相融相生,走出企業發展新天

合并重組是企業做大、做強、做優的戰略選擇。從表面上看，企業重組是資本、技術、管理的融合，而從內涵上講，則是彼此文化的融合與吸收。

企業在通過合并重組擴大規模的同時，文化之間的差異和矛盾會在相當大的程度上成為企業可持續發展的障礙。

2003年12月22日，由紅塔集團與遼寧省煙草公司共同出資重組而成的紅塔遼寧煙草有限責任公司(以下簡稱“紅遼公司”)正式成立。這次重組可以說完成了企業發展史上的一次重要革命，讓有著百年歷史的原沈陽卷煙廠和營口卷煙廠煥發了青春的生機與活力。與2005年比， 2008年紅遼公司已實現稅利25.1億元，三年增長64%。在全球金融危機的大背景下，2009年共生產銷售名優品牌46.6萬箱，其中紅塔山15.52萬箱，紅梅系列30.3萬箱;生產銷售人民大會堂5.4萬箱，取得了銷售收入同比增長13%，稅利同比增長12%的新高。歷數重組以來五個多年頭的風雨與收獲，總經理李德賢將其歸結為融合構建新企業文化、積極推進整合、不斷優化資源配置的結果。而他一再提及的“融入紅塔，做大做強，依托紅塔，做精做優”的發展思路，也不禁讓我們聯想老子那句“有無相生，難易相成，長短相形，高下相傾，音聲相和，前后相隨”的名言，打一個形象的比喻:企業重組不正是持續走向“你中有我，我中有你”的過程嗎?

記者:隨著國有經濟布局的戰略性結構調整，以市場為導向，以擴大企業規模和實現一體化經營為特征的企業重組、并購成為國企改革的重要一環。紅塔遼寧煙草有限責任公司的前身為沈陽卷煙廠和營口卷煙廠，都是有著百年歷史的老廠，當時是在怎樣的背景下選擇了重組?

李德賢:一百年前，英美煙草公司在沈陽和營口相繼建廠，可以說遼寧的煙草工業就從那時起步。解放后，兩廠是社會主義建設的先鋒，為建設國家、強國富民做出了重要貢獻。特別是改革開放以后，兩廠幾任班子解放思想、努力適應行業發展的要求，保持了遼寧煙草工業的持續發展。

但是，到了上個世紀八十年代末和九十年代，受大環境和內部管理體制的雙重影響，兩廠進入了持續十幾年的低迷時期。產品產不出、賣不動、庫存積壓、貨款回籠困難，盡管兩廠各有十幾個牌號共二、三十個規格的產品，但由于產品結構低、牌子雜，連續十年以上完不成43.8萬箱的生產計劃。在這種背景下，重組取得了當時全體員工的一致共識，今天的事實也證明選擇與紅塔集團重組是遼寧煙草工業的正確選擇。

記者:成功重組的企業能夠產生1+1>2的效應，促進資源向優勢企業集中，在壯大公司實力的同時，成為企業擴大規模、提高效率、實現雙贏的重要手段。但麥肯錫咨詢針對公司重組做過的一次大規模調查顯示，重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。紅遼公司以百年老廠的身份接受重組，遇到了哪些困難?

李德賢:紅遼公司下轄的沈陽卷煙廠和營口卷煙廠均有近百年的歷史，百年企業如同百歲老人，飽覽滄桑，閱盡人世，有著豐厚的文化積淀，也不乏鮮明的企業特性。與紅塔集團重組之初，其所受到的沖擊和震撼是前所未有的，首要的是在企業理念、企業精神、管理理念等人文層次上的巨大差異，加之人員素質、技術水平以及地域、市場等其他差別，使得三方的資源整合和文化融合盤根錯節，困難重重。

當時從國家局領導到行業內外的朋友，最關心的就是紅遼公司能否實現平穩過渡，能否保持協調健康發展。五年中，廣大員工的情感、心理、思緒確實承受著巨大壓力，尋找新歸宿的失落、彷徨時刻縈繞心頭。

由此我們看到，企業重組從形式上看是資產的重組，根本上則是人的重組、文化的重組和觀念的重組。重組后的各方能否實現深層次的融合，取決于組成新企業的人能否形成共同的價值觀。

記者:的確，某種程度上文化融合是企業重組成功的內在條件，文化沖突則是導致重組失敗的重要因素。重組后的文化整合方式多種多樣，關鍵是核心理念、企業精神、價值觀的整合。在這方面具體做了哪些努力?

李德賢:首先是動員全體員工，讓他們認識到企業間的資源整合和文化融合不可能一蹴而就，磨合過程是必然的，為此要有明晰的思路和足夠的耐心。是行業改革讓我們走到了一起，因此自重組之日起，就要同甘共苦、同舟共濟。

五年來，我們不斷發掘百年文化中的優秀成分，堅持以文化創新促進融合。提出了“尊重過去，求同存異，放眼長遠，互諒互信，攜手同心，共同發展”的指導原則，以重組后的三年作為磨合期，要求大家以平常心看待磨合過程中出現的矛盾和沖突。在企業文化理念的貫徹方面，我們著力做到“內化于心、外化于行”。一方面，加強宣講和文化內訓，使員工對企業文化核心理念有正確理解和高度認同。紅遼公司是全體員工共同的家，不論在崗的、內退的、離退休的還是多元化企業的員工，都是這個家的成員。這個大家庭有自己的歷史文化，有優點也有不足。作為家的一員，要愛心不改，建家不怠。由此，我們進一步以建設“家園文化”為目標，提煉出“誠信、創造、健康”的企業價值理念，以“內和外順、日新行遠”為企業精神，以“長青基業、和樂家園”為企業愿景，以“國家之利、社會之義、員工之?！睘槠髽I使命，以“共建共享、共同成長”為發展理念，以“有序、有為、有情”為管理理念，初步形成了有紅遼公司特色的企業文化理念體系。

另一方面，多年來我們努力創造條件讓更多的員工走出沈陽、營口，走進紅塔集團，廣泛交流，增加理解。2008年，圍繞創業百年和組建五周年，我們開展了廠史廠情教育，組織歷史圖片巡回展、員工詩歌散文朗誦會和《紅塔遼寧煙草志》(沈陽卷)的發行儀式等一系列活動。通過這些活動，引導員工回顧企業百年發展歷程，體會重組五年的發展成果，使廣大員工通過回顧過去，展望未來，增強了歸屬感、責任感和使命感，對企業發展充滿信心。

此外，我們著力加大了在公益、慈善事業上的投入，從2003年12月22日紅塔遼寧公司正式掛牌成立開始，先后開展了“人民大會堂誠信助學活動”、“紀念抗戰勝利60周年”公益廣場電影晚會、“送溫暖、獻愛心社會捐助活動”、“援建希望小學暨價值觀教育實踐基地”等社會公益事業。就在前不久的12月2日，由我們捐贈的1065噸冬煤和200個書包、近萬冊書被送到了沈陽的康法、鐵嶺，還有省內的營口、錦州、葫蘆島、阜新、朝陽等十一個城市貧困地區的38所希望小學。這些投入在回報社會的同時，也大大提高了企業文化的凝聚力和向心力。

記者:一般來講，履行社會責任是提升企業公信度和品牌知名度的方式之一，其效果主要體現在企業外部，即能夠為企業樹立良好形象，積累公眾的好感與信任，如何將其作用于企業內部的文化建設?

李德賢:有些企業將社會責任看做付出與施舍，從而以各種理由選擇逃避。但我認為，“給予”是一種幸福，社會責任不僅是每個公民應盡的義務，在盡義務的同時企業更享受到了來自社會的正向回饋與回報。我們通過一次次的送溫暖、獻愛心行動，讓員工親身體驗依靠企業的跨越式發展回報家鄉、回報公眾的快樂，這對他們的內心更是一種凈化和升華。

因此，我們更多地是將履行企業社會責任看作教育員工的方式之一。很多員工通過參與社會責任的履行，對自己身為一名“紅遼人”而感到驕傲與自豪，增強了集體凝聚力;通過與扶貧對象的書信往來和深入接觸，感受到自己現有生活與工作的來之不易，從而以一顆感恩的心去踏踏實實做事，勤勤懇懇做人。

記者:除了文化整合，品牌整合也是企業發展的關鍵環節。通過品牌整合推動資源整合，可以促進產銷順暢，實現經濟效益的大幅度增長。重組之前的紅遼擁有一批歷史悠久的自有品牌，但是目前有一些顯然已經銷聲匿跡，這一選擇的深層次原因是什么?

李德賢:品牌是企業文化的使者，是企業文化的精髓所在。作為百年老廠，紅遼之前的很多老品牌，如大生產等均有著50多年的歷史，很多員工把它們當成自己的孩子一般，有著深深的品牌情結，感情上難以割舍。但是市場競爭不能感情用事，10幾年的時間，藍翎、古瓷、大生產等產品在市場上總體的形勢一直是\"農村包圍城市\"，但就是進不了城市。為此，我們需要在重組的條件下，借助紅塔集團的優勢做大品牌。

重組以后，我們堅持“做精人民大會堂，做大紅塔山，做穩紅梅”的品牌發展思路，以培育骨干品牌為重點優化產品結構。2008年，公司進一步加大了“紅塔山”品牌的培育力度，積極發揮名優品牌和遼寧市場兩個優勢，提高協同營銷水平，實現了“紅塔山”品牌在遼寧市場的快速增長。隨著國家局“20+10”品牌策略的出臺，卷煙牌號逐步減少，品牌集中度逐步提高，品牌競爭日趨激烈。為此我們加強了對星級客戶的維護，加大了品牌培育和宣傳推廣力度，不僅使“紅塔山”迅速成長，也令“人民大會堂”穩中有升。紅塔山品牌的快速增長和人民大會堂品牌的持續成長，拉動了產品結構提升。目前，紅遼的產品已經逐步占領了城市市場，公司的效益和市場占有情況日益好轉。

同時，紅塔集團向紅遼公司輸出的幾個品牌，也在工藝標準、生產管理、細節管理等方面給紅遼員工帶來了全新的變化。紅塔集團的企業精神、企業理念和規章制度等企業文化要素迅速為紅遼公司員工所熟知和接受，并日漸改變著他們的思維觀念和行為方式。經由品牌整合促進了文化整合，因此品牌的整合也可以看做文化整合的一部分。

記者:看來經過這幾年的融合，紅遼公司已經得到了穩步的壯大與發展，在這種情況下，未來怎樣看待與紅塔集團之間的關系?

李德賢:早些時候我曾說過，紅遼公司與紅塔集團不是朋友和伙伴的關系，也不是簡單的企業和股東的關系，而是局部與整體的關系，是血肉交融的一體。紅遼公司是紅塔集團的組成部分，是紅塔集團的省外成員，這己經成為我們的共識，也成為紅塔集團的共識，并為社會普遍認可。

五年前我們“順勢而為”實現了重組，以做大做強紅塔品牌為己任，為紅塔集團的改革發展和紅塔品牌的成長做出了重要貢獻。同時，我們借助紅塔品牌、技術、原料、資金等優勢實現了持續協調發展，也品嘗了做大與做強的甜頭。這幾年紅遼公司能夠始終保持平穩發展，承受著比高速增長的小企業更小的保增長的壓力，正是由于深刻理解了“依托紅塔做精做優”的內涵，正確把握了行業發展趨勢的結果。

在當前形勢下，“借力而行”、“順勢而為”具有更突出的現實意義。今年一、二月，金融危機、經濟衰退對卷煙消費的影響己經有所表現，相對來說，“紅塔山”、“紅梅”和“人民大會堂”比其他高端和高檔卷煙受到影響要小一些。下一步，我們要進一步秉持“做精做優”的理念，著力確?！凹t塔山”的品質，不斷提升“紅塔山”的市場競爭力。同時在管理上向紅塔看齊，特別是在生產、設備、工藝管理上與紅塔實現全面對接。

未來的紅遼公司不追求規模有多大，而是追求高效率高質量的運行;不追求過快的發展速度，而是追求管理精細化;不追求榮譽的光環，而是追求全體員工的共同福祉。大與小是一種辨證的存在，只有虛心地“融小入大，以小見大”，才能實現雙方的和諧發展。