麥肯錫：如何改善國有企業(yè)績效

公營部門企業(yè)的業(yè)績能夠與私營部門媲美，甚至可以成為世界級的競爭者

盡管發(fā)展中市場在20世紀80年代及90年代出現(xiàn)了私有化浪潮，國有企業(yè)仍繼續(xù)控制著各國GDP的巨大份額，在某些非洲國家超過50%，在亞洲、東歐和拉美也高達15%。這些由政府或政府機構控股的企業(yè)竭盡全力達到私營部門的業(yè)績水平，但是其贏利潛力仍有待實現(xiàn)。在目前經濟低迷時期，有些國有企業(yè)盡管面臨著越來越大的提高效率的壓力，卻被號召通過加大支出和保留工作崗位來支持政府的刺激計劃。然而，我們的研究和經驗表明，盡管公營部門的企業(yè)面臨著種種限制并處于艱難的經濟時期，它們還是可以顯著提高業(yè)績。

例如，麥肯錫數(shù)年前進行的一項研究表明，即使在正常時期，中國國有企業(yè)的平均資產回報率也不及私營部門的一半。原因之一是中國以及其他地區(qū)的許多此類企業(yè)都受到庇護，缺乏競爭壓力;不過，其他因素也同樣發(fā)揮著很大作用。國有企業(yè)經常要應對多個不清晰或者互相沖突的財務及社會目標，例如提供社會保障、低成本電話服務等。政治干預會推動做出威脅公司財務目標的決策。發(fā)現(xiàn)各個層次的人才也是個問題:最聰明的人才都被吸引到待遇更好的私營部門，國有企業(yè)常見的論資排輩的升遷制度也埋沒其內部人才。

不過希望依然存在。新興市場中有些國有企業(yè)正在縮小其與私營部門競爭對手間的差距。例如，馬來西亞國有能源公司馬石油(Petronas)開展了卓越運營運動，致力于在工廠中提高技術能力并建立更有效的經營文化。5年之后，這一舉措節(jié)約的資金和新增的收入超過了10億美元。此外，按照使用率、質量和業(yè)績相結合的綜合指標衡量，該公司的運營效力現(xiàn)在居于該行業(yè)的前25%之列。

表現(xiàn)較好的國有企業(yè)在吸收私營部門眾所周知的最佳做法的同時，還會集中精力處理好公營部門中具有特殊重要意義的三個方面:闡明目標并確保明確的授權，將稀缺資源集中用于對財務影響最大的領域，改革人才制度。政府在為國有企業(yè)創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境使之取得卓越表現(xiàn)方面的確起著很大的作用，但這些企業(yè)的首席執(zhí)行官無須等待政府指令，便可采取行動實施上述舉措。

闡明目標并確保明確的授權

國有企業(yè)幕后運作的情況太多，很少披露除了一般授權之外的信息。其中一個原因可能是它們的目標并不清晰或者相互沖突。但是透明度的缺乏也可能是出于政治目的，即希望避免與私營部門之間的比較，或者是由于在清晰、簡潔的企業(yè)溝通方面經驗不足。領先的國有企業(yè)在與政府及其他利益相關方通過談判達成透明的授權時，可以公開宣布其目標，并說明它們在財務目標與社會目標之間的取舍。

在實踐中，這種透明度需要明確地將財務目標確定為首要目標，并設定更高的努力目標和最低期望，例如償付資本成本等。發(fā)達經濟體的經驗可以提供某些指導。在瑞典，國有鐵路運營商必須達到行業(yè)標準股本回報率(13%)、利息償付率(21)以及最低債務股本比(11)。另外，對于保持就業(yè)以及提供統(tǒng)一的服務等非財務性社會目標也應予以確定、量化并使之透明，在可行的情況下還應明確提供資金。例如，新西蘭電視臺每年可得到1070萬新元用于開發(fā)并播出本地節(jié)目。

國有企業(yè)中的領先者不應只擁有追求這些明確目標的自由，還應該得到公開支持。這可能需要企業(yè)領導與政府主管官員就職權范圍達成協(xié)議。例如，一家亞洲商品企業(yè)的首席執(zhí)行官通過談判獲得了明確的授權，從而得到了前所未有的管理靈活性，包括有權任命最高層團隊(而不是接受政治任命)、開除業(yè)績不佳的工作人員，以及針對關鍵崗位制定基于業(yè)績的薪酬方案。經過數(shù)月的磋商，該國的政府首腦簽署了協(xié)定。盡管現(xiàn)在判斷其影響還為時尚早，但是初期的跡象(例如有證據表明最高主管責任心有所加強)看起來大有希望。

這些問題最好在首席執(zhí)行官正式接受其職位時解決——他們這個時候在討價還價方面擁有最大的資本，尤其是如果他們將肩負改善企業(yè)業(yè)績重任之時。一個有效的策略是描繪多個場景，并說明結果與實現(xiàn)相應的結果所需要的措施之間的聯(lián)系。例如，在《麥肯錫季刊》所做的一次訪談中，Idris Jala表示他在成為馬來西亞航空公司首席執(zhí)行官職位的人選時就說明了這些聯(lián)系，并努力爭取“行動自由”，以便讓該航空公司在預定的3年內實現(xiàn)贏利。盡管Jala并未得到他想要的所有條件，他還是被賦予了與改進業(yè)務關系最密切的那些領域的自由，包括調整航班、取消帶來虧損的航線以及賣掉公司的總部大樓等。

一旦一切到位，宣傳新的財務目標以及實現(xiàn)這些目標的舉措，就會帶來三項重要優(yōu)勢。第一，透明度有助于創(chuàng)建責任制，可以迫使政府官員信守承諾，尤其是在出現(xiàn)問題的時候。第二，透明度可以促進公眾對變革的支持，這在缺乏政治支持的情況下尤其重要。第三，這樣做可以為內部組織帶來實現(xiàn)目標的壓力。例如，馬來西亞航空公司利用報紙、網站以及其他渠道廣泛宣傳了詳細的重整計劃，這一舉措讓廣泛的利益相關方都圍繞著目標、改進措施以及所取得的進展團結起來。

另外，這些企業(yè)也不能忽視諸如統(tǒng)一的全國服務等與財務目標沒有直接關系的社會目標，否則其改革將面臨政治上的反對。例如，國有電力公司不能讓轉型舉措妨礙為國家供電的能力——通常還是以補貼價格供電。即使如此，企業(yè)有時也可以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的非財務義務，例如通過以低于市場的價格提供產品、服務和融資等間接補貼支持完全不相關的行業(yè)或活動。

將稀缺資源集中

用于財務影響最大的領域

即使有了透明的協(xié)議，國有企業(yè)也不能高枕無憂。公眾的監(jiān)督以及由此而來的迅速獲得成果并避免失策的輿論壓力，也都非常強大。大規(guī)模的變革會讓員工不安，并會提高政治風險。另外，領導人才頗為匱乏，很少有人擁有執(zhí)行變革計劃的經驗。因此，明智的國有企業(yè)領導者往往通過如下方式開始其變革計劃:專注于幾個很有希望產生最大的財務影響的領域，而不是啟動一個可能由于缺乏資源而失敗的宏大議程。這種專注的做法還可以限制如下的可能性:各種不同甚至可能互相沖突的利益相關方的利益會讓企業(yè)領導分心，難以專注于其核心任務。

高管必須謹慎地選擇其目標。為了強調任務的緊迫性并克服國有企業(yè)中常見的官僚主義惰性，通常會有必要建立由首席執(zhí)行官發(fā)起的特別團隊，從而繞開不必要的管理層次。例如，印度國有石油企業(yè)Pertamina的首席執(zhí)行官就建立了由其本人密切監(jiān)控的突擊團隊，以加快具有重大影響的項目的進程。該計劃一開始只有十來項舉措，后來逐步擴展到整個企業(yè)，計劃剛剛實施兩年，就帶來了2.85億美元的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)。對于許多企業(yè)來說，那些控制著大筆預算并容易遭到政治干預(或者需要平衡各個社會目標)的部門(例如采購部門)，通常會受益于這種特別工作團隊的設計。

首席執(zhí)行官可以通過關注一組精心挑選的業(yè)務部門，將比例較高的資金投入到潛力最大的領域。例如巴西能源公司Petroleo Brasileiro(Petrobras)數(shù)年來一直關注打造深水鉆探和開采能力。從1986年起，Petrobras用于發(fā)展這一領域技術優(yōu)勢的投資已經超過了200億美元，該公司認為這種技術可以將開采量從大約每天50萬桶提高到240萬桶。

有些首席執(zhí)行官甚至會走得更遠，將那些潛力最大的領域與他們的核心機構分離開來。這種隔離的做法可以為這些業(yè)務部門提供更大空間，以便打造具有決定意義的基于業(yè)績的文化，為整個企業(yè)做出榜樣，并有可能引領更為廣泛的文化變革。

為了有助于關注優(yōu)先程度高的領域，國有企業(yè)的領導還必須考察非核心活動和資產，并在可能的情況下予以終止或者進行特許經營、外包或剝離。國有企業(yè)的資產處置具有政治敏銳性，通常需要層層審批，但是企業(yè)高管可以找到加快這種過程的創(chuàng)造性方法。例如，本文前面提到的商品企業(yè)就將其船隊的運營權轉讓給了一家國際合作伙伴，這一舉措無須進行所有權變更或裁員，借助于合作伙伴更好的素養(yǎng)和運營實踐，在不到6個月時間內就為公司節(jié)省了數(shù)千萬美元。

改革人才制度

由于所處環(huán)境被認為刻板、等級森嚴且官僚主義盛行，國有企業(yè)往往很難吸引高素質人才，并且很難激勵已經擁有的高績效人員。由于職位升遷通常根據的是資歷、資源而非業(yè)績，那些擁有領導才能的員工可能沒有動因顯露才干。改革人才制度可以影響這類態(tài)度。國有企業(yè)必須擴大為人才提供的獨特機會，提供有競爭力的薪酬，并強化其績效管理力度。

為了吸引外部人才，國有企業(yè)還要提供更有利的條件。畢竟，它們可以提供國家建設過程中激動人心的挑戰(zhàn)，參與比私營企業(yè)更為影響廣泛的項目，以及在公營和私營企業(yè)的巨大網絡中追求職業(yè)生涯的可能性。將這些很大程度上被忽視的優(yōu)勢加以推銷后，其影響力可達到驚人的程度。一家國有控股公司首席執(zhí)行官在與有希望的人選進行私人會面，并說明了他對于該國有企業(yè)的愿景之后，招募到了100多名年輕的專業(yè)人士。其中有許多人離開了高薪職位，接受了低薪以從事這項激動人心的事業(yè)。中國國家電網公司的招聘人員強調了公司的如下承諾:實現(xiàn)國家特別是農村地區(qū)的現(xiàn)代化，提供職業(yè)發(fā)展機會，有競爭力的薪酬以及穩(wěn)定的就業(yè)。

諸如國家電網等公營部門企業(yè)正在利用當前的經濟低迷到海外招募人才，尤其是那些擁有金融服務和會計經驗的精英。上海的國有金融公司在芝加哥、倫敦和紐約積極招募人才。盡管許多私營部門的員工仍不習慣于在國有企業(yè)工作，但經濟低迷期間的職業(yè)不穩(wěn)定還是讓很多人愿意接受這個機會。

為了推動許多人才在職業(yè)決策中的權衡，國有企業(yè)必須使其整體薪酬更加接近私營部門的標準。中國最大的移動服務運營商中國移動，為管理人員提供的薪酬規(guī)劃可與跨國企業(yè)直接競爭。即使在廣泛的薪酬變革不可行的情況下，有些企業(yè)在特定領域中為高素質的人員制定了雙重薪酬計劃。例如，一家東歐電信公司為選定的職位提供薪水較高的短期合同，讓申請人在較高的薪酬和更高的職位安全之間進行選擇。

培養(yǎng)和留住領導人才的另一個關鍵是加強績效管理，即有意義的獎賞以及提拔重用必須以業(yè)績表現(xiàn)而不是資歷為基礎。許多國有企業(yè)只有表面性的業(yè)績文化，例如形式上的評估流程，多數(shù)員工可能不論績效如何都可以得到很高的評級，但卻與晉升或其他激勵沒有多少聯(lián)系。一個落實業(yè)績評估流程的方法是實施強制評級體系，其中一定比例的員工必須獲得較高及較低的評級，而大部分人都圍繞著平均水平分布，這畢竟是“平均”所指的意思。包括真正有關業(yè)績的對談，以及與評級相關聯(lián)的激勵措施，這一體系不僅可以傳遞業(yè)績不容忽視這一信號，還可以演變?yōu)橐环N以機遇和明確的指標為重點的更為自然的評級體系。

對于許多國有企業(yè)來說，特別是在經濟困難時期，開除業(yè)績不佳的員工頗有挑戰(zhàn)性。但是，如果機構要打造卓越工作的文化，這些員工就必須面對業(yè)績不佳的后果。有些國有企業(yè)嘗試過運用來自同事的壓力，例如按照相關指標(比如所完成的銷售額)對員工公開評級，以此提高業(yè)績，甚至讓業(yè)績不佳者因無地自容而自動離職。另外有些企業(yè)把業(yè)績不佳者調到非關鍵崗位上，這樣他們至少不再妨礙他人的工作。

國有企業(yè)還必須在雇傭國外人才方面更加開放，這些人才可以帶來所需的技能，尤其是那些在技術技能方面一直處于落后的領域(例如財務和營銷)。由于許多國有企業(yè)被禁止雇傭外國人——尤其是高級職位上，因此企業(yè)領導需要做出努力，爭取在顯著落后于私營部門的領域中放寬此類限制。

具有可靠職業(yè)保障的資深員工通常積極性不足，尤其是與更有活力的私營部門競爭對手相比。印度資產規(guī)模最大的銀行印度國民銀行董事長Om Prakash Bhatt，與各個層次的員工進行了坦率的對話，從而為其20萬員工的工作賦予了新的意義。他闡明了這家銀行的市場地位，以自己的愿景激勵員工，并告訴他們:除非銀行業(yè)績得到提高，否則沒有人能夠得到晉升或其他獎勵。該行制訂了一項總體計劃，幫助機構遏制市場份額的下滑，提高了贏利水平并取得了其他改進。總體計劃中的一部分是一項結構化的溝通計劃，包括幫助回憶銀行昔日的崇高地位。

盡管存在這些障礙，國有企業(yè)也可以達到與私營部門相匹敵的業(yè)績標準，甚至成為世界級競爭的參與者。明確的授權、高度的關注以及可行的人才戰(zhàn)略可迅速帶來成果。這些企業(yè)中的首席執(zhí)行官不必等待政府帶頭行動。他們自己完全掌握這些手段。