企業發展的驅動力

一個企業的核心競爭能力源自于企業“組織架構”、“物資資源”、“人力資源”、“市場資源”的有機組合，要達到有機的組合，首先是組織內部每一個成員的心靈要相通，再加以有效的協調和管理，這種個體的智能體才能凝聚起來，轉化成一種管理者期望的集體行為，進而形成企業成長與競爭的源動力。這一從思想到行為的轉化過程就是文化的驅動力。

縱觀世界優秀企業的發展歷程表明，它們能夠保持企業基業長青的秘訣，其實就是把技術創新、體制創新和管理創新均根植于其優秀而獨特的企業文化之中。

世界優秀企業的發展歷程大至可以分為三個重要階段:生產管理階段、市場管理階段、文化管理階段。生產管理階段，是初級管理階段，也是企業產品的賣方市場階段，企業生產多少產品就銷售多少產品，企業不需要關注市場，關注的重點自然是產量和成本;市場管理階段，是中級管理階段，是買方市場階段，由于競爭的加劇，企業關注的重點是產品的市場占有率和客戶的維持度;文化管理階段，是高級管理階段，也是買方市場階段，是消費需求的多樣化，消費質量的最優化，消費價格最低化的時期，這個時候企業開始研究如何把企業的產品注入文化的內涵，來提升企業的核心競爭力。

早就有這樣的說法，“三流的公司賣產品，二流的公司賣服務，一流的公司賣思想。”這是現在為大家所熟知的一個道理，所以肯德基也好，惠普也好，這些成功的企業其實都是在賣思想，而不是在賣產品或賣服務。

為什么這樣說呢?有兩個例子可以供大家參考，一個是快餐業，一個是汽車業。一些注重健康的人士把麥當勞和肯德基的產品稱為“垃圾食品”，可是為什么還有那么多人去吃呢?為什么他們還在中國開那么多家店鋪呢?因為他們賣的不是產品，也不是服務，而是一種思想、一種生活方式。另外，大家可能還記得砸大奔和驢拉寶馬的報道吧?為什么這些企業在媒體的炒作下并沒有跨掉，為什么客戶繼續消費他們的產品?就是因為他們賣的不是產品，所以即使產品出了問題，或者消費者認識到產品某些方面存在一些潛在的問題，也不會影響大家繼續消費，這就是品牌的力量。品牌為什么有這么大的力量，因為這個品牌當中注入了企業的經營思想和經營文化。

我們從優秀企業的成長歷程得出一個結論，那就是一個企業在運作過程中必須把握三個要素，即“經營、管理、文化”。這三個要素實際上與企業發展的三個階段(即:生產管理階段、市場管理階段、文化管理階段)是基本相近的，這三個要素的含義是:

“經營”的要義從宏觀上講就是為企業發展把握方向、制定戰略，這里就包括企業組織架構的設計，物資資源、人力資源的有效配置和組合;從微觀上講就是購買原材料到生產產品，然后再把產品賣出去的一個運作過程。以上兩點的結合就是經營的基本含義。

“管理”的要義主要有三點;其一是制約企業經營過程中各個流程上員工的不規范行為，而其“制度”、“標準”、“績效”就是規范和統一員工行為的三把遲子;其二是如何提高生產效率、降低生產浪費、力求以較少的投入，取得較理想的經營回報;其三是對企業經營過程風險的有效控制。但管理的最終目的必須為企業的經營服務，否則就失去了管理目的和意義。

“文化”的要義在于傳遞企業的價值觀、經營理念、經營思想，并把它落實在企業經營管理的各個方面，讓員工、社會、消費者能夠真正感知到企業產品價值的所在，讓文化為企業經營管理服務，讓文化顯示出企業的軟實力，這是企業從中級階段發展到高級階段，必須要走的一條必經之路，否則，企業就不可能做大做強。

在這一過程中企業必須把價值觀、經營理念與員工需求、社會需求和消費者需求有機的結合起來，并把這種價值觀和經營理念不斷注入到企業員工的思想和行為之中，并通過員工傳遞到企業的產品和品牌之中，樹立企業良好的品牌形象、公眾形象、社會形象。這個時候，企業文化就變成了企業發展的催化劑和驅動力。

企業只有在這三個要素思想的指導下，去設計企業的組織架構、運作流程;去配置企業的人力資源、物資資源;去開發企業的市場資源、文化資源。

現在我們還是有一部份企業的管理者或經營者是重經營，不重管理;抓管理時，又不注重經營風險的控制，更不知道如何把企業的價值觀和經營理念傳遞出去了。要改變這個現象，就要明確企業管理的任務、管理的對象、管理的目的是什么，企業經營的成果為誰服務，怎樣體現這種成果;要搞清楚“經營、管理、文化”這三個要素之間的內在聯系是什么。不然，我們可能還是會在原地止步不前，還會重復犯一些不該犯的錯誤。

有位哲人說過，管理不是處理具體的東西，而是處理對人有意義的“信號”。這個信號實質上就是組織文化的特征——價值取向、企業的經營理念和企業的社會責任。

一個企業經營得好，可以很賺錢;一個企業管理得好，可以很健康;一個企業的文化好，可以讓組織內外的“人”感知到企業的“精神品牌”和“物資品牌”的真正價值，讓員工、用戶、社會感知到企業是一個有使命感、有責任感、講誠信的組織團體，這才是企業發展的真正驅動力。