外刊文摘

就是要與對手不同!

生物進化論中，強調的是“適者生存”，而不是“強者”。令人好奇的是，在物競天擇的過程中，強者(如恐龍)不但無法生存下來，反而多半面臨絕種的威脅。在大自然的變化下，占優勢者多半選擇對抗環境，相對弱勢者則選擇改變自己適應環境，結果后者獲勝。事業存亡之道也是如此，能夠生存的業者，不一定是最大的業者，但一定是最會適應產業改變的業者。

美國當前國內航線票價有一個趨勢，那就是無論是買往返票還是單程票，相同旅程的票價都差不多，而不是像以往那樣在相同旅程前者會比后者便宜一些。造成這種現象的原因，則歸功于西南航空(SouthwestAirline)這類低價航空所帶動的新風潮。

一向抗拒業界習慣做法的西南航空，從2008年起強打“費用不跟著我們一起上飛機”的廣告，表明在票價之外，不增收額外費用，以符合西南航空OAS(目標、優勢、細分)的經營策略：O是指“成為獲利最佳的美國航空公司”；A指“以巴士或火車的票價提供航空客運服務”；s則為“鎖定具價格敏感度、要求高質量的客群”。

開始執行新的經營手法后，去程的航班和回程航班是分開報價的，而各自的價格相加就是往返票的總價。這種訂價策略，并非指往返票不打折，而是基于降低單程票價格，“以巴士或火車的票價提供航空客運服務”，打破了過去各大航空公司唯有將去程、回程票同購時才顯優惠的措施。

其他航空公司，如果顧客要更改行程，不但要補價差，甚至還有兩三百美元的罰款。西南航空則是目前惟一不收取任何更改行程費用的航空公司，目的當然是對顧客示好，以維持市場占有率。此外，如果乘客想更改行程，上網更改航班后，仍可獲得同額的積分，可依此積分改訂新的班機。倘若選擇取消行程，積分一年內都可以用，甚至可以轉讓給別人使用。

隨著近年國際燃油飆漲，各航空公司無不為如何開源大傷腦筋，當美國航空公司為國內航線強制索取行李費時，只有西南航空依舊拒絕如此。西南航空能安然度過2008年開始的全球金融危機，無非是借著票價優勢，以及精密控制的油價成本，在混亂中挖掘機會，借機吃下同業市場，成功經營出漂亮的財務報表。

數字化營銷“強襲”B to B

2009年，伴隨著全球經濟的持續下滑，B to B公司開始用價格相對低廉的“數字化”營銷組合來實現銷售業績的增長。根據2008年的一項調查表明，84％的消費者認為互聯網會影響他們的消費行為。B to B公司的市場營銷人員采用數字化營銷的方式能有效擴大市場需求，提升品牌價值。其中電子郵件和搜索引擎營銷是最受追捧的營銷方式。

傳統的營銷方式，如公關和電視宣傳，使得企業無法平衡預算和支出。困境使得超過半數的商人開始使用互動性極強的精準數字營銷方式來進行產品營銷。這是否意味著傳媒和廣告產業將面臨嚴重的縮水呢?

事實上，商人們別無選擇，只能采用數字化營銷方式來縮減成本。為此，商人們必須對自己的網站體現進行升級，放棄喋喋不休、自賣自夸式的傳統營銷，取而代之的是采用數字化的渠道，如博客、維基百科和網絡虛擬貿易展銷等方式，讓營銷更加具有針對性和互動性。

數字化營銷要獲得成功，必須與傳統的營銷方式結合，兩者結合的一個例子就是自動發送郵件和郵件會話。首先，營銷人員要從銷售人員那里獲得排在前十名的郵件開放通道，隨后精簡至3～4個通道。通過測試，針對不同的消費者研發不同的郵件模式和內容，從而使郵件直復營銷效果最大化。數字化與傳統營銷方式的結合能夠讓效果達到最佳。

B to B營銷的下一站將會是社區營銷。企業要做好數字化營銷，一方面要結合傳統的營銷方式，另一方面就是要更加注重培育客戶關系。這其中不可逆轉的趨勢就是，營銷開始從以前的單向廣播的模式走向互動的社區營銷。這樣一來，B to B企業的商人們不但可以直面競爭對手，而且還可以建立新的營銷法則，拉近和消費者之間的距離。

如何縮小線上線下的營銷鴻溝

現如今由技術驅動的營銷帶來了不可思議的機遇。但是許多營銷人卻發現他們在執行多渠道營銷戰略的能力有所欠缺，主要原因是沒有將消費者的在線和線下行為結合起來。

如果能縮小線上線下營銷的鴻溝，將會給企業帶來巨大的商業回報——更強的品牌、更好的投資回報率、更高的顧客滿意度等，最大的回報應該是你的營銷團隊能夠持續做出更好的決策。那么為什么會有鴻溝呢?主要有六個原因：

營銷戰略。一開始，你的戰略就需要考慮到所處的環境、各個購買渠道的優勢以及消費者偏愛的購買行為。雜亂的戰略只會帶來雜亂的措施。

技術。CRM系統、網站、POS系統、消費者服務系統，很多時候我們會發現在一家公司中，這些有用的營銷工具各自為政，并沒有很好地整臺，而且各自都有屬于自己的數據結構、數據內容和商業規則。

數據。這個可能是問題的核心。主要的鴻溝在于：數據獲取和數據存儲。在線營銷方面，你會面對E-mail地址質量、數量以及覆蓋率的問題，還會面臨點擊率問題。

內部運作。銷售、營銷和服務以及每個環節獲取的相關數據能否和消費者實現無縫溝通?如果不能，鴻溝就會存在。

分析。如果數據是鴻溝的核心問題，分析就是連帶的問題。缺失的數據，不持續和不完整的信息，未知的消費者互動都會影響營銷人對營銷計劃的分析。

品牌展示。社會媒體發展帶來的復雜性和自發性，導致品牌要持續保持品牌形象并使其傳遞的信息保持原樣非常困難。

知曉了鴻溝存在的原因，下面就是要致力于縮小這些鴻溝。首先要找出造成鴻溝存在的原因，集中努力去縮小鴻溝。同時，還要確定幾個里程碑似的目標，以確保管理層的支持。縮小鴻溝并不簡單，你必須讓你的管理層了解這項工程的復雜性，通過制定里程碑讓管理層看到你的每個階段性的成果。最后就是要建起針對性的由營銷、銷售和客戶服務和IT人員組成的團隊。

日化巨頭倚靠代理商削減開支

《廣告時代》衰退的經濟促使日化公司的營銷人員將更多地依靠代理商，以大幅削減營銷費用。

未來幾周，聯合利華將在全球范圍重新評估媒介代理機構，每年其媒體廣告費用約為50億美元。寶潔公司也將整合營銷采購職能，它們每年在全球的花費大約為70億美元。這些舉措將減少電視制作公司的業務量。相應地，全球頂尖的廣告商也在大力發展“品牌代理領先體系”，有效管理越來越多的品牌營銷服務機構，以削減開支。

“品牌代理領先體系”模型，即領先的代理機構將從外包的營銷服務公司中預先扣留一筆費用。這種方式在過去的兩年里發展緩慢，截至7月1日，在寶潔的業務模式中僅占據40％的比例，但是到今年底，將增至70％，這或許將會大幅減少相關代理公司的數量。

代理模式的轉變將在很大程度上代替沿用十幾年的以銷售為基礎的補償模型，這種模型缺乏有效的預見性。而且現在由于更多地利用電子或新媒介方式，將導致更高的費用，因此寶潔公司將成本控制的壓力轉移到媒介代理公司，每年都將根據代理公司的“價值”——即銷售和業績表現——來就整體費用進行談判。

新模型能夠幫助寶潔公司至少理順6年的發展目標，并將有效控制全球超過15000家營銷服務機構，這些服務機構的工作效率將會得到提高。

與此同時，聯合利華也高舉“成本導向”的大旗來審查全球的媒介代理機構。公司的高級副總裁勞拉說，“如果它們沒有持續創造價值，將是我們的失職。”她還稱，目前的媒體領域已經發生了巨大的變化，“我們需要確保與遍布全球的最強大媒介代理機構合作。”

聯合利華在過去的5年間一直在考慮整合代理公司。再如寶潔，成本削減已經不限于媒介代理機構，而延伸至內容制作機構。寶潔公司目前與全球125家內容生產制作機構合作，但是營銷人員將縮減大約1／4。業界巨頭的這些舉動，將有可能引發其他日化公司的營銷人員效仿，采取相應的措施。