宅急送止血

54歲的陳顯寶說(shuō)，自己終于可以睡個(gè)好覺(jué)了。

2008年10月20日，他從弟弟陳平手中接過(guò)傳言“虧損過(guò)億、大量裁員、就要垮掉”的民營(yíng)物流企業(yè)宅急送的總裁一職，之后陳顯寶的生活規(guī)律就被打亂了。晚上睡不著，飯吃的少。

“思考的問(wèn)題多了，晚上躺在床上還要給各分公司打電話(huà)，或者等他們的電話(huà)。”陳顯寶對(duì)《商務(wù)周刊》坦言，從接手陳平工作的那刻開(kāi)始，他的身上就只有挽救公司的責(zé)任。

僅用兩個(gè)月的時(shí)間，陳顯寶就取得了突破性的成功。2008年12月，宅急送在成本下降30％的同時(shí)開(kāi)始扭虧為盈，步入恢復(fù)發(fā)展期。

快遞行業(yè)每年一、二月份是淡季，如果12月底不能實(shí)現(xiàn)贏利，第二年年初就更不可能。“當(dāng)時(shí)的贏利，大家都很驚訝。”陳顯寶表示，已經(jīng)連續(xù)15個(gè)月沒(méi)有贏利的宅急送，此時(shí)能贏利就代表可以活下來(lái)。他還打算帶領(lǐng)宅急送在三年后再次向資本市場(chǎng)發(fā)起沖擊。

大哥出山

“外界很多人不知道我。”陳顯寶笑著說(shuō)。

提到宅急送，人們第一想到的是陳平，陳顯寶的名字很少有人提起。“過(guò)去陳平對(duì)外，我對(duì)內(nèi)。”已經(jīng)在宅急送有10多年的陳顯寶看上去十分滿(mǎn)意自己的被“冷落”。

“盡管宅急送去年遇到了很大的危機(jī)，但好在還有陳顯寶在。”宅急送總裁辦編輯部主編韋燈明向《商務(wù)周刊》介紹，陳顯寶一直在宅急送的發(fā)展中充當(dāng)重要角色，他在團(tuán)隊(duì)管理、經(jīng)營(yíng)控制上是強(qiáng)項(xiàng)。被稱(chēng)為穩(wěn)健型的經(jīng)營(yíng)者。

陳顯寶沒(méi)有和二弟陳東升、三弟陳平一樣從小生活在城市里，因?yàn)楣脣寷](méi)有孩子，他被送到姑媽所在的湖北大洪山革命根據(jù)地長(zhǎng)大。

“我和陳平很大的不同就在于，他是從北京走出去的，而我是從山溝里走出來(lái)的，到縣里，再到省城，再到首都。”陳顯寶說(shuō)。

陳顯寶畢業(yè)后就一直在當(dāng)官，從縣里的農(nóng)村工作部科長(zhǎng)到農(nóng)業(yè)局局長(zhǎng)，又到鄉(xiāng)長(zhǎng)。中專(zhuān)、大專(zhuān)、MBA學(xué)歷都是自學(xué)的，同時(shí)他還是國(guó)家三級(jí)籃球裁判，擅長(zhǎng)乒乓球、高爾夫、唱歌、拉胡琴、吹笛子等。

“我這輩子就愛(ài)學(xué)習(xí)。”陳顯寶很慶幸自己有這個(gè)愛(ài)好。他走向前臺(tái)，源于宅急送鮮為人知的戰(zhàn)略調(diào)整與家族企業(yè)改革。

2007年9月，為提高宅急送的競(jìng)爭(zhēng)力及市場(chǎng)規(guī)模，陳平力排眾議，決定開(kāi)始推進(jìn)由普件物流為主向小件快遞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將原來(lái)僅占公司業(yè)務(wù)20％的小件快遞業(yè)務(wù)比例上升至50％。

零散的小件快遞業(yè)務(wù)需要全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)大量網(wǎng)點(diǎn)，而以項(xiàng)目物流為主的普件，則對(duì)資本、設(shè)備、人力投入要求較低。但普件的利潤(rùn)率低、門(mén)檻低、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，并且易受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響，失去—個(gè)項(xiàng)目物流客戶(hù)損失就是幾百萬(wàn)上千萬(wàn)。而小件快遞在業(yè)內(nèi)被稱(chēng)為“蛋糕上的奶油”，利潤(rùn)高、附加值高。

正是意識(shí)到這點(diǎn)，陳平加速了宅急送向小件的轉(zhuǎn)型。半年多的時(shí)間，宅急送在全國(guó)建網(wǎng)點(diǎn)近3000個(gè)，新增300輛地面物流班車(chē)，新包租航空線(xiàn)路200多條，包機(jī)費(fèi)用增加幾百萬(wàn)元，新招小件操作人員6000多名。也正是這次后來(lái)頗受爭(zhēng)議的轉(zhuǎn)型，為陳平后來(lái)的離開(kāi)埋下了伏筆。

根據(jù)宅急送2008年9月數(shù)據(jù)顯示，宅急送快件數(shù)量環(huán)比平均每月增長(zhǎng)16％，年比增長(zhǎng)達(dá)到了180％。小件已占貨物總量的80％以上，10公斤以下貨物收入由過(guò)去占比不到20％增加到了51％。

相形之下是普件的萎縮。宅急送之前的主業(yè)與核心競(jìng)爭(zhēng)力是普件快運(yùn)，但在改革期間，普件業(yè)務(wù)逐漸萎縮。以至后來(lái)陳平也不得不承認(rèn)，小件收入的快速增長(zhǎng)被老業(yè)務(wù)的萎縮抵平，造成宅急送總收入增長(zhǎng)停滯。

當(dāng)時(shí)華平投資集團(tuán)欲以3億元購(gòu)買(mǎi)25％股份的意向，也讓陳平原本以為可以放開(kāi)手腳進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。然而，噩耗重?fù)袅岁惼健Ｒ呀?jīng)和華平簽約了的3億元投資最終“未獲商務(wù)部批準(zhǔn)”，被擋在了宅急送的賬戶(hù)外。

“陳平的改革過(guò)于迫切，以至于在融資還沒(méi)有到位的時(shí)候，就開(kāi)始了對(duì)公司業(yè)務(wù)和架構(gòu)的大調(diào)整，從而釀成了危機(jī)。”民營(yíng)快遞天天快集團(tuán)總裁、中國(guó)快遞咨詢(xún)網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇對(duì)《商務(wù)周刊》分析。

對(duì)于陳平來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)以來(lái)的最大危機(jī)到來(lái)了。

2008年9月，宅急送宣布裁員3000人，其中70％是還在試用期內(nèi)的小件快遞工，其他人采取放假的方式遣散。1個(gè)月后，陳平因“身體原因”，開(kāi)始休假，再也沒(méi)有回到宅急送。

離開(kāi)宅急送后，陳平創(chuàng)立了以小件業(yè)務(wù)為核心的新公司“星晨急便”。對(duì)于傳言說(shuō)宅急送將來(lái)和星晨急便要合并，陳顯寶表示可能很小。“陳平是把在宅急送的所有股權(quán)都退出了，兩家公司沒(méi)有任何關(guān)系。”

“陳平是一個(gè)有激情、有理想、能把全部心血傾注事業(yè)上的企業(yè)家。”談及弟弟陳平，陳顯寶表示，企業(yè)陷入困境也不是他愿看到的，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略的選擇和時(shí)機(jī)的把握。

從2008年開(kāi)始，中國(guó)快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，聯(lián)邦快遞等外資企業(yè)也與民企血拼低價(jià)。夢(mèng)想把宅急送變成中國(guó)聯(lián)邦快遞的陳平，也和聯(lián)邦快遞犯了同樣的激進(jìn)錯(cuò)誤。早在2008年初，美國(guó)華平投資已對(duì)宅急送過(guò)激轉(zhuǎn)型、急速擴(kuò)張等表示異議，但陳平仍沒(méi)有踩剎車(chē)。而作為公司的第一大股東，陳平的二哥、泰康人壽董事長(zhǎng)陳東升，則一直對(duì)陳平的轉(zhuǎn)型持保守、猶疑態(tài)度，只是出于對(duì)兄弟的信任和尊重才一直有限度支持，在美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā)后，他更堅(jiān)持隨著金融危機(jī)影響的擴(kuò)散，宅急送必須穩(wěn)健過(guò)冬。

“陳平感性、積極，我理性、穩(wěn)健。”作為三兄弟老大的陳顯寶，顯然也并不贊成陳平冒進(jìn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

回憶去年10月至12月的日子，陳顯寶稱(chēng)自己“及時(shí)剎了車(chē)”。他將普快分公司全部合并，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重新調(diào)整回提升普件業(yè)務(wù)上，同時(shí)穩(wěn)健發(fā)展快件業(yè)務(wù)，這顯然與陳平所癡迷的主攻小件業(yè)務(wù)的發(fā)展方向不一致。

“陳平轉(zhuǎn)型是對(duì)的，但策略出了問(wèn)題，這是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，不是戰(zhàn)略問(wèn)題。而陳顯寶現(xiàn)在堅(jiān)持轉(zhuǎn)型是對(duì)的，同時(shí)轉(zhuǎn)型的節(jié)奏也是對(duì)的。”徐勇說(shuō)。

在宅急送的很多員工看來(lái)，陳顯寶善于用人，把人用到極致，無(wú)論對(duì)宏觀、微觀還是階段性的把握他都能很到位。

陳顯寶把宅急送的調(diào)整分為三個(gè)階段：12月底前，解決生死問(wèn)題；3月份解決溫飽問(wèn)題，6月份解決發(fā)展問(wèn)題。

陳顯寶坦承自己的壓力很大，2008年12月份的贏利給他帶來(lái)了很大的釋放，但并不輕松。直到今年3月份他才有了一個(gè)全面的釋放。

“3月底之后，我的微笑才是真正發(fā)自?xún)?nèi)心的微笑。”陳顯寶告訴記者，在這之前他的笑都是苦笑。擠出來(lái)的笑。

乾坤待定

“一個(gè)人要有追求，但不要奢求。”陳顯寶常拿這句話(huà)來(lái)勉勵(lì)自己。

陳顯寶表示，陳平改革中好的方面，適合企業(yè)發(fā)展的就保留，不利于當(dāng)前發(fā)展的也堅(jiān)決調(diào)整，而不是全部打回原狀。“雖然我是家族人，但我也是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，要完成董事會(huì)的目標(biāo)。”陳顯寶說(shuō)。

與陳平的擴(kuò)張思維不同，陳顯寶穩(wěn)健了許多。家族企業(yè)、裙帶關(guān)系，這是民營(yíng)企業(yè)的通病。公司發(fā)展初期可以適應(yīng)，但是隨著公司的發(fā)展，這種復(fù)雜的人際關(guān)系不解決，公司將很難做大。

陳平也在2008年9月20日的博客上反思，宅急送從創(chuàng)立到現(xiàn)在，十幾年留下了很多錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系，包括二線(xiàn)、三線(xiàn)與一線(xiàn)的人員比例嚴(yán)重失調(diào)，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等諸多問(wèn)題。尤其是各地分公司沿襲了家族企業(yè)模式，吸納親友組建隊(duì)伍，當(dāng)宅急送總公司成立起來(lái)后，這些創(chuàng)業(yè)元老在人才、資金、車(chē)隊(duì)等自給自足的區(qū)域里呈現(xiàn)各自為政的勢(shì)頭。

為改變家族管理模式，宅急送管理層新建了三個(gè)委員會(huì)，即決策委員會(huì)、運(yùn)營(yíng)委員會(huì)和預(yù)算委員會(huì)，力求實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的三權(quán)分立。

陳顯寶介紹，今年3月份以前宅急送先后調(diào)整了9個(gè)分公司老總。打掉了6個(gè)利益集團(tuán)，比如黑龍江有個(gè)內(nèi)部盜竊集團(tuán)。具有半黑社會(huì)性質(zhì)，陳顯寶一下子就清理了16個(gè)人。

此外，為度過(guò)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)寒冬，宅急送開(kāi)始內(nèi)部抱團(tuán)。2009年，宅急送實(shí)行了員工持股計(jì)劃，對(duì)干部和優(yōu)秀員工配股。通過(guò)員工持股，讓干部員工既是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，也是企業(yè)的所有者。持股人每年可以得到分紅，按照宅急送常年的水平計(jì)算，每股可贏利0.3～0.5元，除了分紅，剩下的則轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)。

陳顯寶說(shuō)，今年一個(gè)很樸實(shí)的目標(biāo)，就是要讓宅急送的全體干部員工普調(diào)一級(jí)工資，讓各級(jí)干部特別是各單位一把手拿到高額獎(jiǎng)金。現(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)目標(biāo)并不難實(shí)現(xiàn)。

在戰(zhàn)略調(diào)整上，陳顯寶在上任后提出“贏利、穩(wěn)定、質(zhì)量和規(guī)范”的八字方針。“經(jīng)過(guò)半年的調(diào)整，宅急送的確出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)，但危機(jī)依然存在。”徐勇認(rèn)為宅急送只有確定了正確的市場(chǎng)定位，即主業(yè)到底做什么才能繼續(xù)發(fā)展。

在徐勇看來(lái)，小件快遞是行業(yè)中利潤(rùn)最高的一個(gè)項(xiàng)目，宅急送要做最有影響力的快遞企業(yè)，不做小件是不可能的。陳平走后，外界又擔(dān)心宅急送會(huì)再做戰(zhàn)略調(diào)整，重普運(yùn)而輕快遞，陳顯寶給予了否定。

“小件是未來(lái)，無(wú)論從現(xiàn)實(shí)意義還是戰(zhàn)略意義上講，都要做大做強(qiáng)，不會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)的失敗就放棄了。快件和普件將并重發(fā)展。”陳顯寶表示，普件是宅急送的固有優(yōu)勢(shì)，要迅速恢復(fù)并做大，做成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。小件的發(fā)展要穩(wěn)健、有序發(fā)展，用4年的時(shí)間打造一個(gè)全國(guó)的小件平臺(tái)，到了成熟的時(shí)候，快普業(yè)務(wù)自然就分開(kāi)了。

但對(duì)陳顯寶來(lái)說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的前提是能否擁有足夠的資金。陳平也曾經(jīng)多次感慨，“做了這么多年宅急送，最深的體會(huì)就是缺錢(qián)。”

宅急送最初起家于陳東升和陳平兄弟1994年湊的50萬(wàn)元，此后又有過(guò)兩次融資。1995年日本長(zhǎng)野縣一城株式會(huì)社社長(zhǎng)小林利夫?qū)φ彼屯顿Y180萬(wàn)元，獲宅急送37.8％股份。2002年，物美關(guān)聯(lián)企業(yè)注入4000萬(wàn)元，其中2000萬(wàn)元貸款，另外2000萬(wàn)元購(gòu)買(mǎi)10.3％股權(quán)。

但陳顯寶并不擔(dān)心。“前幾天銀行5500萬(wàn)元的貸款已經(jīng)下來(lái)了，我們現(xiàn)在資金很充足，不存在現(xiàn)金流問(wèn)題。”陳顯寶認(rèn)為宅急送目前還在恢復(fù)期，盡管恢復(fù)的比較快，但還不想融資，“現(xiàn)在已有很多企業(yè)想給我們投資，但我暫時(shí)不想接受。”

不過(guò)徐勇認(rèn)為，宅急送要想三年內(nèi)在快件領(lǐng)域進(jìn)入市場(chǎng)前茅，每年至少要投入5億元，現(xiàn)在的貸款只有幾千萬(wàn)元，實(shí)在太少。

為了節(jié)約成本，除進(jìn)行機(jī)構(gòu)和人員調(diào)整外，陳顯寶對(duì)網(wǎng)絡(luò)也進(jìn)行了優(yōu)化，使運(yùn)營(yíng)成本大幅下降，為贏利創(chuàng)造了條件。去年。宅急送一個(gè)月要9700萬(wàn)元的開(kāi)支，現(xiàn)在只要6200萬(wàn)元。

目前，宅急送重點(diǎn)發(fā)展長(zhǎng)三角，珠三角、環(huán)渤海三大區(qū)域。“過(guò)去我們是全國(guó)撤胡椒面，現(xiàn)在是抓重點(diǎn)。”陳顯寶說(shuō)。

4月29日，宅急送華東基地牽頭組織蘇、浙、滬、皖四分公司召開(kāi)了長(zhǎng)三角精品快遞業(yè)務(wù)第一次聯(lián)席會(huì)議，響應(yīng)總公司“快件提速”。

不過(guò)，民企競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手順豐已把“即日遞”的產(chǎn)品打進(jìn)了宅急送的北京根據(jù)地，開(kāi)通了京滬即日快遞服務(wù)。這匹從珠三角殺出的土狼。正在加速打通北方長(zhǎng)三角、環(huán)渤海兩大經(jīng)濟(jì)區(qū)。

對(duì)于剛從生死危機(jī)中解圍出來(lái)的宅急送來(lái)說(shuō)，要迎戰(zhàn)的還不只是一兩家對(duì)手的挑戰(zhàn)，更重要的是在民營(yíng)快遞市場(chǎng)站穩(wěn)腳，也只有搶先突圍，才算得上真正的王者。