“保暖人”的救贖

“孤獨的單兵作戰者，“職業軍官”缺乏團隊凝聚力。”

1 人性壓抑下的人格缺陷

在魯總監們任職的企業中，各部門里的骨干成員都有家族成員擔當，例如：抓生產的要么是太太、要么是小舅子；抓行政的要么是兒子、要么是媳婦等等。筆者在這里為文并非有輕視家族企業的想法。只是認為中國絕大部份處于生存、發展型企業里，很大程度上是血緣關系決定了彼此的話語權，是特殊的“歸屬感”決定了個人在組織成員中的階級地位，可這種所謂的“歸屬感”又僅僅是家族成員的專享。于是在這種主次分明的氛圍中。過于封閉、排外的思想根基太深。特別是在一些白手起家的企業里，再有能力的經理人都得看“家人”三分臉色行事。如：老板認可的經理人。如果家族成員并不認可。雙方相處時間一長，最終老板也是不認可的。又如，老板欣賞營銷總監有能力的一面，而家族卻反感他們咄咄逼人的強勢作風，老板認可其志同道合，而家族卻分析出“外來和尚”的虛偽等等。這種已然形成且難以改變的潛規則，時刻對空降兵的道德層面提出挑戰，而這種下馬威式的成見都與目前中小民營企業特殊的人文背景有關。在這類企業里舉賢與信任是永遠的關鍵詞，同時也考驗著魯總監們的氣度涵養、職業操守和專業素養。也因此在這樣復雜的環境下，處于家族“夾心餅干”中的營銷總監很難融洽上下。即便有種種機會投其所好，那可能也是極其短暫的。如果在合作中，不小心碰上一位葉公好龍的老板，那人權、尊嚴以及前途更是朝不保夕的。從職業生涯發展來講，特定區域文化里的“地方特色”，也制約著魯總們在各自平臺上的發揮水平。而在成績與利益的驅動下，我們的老板及股東家族成員，往往又會提出不切實際的目標或采取莫明其妙的措施來約束魯總們。于是從老板到股東及其背后的“親友團”誰都可以在能力評估、制訂計劃時對外聘總監指手畫腳；而在遭遇失敗之時，原本束手束腳的魯總監又會變成千夫所指的替罪羊。

因此一幕幕相似的“前因后果”，都讓魯總們在頻繁跳槽中學會了隱忍。出于本能，這使得魯總在工作與人事相處上，如履薄冰處處小心；于是人的性格，也隨著在這種類型的企業間的頻繁流動，而變得相對“孤僻”起來，并在工作中呈現出桀驁不馴的山寨個性，而這種類似反抗發泄精神的存在。也往往是以過于自我的權力欲望實現的。其結果就是極端自卑與自負集于一身，缺少健全的人格。久而久之導致魯總們本位主義、官僚主義的思想相當嚴重；同時魯總進入的企業往往又處于人才配置兩極化，即許多老板習慣用高薪聘用少數高級人才，而絕大多數中層管理或低層人員都處于低薪低素質狀態。這樣一來，在工作中因背景相差懸殊，基礎培訓都難以實施，執行力就更無從談起，于是雙方工作理念；中突不斷。而這一現象的經常發生，也加深了上述魯總獨特個性對團隊或組織的負面影響，而這恰恰是于一個營銷團隊核心人物最不利的。

2 永遠的插班生

職業經理人也有人形容是空降的“職業軍官”，目前絕大多數企業的職業經理人都偏重于營銷職能。似乎是來自市場的壓力賦予了他們單一的職能。以至于招聘總經理或副職，要以營銷能力高低來論水平，特別是許多剛剛脫胎于生產型企業的老板。他們幼稚的認為招來了高級人才就等于招來了客戶。因此他們根本不關心你學什么專業、什么學歷、什么理論深度與實踐指導。僅關心你對客戶資源的召喚與控制能力，這樣一來你的現實地位變成了虛擬身份，與所從事的工作很不協調，這分明就是用業務員的標準招總監職位。而這種對魯總監先入為主的價值定性，在日后是無法受屬下尊敬的。于是當魯總以此身份，出現在大小部門中指揮工作時，老臣們一致認為你來了總歸還是要走的。他們根深蒂固地，一致認為拿高薪的營銷總監是一個見利忘義的機會主義者。所以從一開始就建立了對魯總的懷疑、藐視和排斥關系，使魯總短期很難與大家融洽共事。如：有一次魯總走馬上任，卻遲遲不見老板下達給各部門抄送的總監正式任命書。在一些公開場合，魯總一度成了臨時代理總監身份(名不正言不順)，從心理預期的角度看似乎一切“名份”在等待著老板的短期試用結果。而這種極不和諧的生存狀態，就成了魯總獨立于團隊難以協調工作的心理障礙。魯總在以前企業得到的尊敬，在現企業里變成了失落與無助，因此魯總的優越性、歸屬感更是無從談起。每一次展開新工作，都像是孤軍奮戰無法有效地凝聚他人。于是魯總習慣獨自適應一個個的陌生環境；而且被迫長時間地以自我為中心開展工作。有時向其他部門求援時，對方的目光也像懷疑似的。如：向財務要一份內部核心資料對方神情像防賊。有一次魯總讓下屬復印公司客戶名單，老板無意中路過出于提醒不經意(實為習慣性)地說：“離開公司的人‘走’之前一律歸還”，此話好像就是在懷疑魯總的就職周期，弄得聽者有心的魯總很是郁悶。因此魯總身為總監式的人物，不免在多次的工作中變得敏感起來。在內心深處看誰都充滿敵意，這包括他對下屬的不滿。于是魯總因工作分歧、個性強勢而樹敵過多。一旦老板暗中施壓于他，或下屬與其在決策上稍有不從、執行不力就不計后果地輕易發難。因此無論是在鶴立雞群的職務上；還是對屬下充滿歧視的心態上，魯總給團隊的印象永遠都是一位令人敬而遠之的插班生。其習慣單打獨斗的個人英雄主義傾向，也在一次次的情緒失當中暴露無疑。

3 新的摩登總得付出代價

團隊沒有有效溝通就沒有協調一致的步伐。從旁觀的角度看，下屬中有輕視他能力的、不滿其決策而陽奉陰違的、有牢騷滿腹的、不滿待遇分配方面等等；或者未有效執行完成魯總布置任務的現象一再發生。在這樣類似管理失敗的氛圍中，魯總們是無法受到下屬愛戴的。這種明爭暗斗的對抗性磨擦，已成為每一位營銷總監的心腹大患。況且前幾任總監優秀的理念沉淀，也成為老板與團隊成員參評魯總的職業化標準；而這常常是引發新團隊不滿自己，欲將其“架空”的主要原因。因此在諸多壓力釋放下，被魯總辭退的區域經理也數不勝數，魯總總是認為不能協調，解決矛盾的唯一方法就是立馬換人。慈不帶兵!這也是顯示他作為“職業軍人”鐵腕領導說一不二的威嚴吧。可事實往往并非他想象的那樣，因為營銷人員是一個高度獨立與自律，且需要極強責任心的崗位。而這些素質是需要花費時間精心培養的，因此營銷團隊特別講究人性化的管理技巧。否則在領導與下屬的惡性博弈中，久治不愈的“人事心病”不會因為員工流失而消失的。

通常一個優秀的領導其價值終究是要能通過優秀的屬下去體現的。因此在情感上，多數時候是需要用有效的激勵法和親和的人格力，去反復感召營銷員通過提高其工作積極性來實現自律的。對于魯總來講，雖說是特別重視效率和下屬的絕對服從，但對下屬也必須講究管理上的恩威并重。可是在時間換業績的壓力下，魯總監們通常顧不了那么多。因此在一些保暖內衣企業某個空降經理人一上任。無論是否帶團隊過來，都意味著目前他接手的部門必將面臨一次傷筋動骨的人事整合。因為許多新總監上任之初，一個不爭的事實就是所實施的新綱領，通常都會面臨效率低下成本高企的弊端。因此在管理層的成本導向下，如何平衡縮短這一倍受股東們懷疑的“營銷規劃”，順利渡過個人與企業的“保質期”，是魯總們必須不擇手段解決的首要問題。而無需資源損耗，提升業績最簡單的辦法就是大幅度削減成本。通常這就變成辭退員工或頻繁換人的由頭之一。從管理上講這也是魯總先選正確的人，再定戰略執行計劃的操盤風格。而因此所付出的企業隱形代價，卻往往不是以魯總們意志為轉移的，即將帥一動必有兵流。企業頻繁撤換營銷總監迫使團隊制造流動率，直接導致團隊失去凝聚力。而后者。在有限的銷售周期內很難恢復士氣直接影響了戰斗力。人心惶惶或人心渙散下的最終結果就是業績上不去。再有希望的客戶和工作進展，都會因軍心動搖而中途夭折。

4 一朝天子一朝臣

如何與新團隊達成默契，這是每一個獨立空降兵的困惑。這常常使魯總表面宣揚的快樂營銷理念，演變成團隊成員難以忍受的重壓。即魯總們上任之初總會習慣性地推翻前任總監的管理模式，以建立全新的制度與機制；而魯總在體現個人價值的過程中，通常又讓自己變成了一臺用壓力“洗牌”的機器。在大區業績考核摸底中，團隊成員表現出很強的防衛心理，出于自我保護，很多被魯總排擠施壓的營銷人，在走之前就將快要達成的客戶合作關系，努力轉化成私人關系。因此從人力成本方面分析，下屬流動率偏高，是營銷成本上升與浪費的直觀體現。更多人事折騰的結果都是以損失慘重來收場的。所以上司施壓不當，也會使優秀的業務員迅速離職；或者讓敢怒不敢言者消極怠工地混日子。整個團隊彌漫著人心不穩定的情緒。身處一個動蕩不安的亂世，下屬們會一致認為魯總的命運遲早也會和自己一樣，因為總監的業績來自于團隊。所以屬下也因此并不在意自己的離職。于是企業引進營銷總監不當，總會打亂原有營銷管理體系，使團隊上下怨聲載道。無心作戰，直至產生不利企業生存的逆反心理。很多時候，魯總所代表的營銷總監們會輕視下屬將自我看得太重，習慣用圈內崇拜個人主義的“獨行俠”作風管理團隊。以至于下屬許多有益的，甚至能扭轉他被動處境的解決方案他都聽不進去。也因此。對下屬叛逆舉止耿耿于懷的魯總，有時離職前都搞得自己眾叛親離。而這與圈內有些營銷總監要走走一大“幫”的情況正好相反。

另一方面，在中小企業里許多時候素質較低的區域經理往往自律性極差。無法重新塑造。為了避免不當磨合帶來新的內耗，魯總就不得不靠安插、團結一些曾與自己打過江山，對他言聽計從的嫡系哥們來融洽團隊降低溝通成本，因此人為形成小集團勢力。而不同派系融合下的勾心斗角也是難免的(從針對業績考核誤導為針對個人)。通常在新舊團隊融洽過程中，這種人事博弈也在考驗著老板對魯總的信任度與立場，即對自己任職權威的支持率。這種動機也是新總監用來試探、揣摩老板用人心態的最好辦法。于是魯總們領導的團隊就帶有很濃的個人色彩，他們認為只有在刻意營造自己個性的文化氛圍下，屬下才能像自己一樣，發揮獨特的進攻優勢并成功捕捉到“獵物”。這里帶著一身江湖義氣的魯總監們，已狹隘、錯誤地，將團隊成員視為自己的私人財產了。

在團隊控制術上，魯總們常說，老板越賞識你對你的依賴程度就越大，也就證明他對你深信不疑，這絕對是坐穩“位子”的前提。在明確銷售目標前，只要老板認同我，挖幾個“自己人”組閣在適合的崗位，就能順利執行你的旨意，手上的項目就算是控制住局面了。一旦效率、執行有了，日后也相對容易出業績。在中國企業里，有人的地方就有是非、有政治：“人的問題”不解決事業是沒法開展的，魯總篤定地說!而筆者認為這種用個人“管理哲學”，來強化執行力的做法，是其用封建落后的手段實行“人治人”的山寨式團隊管理作風。這很容易誤導下屬忠于上司。而不忠于工作。而這種受個性左右的領隊術，是很難在團隊管理中，凝聚成推動事業的持久信念的。

柯林斯說：“不要把強調紀律的文化與暴虐的紀律混為一談”。即這里在正常制度執行下產生的人才流動是合理的；而隨心所欲的人為操控是令人無法容忍的!否則“鐵腕”魯總們一旦離去，而又沒有持久地強調有紀律的文化，原本代表魯總強勢個性的營銷團隊，就會迅速變為一盤散沙。也就是說在短期出業績的重壓下，魯總的凝聚力是瞬間而缺乏內涵的。因此筆者看到，在魯總們習以為常的人事斗爭與化解中，卻曝露了魯總們的組織情商EQ不高，無法正確處理老板、個人與團隊之問的利益與情感關系。一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣，而一位統領項目全局的操盤手，如果缺乏人情味、忽略人文內涵所起的潤滑劑作用，即使有再好的職業技能，卻不能寬以待人就很難成為領導核心。即“職業軍官”式的總監沒有領導者胸懷犯了領導團隊的大忌。與此同時，一個不爭的事實是，長期的空降經歷導致魯總們的個性偏執于事業而疏于情商的檢討與培養。所到之處，儼然用一副“雇傭軍”的姿態去參戰的。于是出現“濫殺無辜”的場景也就不奇怪了。因此企業在替換營銷總監前，必須要將自身的團隊文化與應聘總監的文化背景及價值觀統一起來，如果無法統一，那你需求對方的合作僅僅是一種顧問式的，除非你要改造團隊，否則冒然撤換對現有團隊就是災難。

(本連載例舉人物一律為化名)(敬請關注下期：因循守舊的格式化經營理念，魯總無法應對企業競爭新環境)