力。

4.組織文化戰略選擇

企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度，文化不僅影響組織所使用的分析方法，也影響組織中流行的思維方式。東航在戰略實施過程中應考慮到本企業的官僚型企業文化，確定其對戰略變革潛在阻力的大小。目前，東航組織文化在接受沖突、包容性、開放性、創新能力和尊重個人方面亟待改善，在注重成本、客戶導向和團隊合作方面的優勢需要維持并加強。

5.薪酬戰略選擇

薪酬戰略是基于其本身的戰略性目標之下， 提供一系列薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優勢。東航可考慮推動以業績為導向的薪酬分配制度，確定公司的中長期薪酬戰略，確保高層管理團隊和飛行員團體的穩定性，以及降低員工的不公平感和鼓勵、激發組織的每一個成員認同組織愿景，提高組織的凝聚力。

參考文獻:

[1]李 伊:東航實施主業一體化戰略訪談[R].中國民用航空，2005，(8):56～57

[2]Hambrick DC Mason PA. UpperEchelons. The Organization as a Reflection of its Top Managers[J]. Academy of Management Review.1984.9(3):193～207

[3]A. Pettigrew ， R. Whipp. Managing Change for Competitive Success [M].Oxford :Black Well Publishing ，1991.26～27

[4]朱 麗:企業成長與并購[J].南開經濟研究，2002，(3):42～44

[5] Wallach， E. J. Individuals and organizations: the cultural match[J].Training and development Journal (OTACIT-33). Washington， DC: Office of Technology Assessment. 1983， (2):29～36

[6]邱連中:航空自由化潮流中的航空政策[J].中國民用航空，2003，(10)

[7]John Child. Organization Structure， environment and performance: the role of strategic choice[J]. Sociology，1972，6

[8]羅 珉:戰略選擇論的起源、發展與復雜性范式[J].外國經濟與管理，2006，(1):10～14

[9]Ralph D Stacey. The chaos frontier : creative strategic control for business[M]. Oxford ， London : Butterwort –Heine-mann，1991:19

[10]北京大學光華管理學院.公司戰略-財富500強成功寶典[M].云南:云南大學出版社，2001年，第一版

[11]孫澤生:航空業的差異化競爭:低成本航空與網絡航空的比較研究[J].2004，(11)

[12]C.K.Plahalad， G.Hamel， The competence of The corporation[J].Harvard Business Review，1990:5～6

[13]Markides C ， Williamson P J; Related diversification， core competences and corporate performance [M]; Strategic Management Journal; 1994

[14]Gomez-Mejia and T. Wilbourne， Compensation Strategies in a Global Context”[J].Human Resource Planning，1991:29～41