高校二級管理的BSC模式初探

摘要:BSC模式應用于高校二級管理為高校管理提供了新的視角和模式。運用BSC模式可以從顧客、財務、內部運作流程以及學習與成長這四個視角構建高校二級管理的基本框架，這不僅僅是管理方法的改進，更重要的是促進高校管理者從一種新的視角去審視高校的戰略目標和價值創造，從而全面提升高校的整體功用。

關鍵詞:BSC模式;高校二級管理

目前在我國高校，尤其是規模較大的高校，多采用“校一院”兩級管理模式，這是一種不同于高校傳統管理方式的新模式，根本目的是要解決高校發展的動力機制問題，既是加強對高校溝通、擴大交流的需求，更是高校內部管理體制自我完善和發展的需要，它的核心就是降低管理重心，下放管理權力，調整管理跨度，真正建立起學校宏觀調控、學院自主辦學的高校運行機制，促進學科的整合和發展，激發各級組織的活力，切實提高辦學效益。高校采用這種“校一院”兩級管理模式，對建立科學的學院制能級管理提供了基礎與前提，促進了教育資源的優化配置。同時，這種管理模式也存在不少問題，很有必要深入展開探究。

一、當前高校二級管理存在的主要問題

1. 二級院系各自為政，忽視了學校的整體戰略與規劃

縱觀世界一流大學的發展，其都有自己明確的定位，在這個準確定位之下，構建大學的戰略與規劃。大學的部門、人員要圍繞戰略與規劃展開工作，更好地服務于大學的改革、發展與創新。

早在1952年，為了適應當時計劃經濟對專業人才的需求，我國模仿前蘇聯在高校展開實施校系兩級管理體制。到了20世紀90年代，由于我國經濟體制改革及高等教育規模擴大和結構調整等一系列因素的影響，校系管理體制已經顯得力不從心，于是許多高校紛紛在學校組織機構中成立了“院”(規模小的仍稱為“系”)一級的管理層次。但是，由于舊體制的慣性作用和相關配套制度改革遲緩，二級院系紛紛利用自己的歷史發展優勢和學科優勢，短視行為突出，導致自我膨脹、盲目攀比、重復辦學、惡性競爭，院系之間相互協同意識缺乏，缺乏合作精神，專業重復設置，嚴重浪費了有限的高等教育資源，引發新一輪的校內資源重復建設和低水平運轉，更重要的是忽視了學校的整體發展戰略，不能在學校內部形成不同類型、不同層次的院系合理分工、共同發展的良好格局，致使學校無法形成核心競爭力，無法形成一個協調、高效率的整體。

2. 學校偏好財務管理，弱化了對院系的整體管理

高校在下放財務管理權力中普遍采用的是“包干使用、超支不補、結余留用、自求平衡”的原則，好處是較充分地照顧到了二級單位的利益，有利于調動下屬部門的工作積極性; 不足是使高校財力分散，不可避免地削弱了高校整體財力，特別是在學校處于發展階段的情況下，項目建設有輕重緩急，資金需要集中調度，財權下移至二級單位后，學校的財務管理將處于十分被動的局面。加之，與其承擔權責相應的二級財務管理的規章制度、內部控制制度卻未完全形成，導致對各二級單位支出控制無力，出現“窮學校、富院系”的現象。眾所周知，辦學需要充足的資金作為保障，在辦學資金緊缺的時代，各高校偏好二級財務管理無可厚非。但是對二級院系的管理不能僅僅偏重一個方面，教學、師資、專業建設、學科整合等，都是影響學校發展的重要因素。學校教育教學質量的提升，需要各個二級院系教育教學水平的提高，學校所有的工作應該以教育教學為中心，財務的管理也是為了更好地教書育人，這是一個根本的原則。所以，需要對二級院系進行整體的管理，而不能僅僅重視其財務管理。

3. 責權利不對等，束縛了二級院系的積極性、主動性和創新性

責權利對等是重要的管理原則。權力分配體系，是校內管理運行機制構建的靈魂，也是學院制新的運行機制是否科學、合理的關鍵。現階段國內很多高校都出現內部管理體制改革不順、責權不明的情況。一種表現是，校、院、系各自的基本職能沒有明確的劃分，責、權、利也不甚清晰，高校的功能和優勢沒有得到充分的發揮;另一種表現是，高校的職能部門與二級院系的責權利關系不明確，如一級(學校)財務機構與二級(院系)財務機構的行政隸屬關系是分開的，二級財務機構在財務實踐中具有雙重身份，行政管理由其所在的單位負責，財務處只對其進行業務指導，這種雙向領導所具有的雙重身份造成二級財務機構工作主要受所屬部門左右。再如，教學管理的決策權大部分還在學校(主要是教務處)，使得二級學院的作用僅僅停留在處理一些日常事務性的工作，比如排課、調課、教室借用、教材分發、考試安排等。這種狀態使得二級學院很難有主體感，這也就造成了二級學院的管理人員過多地依賴學校，缺乏主觀能動性，缺乏創造力，只是被動地完成學校布置的工作。所以，必須處理和協調好學校職能部門與二級院系之間的這些問題和關系。

二、高校二級管理BSC模式的基本思想

為了克服以上高校二級管理中的問題，我們嘗試引入高校二級管理的BSC模式。BSC，即Balanced Score Card，一般譯為“平衡計分卡”，是20世紀90年代初，哈佛商學院的Robert S. Kaplan和朗諾頓研究所所長David P. Norton提出的一種組織績效管理方法，已成功運用于現代企業管理。據統計，在世界500強企業中，已至少有80%推行了BSC體系。從組織管理的角度，可以借鑒BSC，結合高校的院系二級管理體系，構建高校二級管理的BSC模式。為了更好地體現高校培養專門人才、發展科學、開展社會服務的主要職能，高校對二級院系可以從顧客、財務、內部流程、學習與成長四個方面進行整合式管理，開展教育教學工作。

1. 顧客維度

顧客如何看待本單位，這是對高校二級院系最重要的評價。作為教書育人的單位，其顧客主要是學生和社會用人組織。要體現高校二級院系存在的價值，其作用在于服務好學生和社會用人組織(顧客)。二級院系要從專業設置、課程設置與安排、理論學習與實踐鍛煉的整合等方面設計、塑造、發展學生的知識結構、素質結構、能力結構和技能素養等，提升學生的綜合能力，使之成人成才;同時，要滿足社會用人組織需求，使社會用人組織獲得寶貴的人力資源，最終推動社會的發展。如果無法滿足或達到客戶的需求時，高校的目標很難實現，教育的作用很難體現，二級院系的可持續發展就成為問題。以客戶為中心是高校管理中的核心問題，更是高校二級院系的核心任務。表1列舉了此維度包括的幾個主要指標和測量參數。

2. 財務維度

在對高校二級院系管理的過程中，要從培養人才的立場出發，樹立“高校只有滿足學生和社會的期望，才能取得立足與可持續發展所需要的資本”的觀念，而不能在二級院系如何進行創收、如何上繳學校財政更多資金上做文章。對高校二級院系而言，要爭取更多的學校直接財政支持、節約各項支出費用等。高校是不以盈利為目的的，但工作經費是開展一切工作的物質基礎。開展各項服務工作、加強教學技術裝備、教師培訓、日常辦公等均離不開工作經費。從財務角度講，在爭取財政經費和積極自籌經費的同時，必須嚴格實行成本管理，一方面要符合審計要求，一方面要盡量降低各項成本支出。這也是培育人才的基礎條件和必要的前提條件。相關的考核指標和測量參數見表2。

3. 內部流程維度

高校二級院系因教育資源有限，為有效地運用和發揮內部教育資源與過程的有效，首先需要以客戶的需求為依據，需要重視培養學生過程中每個環節，設法分析院系的優勢在哪里，專業設置、課程安排向哪個方向發展，才能創造院系的競爭優勢，才能更好地培養學生。同時，高校二級管理的過程中，高校的職能部門與二級院系、部門之間也要協調，進行流程的分析與設計，以期更好地促進學生的全面發展。就是說，我們將執行明晰的政策、簡單的程序和有效的工作流程;對將來進行預期，設計并改進我們的計劃和服務，以確保將來獲得成功;無論是集體、個人，都要充分利用我們的技能和資源，以更好地完成學校的根本任務。相關的考核指標和測量參數見表3。

4. 學習與成長維度

高校以培養學生為己任，進行二級院系管理的最終目的就是要將這個任務貫徹落到實處，培養高質量的學生。而要培養學生質量，說到底是教師的質量。教師發展水平有多高，學生的發展就可能有多高，只有高素質的教師群體才能培養高素質的學生群體。所以，我們需要營造一種能夠不斷取得成功的氛圍，要創建學習型組織;吸引和聘請高水平的教師，并使他們能夠很好地為顧客提供服務;鼓勵并獎勵科研與創新行為;調動教師的內在積極性，推進教育人事制度改革，完善用人方面的激勵機制和約束機制，改革和完善教師教育體系，采取超常規措施加快培養和引進高層次人才，不斷優化教師隊伍的結構，建設一支合作的、誠實的、專業的、引以為豪的以及值得信賴的教育教學團隊。此維度主要包括表4所列出的幾個方面的關鍵要素。

三、高校二級管理BSC模式的特點

高校二級管理的BSC模式反映了學校偏好財務與非財務衡量方法的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，教育結果和管理過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以，能夠反映高校二級院系綜合發展狀況，使業績評價趨于平衡和完善，有利于二級院系的可持續發展，也有利于學校整體的可持續發展。

1. BSC模式為學校提供了一個整合的框架

眾所周知，高校是一個管理系統，然而在這個管理系統里面，不同職能部門、管理領域和院系之間卻存在很多這樣或那樣的障礙和不和諧，影響了高校核心競爭力的形成，也弱化了高校的職能。高校二級管理的BSC模式在一定程度上解決了這個問題。首先，BSC模式整合了各個管理領域。高校原來的職能管理是割裂的，各種職能之間存在著很多壁壘，造成了學校內部內耗，浪費了教育資源，降低了學校的運行效益。BSC模式通過把學校的合理定位轉化為具體的教育管理行為，將二級院系的管理與學校整體的發展目標緊密地連接在了一起，實現了縱向的目標一致性和橫向發展目標的協同性。其次，BSC模式整合育人的各項影響因素，從社會對人才的需求、專業設置、課程安排、教師隊伍的建設、教育資金的儲備等方面整合形成一個核心力量，共同提升大學生的整體素質，為社會建設提供高質量的人才。

2. BSC模式注重教學團隊的培養和提升，防止學校管理機能失調

一般地，我們所說的高校的二級院系，是利用大學內部多學科的優勢，按照某種原則將相同或相近或相關的學科有機地組配成學院，即以學科群組建學院(集系成院)。進行高校的這種二級管理，就是要發揮院系的學科、專業優勢，打造一支高素質的教學團隊，實現培育高素質人才的最終目的。然而，在上文分析中，我們可以知道，學校偏好對二級院系的財務管理，放松了對影響學生培養其他因素的管理，使得二級學院的作用僅僅停留在處理一些日常事務性的工作中。BSC模式強調的是從客戶、財務、內部流程、學習與成長四個方面全面對二級院系管理，這樣能夠發揮二級院系的主動性、積極性和創造性，會在學校整體戰略的指導下，結合自身院系的專業優勢、學科特色，整合優化教育資源，提升教學團隊的品質，達到培養高素質人才的目的，同時，也促進二級院系自身的可持續發展。

3. BSC模式是一個注重自主管理的工具

實行高校二級管理的另一個目的，是在學校宏觀調控之下，建立起學院自主辦學的高效運行機制。傳統的管理模式會導致二級學院的自我膨脹、盲目攀比、重復辦學、惡性競爭等問題，而BSC模式避免了這些問題。BSC模式是對學校戰略規劃目標的層層分解和落實，同時又提供了一種院系如何看待自己工作的方法。作為學校整體中的一個部門(業務單位)的領導，首先要了解本部門的存在能對學校提供什么樣的價值;其次要很好地實現本部門的價值，需要明確客戶是誰，應該給學生提供什么樣的教育服務，應該為社會提供什么樣的人才;再次，為了更好地滿足客戶需求，需要明確應該做好哪些事情;最后，要做好這些事情，應該在哪些方面不斷地學習和成長。每位教職員工只有這樣思考個人和本部門的工作，才能不斷進步，工作績效才能不斷提升，培養的人才才能滿足個人和社會的需要。

總之，當整個學校都理解了BSC模式，都圍繞學校戰略做事情的時候，高校戰略的縱向一致性和橫向協同性才能淋漓盡致地體現出來，學校的系統功能才能得到最大發揮，才能真正使用BSC模式打造高校的核心競爭力，才能培養具有競爭實力的社會所需之棟梁。