企業并購整合的四個層次

美國著名經濟學家喬治#8226;斯蒂格勒曾說過:“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部積累成長起來的。”與新設企業走內部成長道路的傳統途徑相比，并購能夠迅速擴大企業規模，節省開拓市場、培養人才的時間，形成生產、技術、資金、管理等方面的協同效應。

然而，并購后也大量出現了“1+1<2”的現象。為什么這些并購以失敗而告終?

一些國外咨詢公司和并購專家格外重視，他們幾乎得出了一致的答案——問題出在購并后的整合。決定企業并購是否成功，雖與并購的具體操作有直接關系，但關鍵還是要看并購后的企業是否能進行有效整合和企業競爭力是否真正增強。

企業整合分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括資產債務整合、企業組織結構整合、企業經營戰略整合、企業員工整合等;無形整合主要是指企業文化整合。而上述內容的整合又可以劃分為四個層次。

第一個層次:獲得目標企業的產權(包括股權、資產等)，被動獲取收益的權利;

第二個層次:獲得目標企業控制權，主動獲取收益的權利;

第三個層次:獲得戰略、經營和財務的整合;

第四個層次:管理和文化的整合。

四個層次只是不同并購目的、不同條件下整合的深度不同，本身并沒有優劣之分。由于整合能力的差異，股權比例的大小有時往往不能完全替代其法律所賦予的權力和義務。

第一層次

在第一個層次上，并購方沒有獲得目標企業真正的控制權，也不能影響目標企業的戰略、經營和財務，更不能實現管理和文化的整合。正因為并購方對被并購企業沒有控制權，除了能讓被并購企業的資產和收益體現在自身報表之中(合并報表)外，不能主動控制被并購企業的現金流、分配股利，而只能被動地獲取收益。

第一層次是名義并購，許多以合并報表、上市圈錢為目的的并購就處于第一層次。此類層次的并購方一般沒有太過硬的管理能力和團隊，但擁有較為雄厚的資本。一些中央企業和國有企業的并購往往有這種類似的并購模式，成績單(財務合并報表)更為重要。

第二層次

在第二個層次上，并購方能獲得被并購企業的控制權，并在一定程度上影響被并購企業的戰略、經營和財務，主動要求分配股利。這要求并購方一定要在董事會中占據優勢，獲得公司治理中的控制權。

在這個層次上，并購企業初步參與被并購企業發展的重大決策，在董事會或戰略經營會議上發表觀點，以影響被并購企業的重大決策。

第三層次

第三個層次上，并購企業會對被并購企業的戰略、經營、財務進行調整和優化，并注重被并購企業在戰略、經營和財務上與并購方形成協同，創造新的價值，但并購方常會保留被并購企業的品牌、管理風格、企業文化等。

這個層次的并購，并購方會派駐核心管理團隊，對重大的投資方向、經營舉措進行決策。但是，被派駐的代表要在如何和被并購企業更好地融合上花費大量心思，否則會出現“關門打狗”的現象。被并購企業先會敞開口袋，讓并購企業的代表進來，然后“關門打狗”。也有的企業派財務總監，但不是被收買就是被孤立。

第四層次

第四個層次上，并購企業會調整被并購企業的管理風格和文化，用本企業的文化去融合被并購企業的文化，最終控制被并購企業的戰略、經營和財務，使被并購企業與并購方在戰略、經營和財務上形成協同效應，而且兩家企業在管理風格和文化上融為一體。

企業的組織文化包含在集體價值體系、信仰、行為規范及理想之中，是激勵人們產生效率和效果的源泉。文化整合的重點就是通過文化整合的過程，建立并購雙方互相信任、互相尊重的關系，培養雙方經理人能接受的不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能夠在未來企業的價值、發展戰略、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助企業能夠能好的實現其他方面的整合，較好地發揮并購的協同效應。

第四層次的整合是最為成功的整合，達到這個層次的整合應該具備三個特質。一是公司應當是效率和效益的代表，代表著先進的生產力;二是公司應當有著先進的，代表著社會和產業發展方向的企業文化;三是并購方能為被并購企業的利益相關者(股東、員工、債權人、客戶等)帶來更好的利益和提供更好的服務。

四個層次的并購由易而難，不同的并購方在不同的條件下會做出不同的選擇。一般而言，在管理、經營、財務、文化等各方面越是優秀或者說處于強勢的企業，對目標企業的整合就會越深入。