東航：“最沉重的飛機”起航

已步入知天命之年的中國東方航空集團公司總經(jīng)理劉紹勇，正在接近實現(xiàn)讓東航“起死回生”這一“不可能完成的任務(wù)”。

國際航空運輸協(xié)會曾表示，受全球經(jīng)濟危機沖擊，2008年全球航空業(yè)損失高達104億美元，未來兩年還將虧損近200億美元。不過，中國航空市場卻“逆市飄紅”。2009年10月27日，國內(nèi)三大航空巨頭中國國航、東方航空以及南方航空分別公布了三季財報，國航當季實現(xiàn)凈利潤8.85億元，同比增長144.90%;東航凈利潤2315.6萬元，同比增長100.99%;南航凈利潤2.84億元，同比增長133.22%。雖然在三大航中凈利潤最低，但東航已然是來之不易了。

自2006年第一季度虧損9.55億元，東航就一直在泥潭中苦苦掙扎。2008年前三個季度，東航虧損22.92億元，資產(chǎn)負債率近100%，航油期貨套保合約也令其浮虧高達55億元。此外，飛行員“集體返航事件”也讓東航蒙羞，諸多乘客已在刻意規(guī)避這家航空公司的航班。

2008年底，劉紹勇出人意料地從南航總經(jīng)理任上調(diào)來東航。事實上，當時政府高層對東航主要考慮了兩種方案:一是“死而后生”，將東航肢解，分給國航和南航;另一種方案是“起死回生”，通過調(diào)整、注資，讓東航重振雄風。最終，他們選擇了后者，并選擇了“具備駕駛所有機型能力”的劉紹勇，駕馭這架“最沉重的飛機”。

今年2月3日，劉紹勇在東方航空股份有限公司(600115.SH，0670.HK)臨時股東大會上當選為董事長。當天，他便宣布了東航“輸血、止血、斷臂、造血”四項系統(tǒng)化措施。

為了給“每天都在虧損”的東航輸血，國家在2008年12月注資30億元之后，2009年1月再度注資40億元。但這遠遠不夠。劉紹勇到任后，東航分別從中國銀行、交通銀行、浦發(fā)銀行等金融機構(gòu)獲得1060億元的授信額度。

在“止血”行動中，東航一口氣推出了令人震驚的256項措施，包括嚴格控制運力增長，已訂購飛機能延遲的延遲，能退租的退租。2009年原定新進飛機29架，如今則被控制在13架。而對于令人聞之色變的航油套保，東航也制訂了比以往更為細致的操作機制和風險監(jiān)控體系，另外在財會審計部門還分設(shè)了交易員和復(fù)核清算員，風險控制力度也被加大。其中報顯示，今年上半年，航油套期保值期權(quán)合約產(chǎn)生的公允價值變動凈收益約為人民幣27.94億元。

在“斷臂”行動中，東航果斷撤出了原定合資的西藏航空，降低了投資幸福航空的股份比例，原計劃成立的6個分公司也都被暫停。通過調(diào)整投資結(jié)構(gòu)、壓縮投資規(guī)模，東航減少了近80億元的現(xiàn)金流出。

“造血”行動中，東航確定了全新的戰(zhàn)略目標，要把東航建設(shè)成為規(guī)模網(wǎng)絡(luò)型航空公司，重點抓好上海、西安、昆明等三個樞紐的建設(shè)。

成功之處是顯而易見的。東航成功渡過了有史以來最嚴重的財務(wù)危機，避免了被收購和倒閉的危險。劉紹勇原本給東航制定的目標是，2009年大幅減虧，2010年持平或微贏，2011年徹底贏利。只是他沒有想到，“東航將在3年內(nèi)贏利”這一計劃，在不到一年內(nèi)即變?yōu)楝F(xiàn)實。

但更多的問題不是新官上任的三把火能解決的，比如東航服務(wù)不到位的印象和人們對品牌的負面認同。在硬件方面，東航運行大廳建成之初曾擁有令國內(nèi)同行羨慕的最先進系統(tǒng)，現(xiàn)在已遠遠落后于國航和南航。為了更好地完成集中配載、提升系統(tǒng)水平，東航運控中心目前正與全球最先進的軟件開發(fā)商進行合作以升級系統(tǒng)。

在改造自身的同時，東航并未停止市場的擴展。今年7月初，東航宣布其北京分公司正式運營，開始攻入國航的“老巢”。劉紹勇的打算是在5年之內(nèi)將東航在北京市場的份額由13%提升到20%。

而東航和上海航空的重組更是奠定了東航的市場地位。今年6月6日，傳言已久的東航、上航合并一事落定，上航的全部資產(chǎn)、負債、業(yè)務(wù)和人員將并入東航，從而成為東航的全資子公司。重組后，東航占據(jù)了上海航空市場50%左右的市場份額。“這次重組和民航歷史上的任何重組都有區(qū)別，過去是面上廣度的重組，這次是點上深度的重組。”劉紹勇說。

盡管東上重組在下半年還要完成法律程序的整合及審批，但兩家的業(yè)務(wù)合作已經(jīng)全面展開。暫時緩過勁來的東航，大概不會讓重塑輝煌的曙光從手中溜走吧。