企業競合的發展障礙和解決方法

摘 要:分析構建戰略聯盟的發展障礙和克服戰略聯盟發展障礙的幾種具體對策，提出只有科學有效地解決障礙性問題，才能推動戰略聯盟的良性運行的觀點。

關鍵詞:企業競合;發展障礙;對策;分析

隨著企業競爭日益激烈，單獨的企業已很難在競爭如此激烈的市場中去慢慢積累各種成功的要素，于是企業從戰略的角度通過各種方式聯合起來，相互依賴又相互競爭，構建起各種形式的戰略聯盟，這已形成為當今世界經濟大聯合的時代潮流。然而戰略聯盟的失敗率很高。當然導致戰略聯盟失敗的原因是多方面的，但是這種高失敗率背后所隱藏的問題我們絕不能忽視。隨著戰略聯盟的重要性越來越顯現，如何發掘出這些問題，并且采取有力措施予以解決將是構建好戰略聯盟以提高企業競爭優勢的關鍵所在。

一、戰略聯盟的發展障礙分析

(一)聯盟容易產生路徑依賴性，引發負效應

企業在結成戰略聯盟時，很容易產生一種固化的關系，形成路徑依賴性。所謂路徑依賴性是指與決策和成果相關的承諾，它通常是以高變化成本為特性的，路徑依賴性能放大那些管理者所熟知的具有潛在危險的行為。這些行為包括:位置鎖定性偏袒和逐步增長的承諾效應。前者指的是企業的決策制定者們通常傾向堅持當前的戰略而不選擇更有吸引力的戰略的現象。這是因為采用新的戰略會帶來極大的風險，同時也會使機會成本增加。身為決策制定者的高層管理者人員為了減少自己可能承擔的責任，降低推行新戰略所冒的風險并且減少其工作量，一般傾向于維持現狀，堅持現有的戰略。而后者是指管理者在面對負反饋時，通常會感到一種證實投入到聯盟中的時間和資金是明智的需要。當企業和別的企業建立戰略合作伙伴關系后，高層管理者為了證實聯盟決策的正確性，往往會支持現有聯盟并給予其資源上的保障，即便有更好的戰略出現，高層管理者一般也不會放棄這種思路，仍執著于現有的戰略聯盟。戰略聯盟建立后在運行過程中很容易產生路徑依賴性，而一旦形成較強的路徑依賴性，就會引發一系列的負效應，從而使戰略聯盟失敗的概率大大增加。

(二)戰略聯盟容易引發不合作行為

戰略聯盟一般是以聯盟各方企業簽署的共同協議為基礎，要求在具體執行過程中聯盟成員應當在戰略與行動上都要合作，然而聯盟本身的松散性，成員之間在戰略、組織、文化等各方面的差異性決定了不合作行為在戰略聯盟中極容易產生，它主要包括以下幾種情況:

1.聯盟各方競爭地位的失衡導致聯盟不合作的產生。企業競爭地位的平衡是維持聯盟的一個關鍵要素，當聯盟開展后，隨著各方在技術、資源等方面的交流，可能會造成某一方競爭實力提高，而另一方相對競爭位勢下降，平衡被打破，自然就容易造成不合作。

2.聯盟各方收益的不完全對稱破壞企業的平等合作。由于聯盟所得收益構成一般分為兩部分，一部分由聯盟企業共享，另一部分按照各企業對聯盟貢獻的大小等指標加以分配。從而有的企業受短期利益影響，不惜損害共同利益而謀求自身利益最大化，無視聯盟的整體利益，從而破壞聯盟的融洽，造成對方不滿。

3.聯盟企業為保護自身的核心能力設置障礙，影響整個聯盟的合作關系。事實上，在戰略聯盟的執行過程中，一方面要利用各自的核心能力進行合作，另一方面又為防止核心知識不被聯盟伙伴竊取而設置種種障礙，這種行為很容易引發彼此間一系列的不信任與不合作。

4.聯盟伙伴的不同層次的管理者對聯盟認識不同也容易引發不合作行為。這是因為往往高層管理者認識到了聯盟的好處與重要性，而中下層管理者從本部門出發，并不認同這一點，從而聯盟的執行僅停留在戰略層次，而中下層管理者并不合作。

5.戰略聯盟伙伴具有文化、組織、戰略等方面的差異，這些差異往往導致聯盟運行中沖突的出現。

(三)戰略聯盟增加了組織管理上的難度，使得一般的管理很難跟上

聯盟是一種非股權式的松散的合作體，其運作存在著行政與市場的雙重機制，由于它不能單純以行政命令來解決各方的利益與沖突，所以要求按市場規律建立并運行一個科學的管理體系來維持組織的正常運作。這對于單一企業來說，難度是相當大的。

(四)戰略聯盟容易引發文化的沖突

戰略聯盟不僅是業務上的聯合，也存在文化上的融合與交流。然而不同組織的文化融合是很難的。由于各個企業都具有自身獨特的企業文化，這種文化上的差異會轉化為經營管理上的差異，從而加大戰略聯盟的管理難度。當聯盟企業各方的文化出現沖突而文化的交流并不能使它們有效融合在一起時，可能會弱化企業文化，降低聯盟伙伴的文化凝聚力。

(五)聯盟內部往往缺乏相互信任

戰略聯盟通常以目標、任務、觀念、經濟以及文化的共同協議為基礎，它要求聯盟成員應當在戰略聯盟與行動上積極合作，然而由于戰略聯盟伙伴是獨立實體，他們習慣于以自己的文化、組織、戰略目標來理解和看待聯盟問題，從而容易對對方企業的行為不理解或者不信任。另一方面，聯盟各方在參與合作中，擔心由于聯盟而將企業機密暴露給對方，往往會采取一些保護和防范措施，有保留地進行合作，導致聯盟各方信任與親密程度降低，使聯盟的效果受到極大的抑制。

二、克服戰略聯盟發展障礙的幾種具體的對策分析

克服戰略聯盟發展障礙的對策主要有以下六個方面:

(一)注意建立新型的組織關系

建立科學合理的新型組織關系，這是確保戰略聯盟高效運作的保證，它必須注意:

1.對聯盟的管理與執行要在戰略與執行兩個層面上展開，使高層與中層管理人員都參與到聯盟的管理與執行中來，統一它們的思想，以保證戰略聯盟的戰略能有效的執行，防止出現執行者采取一些與戰略制定者的目標不相符的行為。

2.要增加戰略聯盟的柔性。由于戰略聯盟具有路徑依賴性，它降低了戰略的柔性，使得企業不能有效適應環境的復雜變化而在競爭中歸于失敗。要想解決這一問題，強調創新，建立一種愿景式的聯盟成為保持聯盟靈活性，使之柔性化的良好手段。

3.建立完整的信息溝通網絡。聯盟企業間必須通過積極有效的溝通，才能盡可能保持本企業發展目標與合作目標的高度一致，建立一套完整的信息溝通網絡成為企業必然的選擇。

4.形成親密的伙伴關系。戰略聯盟的伙伴關系具有這樣一種邏輯思維:組織間接觸的廣度成為合作的關鍵，從而企業不能把合作停留在簡單的金錢交換關系上，要努力創建伙伴間非交易性的，事業導向層面的關系，加強組織內技術與能力的交流。

(二)注意選擇合適的聯盟對象

選擇聯盟伙伴必須具有長遠的目標，必須做好詳細的調查研究。首先在明確企業實施戰略聯盟的動機后，依據動機選擇可能的合作企業，在仔細審查了其技術、市場、風險承擔力等與本企業相關的因素后，依據與其能否產生優勢互補或優勢相長的效應，予以確認。一般認為可以根據兼容性、能力和投入三方面因素來選擇戰略聯盟伙伴。

(三)注意戰略聯盟的風險防范

企業一般可以通過采取幾種方法進行風險的防范:建立并完善合作企業的自身監控機制，在成立之初就針對聯盟的運行，設立監督機制，以便隨時了解聯盟系統內部生產要素的生產運轉和轉移情況，保證聯盟發展目標系統與經營目標系統的功能得以實現;設立獨立的實體，以便于進行個別的監督與控制;在許可證轉讓中制定反向許可安排;在聯盟規劃中制定明確的階段性目標。

(四)注意戰略聯盟內部的協調、信任和溝通

首先，必須保持聯盟伙伴的長期戰略目標協調一致。當然這并不是說其各方目標必須完全一致，由于它們的目標沖突難以避免，如何縮短或消除目標差距與沖突成為保證戰略聯盟有效運行的手段。

其次，必須建立信任。信任可以促使聯盟企業形成強大的凝聚力，尤其當聯盟的運作出現各種危機時，信任成為使其克服困難最為重要的因素，相互猜疑的必然后果是聯盟的瓦解。

最后，溝通有助于建立聯盟企業之間的相互信任。溝通必須隨時、隨處進行，從而保證整個聯盟處于動態適應變化的狀態。

(五)注意聯盟企業文化

對此，聯盟企業一方面應注重自身文化的開發，同時要吸收合作方的優秀文化，將其注入到管理實踐中去，有效實現企業文化的兼容，創造出新的戰略聯盟文化。在文化整合的初期特別要注意防止一種文化的慣性，即以本企業文化來理解聯盟中其它企業的行為，自我文化慣性的結果通常是導致溝通障礙，理解分歧，沖突不斷。聯盟各方企業應該針對文化的整合采取一系列措施實現彼此間更好的溝通。