企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織再造的一般模式研究

摘要：中國(guó)目前許多企業(yè)的信用管理組織機(jī)構(gòu)以及其職能上的設(shè)置還不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和信用管理的要求。針對(duì)中國(guó)企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，借鑒國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)代化的要求，著力對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造研究，提出了進(jìn)行企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織再造的一般模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；信用風(fēng)險(xiǎn)；管理；組織；再造

中圖分類號(hào)：17270．7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X(2009)16-0185-03

獨(dú)立的信用管理職能定位，必須要求獨(dú)立的信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織。綜觀目前中國(guó)國(guó)內(nèi)大多數(shù)的企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理工作，都是凌亂無(wú)章的散布在企業(yè)的銷售、財(cái)務(wù)等各個(gè)相關(guān)部門，即使建立了專門的信用管理組織也是形同虛設(shè)，缺少明確的目標(biāo)、統(tǒng)一的組織和職能界定(林鈞躍，2005)。在這樣的企業(yè)管理基礎(chǔ)之上，要想進(jìn)行先進(jìn)的、有效的信用風(fēng)險(xiǎn)管理，簡(jiǎn)直就是一種空想。因此，要想真正建立起一套先進(jìn)的、有效的信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提高管理水平，我們首先必須建立起完善的企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織，為企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理工作提供組織保障。

一、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

企業(yè)組織是以企業(yè)為特定研究對(duì)象、針對(duì)組織問(wèn)題的一種相對(duì)“宏觀”的研究。從工業(yè)化初期的泰羅、法約爾、韋伯等人到20世紀(jì)60年代的西蒙和錢德勒，企業(yè)組織研究經(jīng)歷了宏觀—微觀一宏觀的歷程。總體而言，20世紀(jì)90年代前，企業(yè)組織理論都是建立在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上的，是以職務(wù)體系、部門結(jié)構(gòu)和組織層級(jí)及權(quán)責(zé)分配的研究為核心內(nèi)容的。但20世紀(jì)90年代以后，隨著哈默業(yè)務(wù)流程再造”理論在1993年的發(fā)表，歷史拉開(kāi)了以流程或過(guò)程為中心的組織新模式研究的序幕。

信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面的研究主要集中在信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)的研究，研究成果頗豐，如：Z-score模型、KMV模型、CreditMetrics、麥肯錫模型和CSFP信用風(fēng)險(xiǎn)附加計(jì)量模型等。但綜觀國(guó)際上對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的研究中，具體對(duì)于企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的組織設(shè)計(jì)研究甚少。在全球經(jīng)濟(jì)一體化、競(jìng)爭(zhēng)與合作并存、信息技術(shù)飛速發(fā)展和中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制走向深層次改革的時(shí)期，對(duì)企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的組織構(gòu)架問(wèn)題展開(kāi)系統(tǒng)化的科學(xué)研究，有著突出的理論和實(shí)踐意義。

二、現(xiàn)有信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式比較研究

(一)財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)型

財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式是指由財(cái)務(wù)部門兼管企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理工作。顧名思義，這種類型就是直接由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)信用風(fēng)險(xiǎn)管理，在財(cái)務(wù)部門內(nèi)設(shè)信用經(jīng)理(與財(cái)務(wù)科長(zhǎng)平級(jí)，由財(cái)務(wù)副總直接領(lǐng)導(dǎo))，由最高管理層協(xié)調(diào)與銷售部門的沖突。

此種模式的優(yōu)勢(shì)：(1)較快作出授信決策，抓住銷售機(jī)會(huì)。信用管理在本質(zhì)上與客戶和自身財(cái)務(wù)狀況息息相關(guān)，信用額度的認(rèn)定與財(cái)務(wù)管理有相當(dāng)密切的關(guān)系，財(cái)務(wù)部門掌握著應(yīng)收賬款的詳細(xì)資料，因此可以較快作出授信決策，抓住銷售機(jī)會(huì)。(2)財(cái)務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)本身資金周轉(zhuǎn)情況，對(duì)信用政策作彈性調(diào)整，使企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)維持在合理的水平上。(3)對(duì)銷售部門進(jìn)行監(jiān)督，降低壞賬發(fā)生的比率。

此種模式的劣勢(shì)：(1)銷售部門可能會(huì)將財(cái)務(wù)部門的信用管理視為干涉，導(dǎo)致銷售部門產(chǎn)生反感情緒，從而影響企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。(2)可能會(huì)使企業(yè)采取保守的銷售政策，放走許多的銷售機(jī)會(huì)，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

(二)銷售部門統(tǒng)管型

銷售部門主導(dǎo)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式是指由銷售部門兼管企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理工作。銷售部門主導(dǎo)信用風(fēng)險(xiǎn)管理工作的做法是目前中國(guó)最流行的信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式，這種情況在進(jìn)出口企業(yè)中較為突出。

此種模式的優(yōu)勢(shì)：(1)與客戶接觸較多，對(duì)客戶的信用的動(dòng)態(tài)情況了解得較為透徹。(2)根據(jù)與客戶往來(lái)交易的實(shí)際業(yè)績(jī)來(lái)認(rèn)定信用額度、信用等級(jí)、現(xiàn)金折扣等，作為促銷手段，有利于業(yè)務(wù)推廣。

此種模式的劣勢(shì)：(1)信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不夠嚴(yán)謹(jǐn)，為追求銷售業(yè)績(jī)，深入研究不夠，使壞賬比率升高。(2)無(wú)形中放寬了交易條件，使信用風(fēng)險(xiǎn)的潛在威脅增大。

(三)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)制管理型

風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)制的信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式是指在企業(yè)內(nèi)部建立風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，由該委員會(huì)行使整個(gè)企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的職能。風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)直接設(shè)置在董事會(huì)之下，各職能部門向委員會(huì)負(fù)責(zé)。

此種模式的優(yōu)勢(shì)：(1)容易取得各部門協(xié)調(diào)一致的意見(jiàn)；(2)高度專業(yè)性。

此種模式的劣勢(shì)：(1)容易形成官僚作風(fēng)；(2)流程復(fù)雜，管理成本很高，難以監(jiān)管。

(四)專門的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門管理型

獨(dú)立信用管理部門的信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式是指設(shè)立獨(dú)立的信用管理部門，由信用管理部門專職負(fù)責(zé)企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

對(duì)于國(guó)外企業(yè)而言，這種信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)類型，在繼承前兩種組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，有效地回避了前兩種模式所存在的缺點(diǎn)。但是拿到國(guó)內(nèi)，就存在著較大的缺陷，正如本文第二部分中所分析的那樣，在現(xiàn)實(shí)生活中，信用管理部門的職能未能得到真正的行使，或者是受制于其他與之有所沖突的部門(如：銷售部門)，或者說(shuō)中國(guó)企業(yè)可能還未真正認(rèn)識(shí)到什么是信用管理、信用管理的作用是什么，怎樣真正地行使起信用管理的職能。

三、中國(guó)企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式的選擇

選擇適合中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式。

中國(guó)企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀如下：

1．中國(guó)的企業(yè)管理尚未達(dá)到能夠讓銷售部門有效地約束自己的水平。銷售部門的目標(biāo)是為公司爭(zhēng)取到盡可能多的合同，這種壓力會(huì)使它可能具有“過(guò)于看重機(jī)會(huì)而忽視風(fēng)險(xiǎn)”的傾向。在中國(guó)企業(yè)管理水平普遍不高的情況下，銷售部門難以有效地進(jìn)行自我約束，矯正這種傾向。此時(shí)采用銷售部門主導(dǎo)型的信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式的效果可想而知。

2．“弱財(cái)務(wù)”決定了財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)型的組織模式難以發(fā)揮作用。財(cái)務(wù)部門在中國(guó)企業(yè)本來(lái)就處于弱勢(shì)，如果將信用風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)設(shè)置在財(cái)務(wù)部門中，那么它能夠發(fā)揮的作用就更加微小。中國(guó)企業(yè)如果采用這樣的組織設(shè)計(jì)，其他部門可能會(huì)以各種各樣的理由架空信用風(fēng)險(xiǎn)管理職能，使得關(guān)于信用風(fēng)險(xiǎn)的約束、規(guī)定和流程都成為一紙空文，難以付諸實(shí)踐。

3．中國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)分布狀況決定了風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)制模式應(yīng)用范圍狹窄。風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)制信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式對(duì)企業(yè)的要求較高。該模式主要應(yīng)用于金融機(jī)構(gòu)與特大型企業(yè)中。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，1996年中國(guó)的全部獨(dú)立核算工業(yè)企業(yè)，包括國(guó)有、集體、股份、外資、港澳臺(tái)資工業(yè)企業(yè)，總數(shù)一共有506 400多家，其中大型企業(yè)有7 057家，占總數(shù)的1．3％，中型企業(yè)有16 870家，占總數(shù)的3_3％，小型企業(yè)有482 518家，占總數(shù)的95．3％；又據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局工交司2002年的數(shù)據(jù)，在中國(guó)全部國(guó)有及非國(guó)有工業(yè)企業(yè)中，企業(yè)單位總數(shù)為181 557個(gè)，其中大型企業(yè)的數(shù)量為8 752個(gè)，占全部統(tǒng)計(jì)企業(yè)的4．82％。由此不難看出，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的規(guī)模都是中小型的，大型企業(yè)在中國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)中所占的比例很小。特大型企業(yè)是大型企業(yè)中的大型企業(yè)，其所占的比重更是小而又小。因此，風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)制定信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式應(yīng)用范圍狹窄，在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)中應(yīng)用不現(xiàn)實(shí)。

基于上述分析，我們可以得出如下結(jié)論：在現(xiàn)階段中國(guó)大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該選擇建立獨(dú)立專門的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門，通過(guò)這種信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式來(lái)進(jìn)行企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理。

四、信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織再造

鑒于上述企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際狀況，我們非常有必要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造，即在企業(yè)內(nèi)建立起一個(gè)獨(dú)立的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門，并認(rèn)真地協(xié)調(diào)該部門與財(cái)務(wù)部門、銷售部門之間的關(guān)系，從而讓其真正行使自身應(yīng)有的職能，成為有序、協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織。

信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織再造具體包括四方面內(nèi)容：在企業(yè)內(nèi)部成立專門的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門；界定信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門職能；界定信用風(fēng)險(xiǎn)管理人員職責(zé)；有機(jī)協(xié)調(diào)信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門與企業(yè)其他部門(主要是財(cái)務(wù)部門和銷售部門)的關(guān)系，達(dá)到有序、高效。

(一)設(shè)立信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門

企業(yè)的信用管理部門是根據(jù)企業(yè)所需要實(shí)現(xiàn)的信用管理功能而建立的。企業(yè)信用管理部門必須具備的功能應(yīng)設(shè)專人進(jìn)行操作，例如，每個(gè)企業(yè)信用管理部門都應(yīng)該至少具有客戶信息管理、應(yīng)收賬款管理和商賬處理等基本功能。根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，參考國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門的組織結(jié)構(gòu)可以設(shè)計(jì)為(如下圖)中虛線框內(nèi)部分所示。

(二)界定信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門職能

企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門至少應(yīng)具備三大基本職能，即：客戶檔案管理、客戶信用申請(qǐng)的審批和投訴處理職能、應(yīng)收賬款的管理職能和商賬追收職能。客戶信用管理包括客戶資信調(diào)查和客戶檔案服務(wù)。應(yīng)收賬款管理的重點(diǎn)在于防范逾期應(yīng)收賬款的發(fā)生。商賬處理的主要任務(wù)是國(guó)內(nèi)外追賬。

(三)界定信用風(fēng)險(xiǎn)管理人員職責(zé)

1．信用管理經(jīng)理及其主要職責(zé)

信用管理經(jīng)理是企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的核心，他的工作質(zhì)量很大程度上決定和影響了企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗，信用管理經(jīng)理具體有以下職責(zé)：(1)建立企業(yè)信用管理部門并明確其職能；(2)設(shè)計(jì)企業(yè)信用管理的流程和采用的技術(shù)方法；(3)在企業(yè)內(nèi)部推廣信用管理技術(shù)，開(kāi)展教育培訓(xùn)工作；(4)協(xié)調(diào)信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門與企業(yè)其他職能部門的關(guān)系；(5)聯(lián)絡(luò)、管理企業(yè)信用管理的外包工作；(6)處理信用交易涉及的法律訴訟。

2．客戶管理人員

在設(shè)有信用管理部門的大型企業(yè)中，信用管理經(jīng)理之下設(shè)有若干個(gè)客戶信用監(jiān)理職位。在大公司，每位客戶信用監(jiān)理一般分管與一種產(chǎn)品銷售有關(guān)的信用管理工作。在客戶比較多的情況下，信用監(jiān)理之下還要設(shè)立客戶專管員職位。根據(jù)西方國(guó)家的實(shí)踐，商業(yè)企業(yè)的每位信用管理人員最多管理600個(gè)客戶，這是人均管理客戶數(shù)的上限。在國(guó)內(nèi)，由于受客戶平均素質(zhì)低的限制，為確保信用管理工作質(zhì)量，每位客戶信用管理人員不可能管理這么多數(shù)量的客戶，所管理的客戶數(shù)量應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

3．信用分析人員

信用分析人員純粹是信用管理內(nèi)勤人員，他們不會(huì)直接面對(duì)客戶。他們的任務(wù)是評(píng)審客戶信用、維護(hù)客戶檔案系統(tǒng)、建立和維護(hù)計(jì)算機(jī)化／網(wǎng)絡(luò)化信用管理系統(tǒng)、初級(jí)處理客戶申述等。他們要以技術(shù)手段處理企業(yè)信用政策變化，例如，通過(guò)調(diào)整客戶信用申請(qǐng)?zhí)幚硐到y(tǒng)和訂單自動(dòng)審查系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)信用額度的控制。他們?yōu)樾庞霉芾斫?jīng)理的各種報(bào)告提供數(shù)據(jù)和表格支持。在不設(shè)外聯(lián)人員的企業(yè)信用管理部門，信用分析人員可能直接接收來(lái)自公司內(nèi)部其他部門的服務(wù)請(qǐng)求。

(四)協(xié)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)各部門關(guān)系

企業(yè)內(nèi)信用風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)部門(主要包括：信用管理部門、財(cái)務(wù)部門、銷售部門和企業(yè)決策層)可以看做為一個(gè)系統(tǒng)(戴彬，2004)。按照系統(tǒng)的觀點(diǎn)，系統(tǒng)內(nèi)各要素間的關(guān)系是否和諧、有序?qū)τ谙到y(tǒng)功能的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織其實(shí)我們就可以把它當(dāng)做一個(gè)系統(tǒng)，既然作為系統(tǒng)，就必須協(xié)調(diào)這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的各要素之間的關(guān)系。

企業(yè)決策層與信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門、銷售部門及財(cái)務(wù)部門這三個(gè)部門都是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系；信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門與財(cái)務(wù)部門是互補(bǔ)關(guān)系；信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門和銷售部門之間是沖突關(guān)系；銷售部門和財(cái)務(wù)部門之間由于目標(biāo)的不一致，也是沖突關(guān)系。

銷售部門與信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門及財(cái)務(wù)部門間存在沖突關(guān)系根本原因在于部門間工作目標(biāo)的不一致。因此，調(diào)整他們之間的沖突關(guān)系最終歸結(jié)到調(diào)整銷售部門的工作目標(biāo)使其與信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門的目標(biāo)一致。基于國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，結(jié)合國(guó)外一些企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，可以從以下三個(gè)方面來(lái)調(diào)整銷售部門的工作目標(biāo)使其信用風(fēng)險(xiǎn)部門的管理目標(biāo)一致。第一，改變企業(yè)銷售人員的業(yè)績(jī)考核方式。現(xiàn)行的銷售人員的業(yè)績(jī)考核往往只注重產(chǎn)品的銷售量，調(diào)整后業(yè)績(jī)考核不但要注重產(chǎn)品的銷售量，同時(shí)還必須注重貨款的回收率、貨款的平均收款期等因素。第二，提高企業(yè)銷售人員的信用風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。提高其信用風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)就是要讓其意識(shí)到：沒(méi)有按期收獲貨款的信用銷售不是一個(gè)好的銷售，甚至不能算是銷售，而是一種不折不扣的損失。第三，發(fā)揮企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)作用。企業(yè)高層(董事長(zhǎng)、總經(jīng)理)具有一呼百應(yīng)的能力，如果發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用，將會(huì)大大加快目標(biāo)調(diào)整的速度。