“雙面”浙江物產

胡江潮總是習慣而親切地稱呼孟偉林:“老爺子”。兩個人，默契地搭檔了6年，聯手將浙江物產集團打造成浙江省“雙千工程”的領跑者。一個洋溢著現代企業家的新銳光輝，一個凝聚著浙江商人的精明和沉穩。他們，就是浙江物產集團的董事長和今年初剛剛退役的總經理。

在他們身上，仿佛讓記者看到，一個“雙面”的浙江物產，交織著現實與夢想、堅守與創新、精細與大氣。經歷了上世紀商業流通業轉向市場經濟的大浪淘沙，經歷了艱難的債務清倉和重組改制，經歷了戰略轉型和業態升級，浙江物產終于脫穎而出，進入快速發展的軌道。

現實與夢想

孟偉林是一個非常務實、邏輯性很強的人，胡江潮則是一個充滿激情與夢想、思維活躍的人。但他們有一個共同的特點，那就是都很有預見性，非常重視企業的戰略規劃。在規劃中，有浙江物產一個不小的夢想，力爭成為浙江省第一家進入世界500強的企業。

為了這個夢想，浙江物產一步一個腳印。2003年胡江潮一上任，就與孟偉林等管理層一同制定了2003~2012年戰略規劃。2008年，浙江物產經營規模達到1073億元，提前2年實現了省委省政府提出的到十一五末打造“雙千工程”的戰略目標。

2010年，浙江物產將開始實施“2+5”戰略升級規劃， 時間跨度長達7年。2009~2010年作為轉型期，2011~2015年作為提升發展期。浙江物產在規劃中提出，到2015年經營規模超過2000億元、利潤超過28億元、年實物交易量9000萬噸，實現引領現代流通產業，立足世界500強的宏偉目標。

“方向明，路子對，夢想總能變為現實。”孟偉林告訴記者，浙江物產的戰略規劃做得非常細致，分階段分指標分公司分板塊，各種指標高達100多項。與一些企業不同的是，有的人把規劃貼在墻上，鎖在抽屜里，但浙江物產的規劃是要真正落地的。

今年初，臨近退休的孟偉林，最后一次為公司完成全年度的預算報告，每一項指標他都一一過目，仔細研究。這些預算指標有嚴格的依據:第一，根據企業戰略規劃的階段性目標;第二，根據上一年的經營實際情況;第三，根據當年宏觀經濟和市場情況。

在總經理位置上干了14年的孟偉林，早已習慣了這些工作，掌舵著公司前進的方向和航線。“今年，我站好最后一班崗，退休了，可以做些自己喜歡的事。”他笑著和記者說，他的愛好是集郵。

回想在職的這些年，孟偉林并不輕松。從2008年下半年開始，他的頭發掉了很多，至今仍為金融危機中一幕幕驚心動魄的畫面而汗顏。所幸的是，浙江物產動手非常早，及時地躲過了風暴，見證了公司風險監控的高超能力。

早在2007年12月28日，浙江物產集團管理層就開始密切關注宏觀經濟走勢。他們認為，2008年上半年還會有機遇，主要原因是受上年經濟慣性的影響。果然不出所料，2008年7月，全球經濟出現拐點。

為此，浙江物產提前謀篇布局，采購上防止價格下滑的風險，銷售快進快出，對規模小、環保不達標等在建項目，供應一律開“紅燈”。根據行業規律，及時把握和調整投資節奏，將資金投放到鋼材、鐵礦石、煤炭、汽車等行業，把生意做得紅紅火火。

2009年，浙江物產化危為機，實物量銷售不降反升，達到4531萬噸，同比增長51.55%;經營規模1132.19億元，同比增長5.51%;進出口總額31.45億美元，同比增長6.19%;財務口徑利潤總額16.07億元，同比增長25.36%，成為商業流通領域的一大贏家。

堅守與創新

企業做大了，胡、孟二人的心態卻非常平和，自如地拿捏分寸，做到堅守什么?創新什么?這份樸素和睿智，讓浙江物產在市場經濟的大風大浪中沒有大起大落，在平穩行駛中出奇制勝。

數年來，物產集團始終堅持“燒開一壺水”， 集中力量發展生產資料流通，形成了金屬材料、汽車、能源、化工、國際貿易、現代物流等六大主業板塊。浙江物產的前身，是1954年成立的浙江省物資局，1996年轉制為國有流通企業，是國務院確定的全國120家試點企業集團和國家在流通領域重點培育發展的20家大型流通企業集團之一。

而之所以引起國家的重點關注，與浙江物產緊緊抓住貿易主業的“看家本領”不無關系。孟偉林回憶說，上世紀90年代初，全國物資系統幾乎亮起一片“紅燈”，不少企業在計劃經濟轉向市場經濟過程中，放棄了主業，搞起期貨、房地產，或者盲目進口，因投資不慎而嚴重虧損。大浪淘沙，物資系統后來存活下來的只有上海物產、浙江物產、天津物產等為數不多的幾家。

正是憑著這份堅守和執著，浙江物產至今屹立在中國流通領域的橋頭堡。但堅持主業并不代表墨守成規。物產集團董事長胡江潮說:“物產集團的發展，走的就是創新發展之路。”戰略轉型、業態升級是浙江物產做強做大的成功法寶。

近些年，隨著市場博弈高度競爭化，傳統流通方式“靠天吃飯”已處于劣勢，受市場波動影響大，始終處于“微笑曲線”最下端，受制于上游供應商和下游客戶的雙向擠壓，利潤率低，缺乏話語權。為此，浙江物產根據經濟發展規律、行業變化規律和企業成長規律，創造性地提出流通產業化戰略，充分發揮自身資源、網絡和分銷能力等方面的優勢，創新商業模式，結合連鎖經營、物流配送、電子商務等現代流通方式，按照“上控資源、中聯物流、下建網絡”的戰略方針，將業務觸角向供應鏈兩端延伸。

“實現流通產業化之后，浙江物產不是單一的買進賣出，靠時間差、時空差、批零差去賺錢，而主要是通過服務，把貿易商變為服務商，把服務變成我們的產品，為制造業企業提供從上游原料采供、中間物流加工配送與金融服務，到下游產品銷售的全程供應鏈集成服務。”孟偉林津津樂道地說。

值得一提的是，為了推進專業化區域集成運作，浙江物產在臺州建立起先進制造業服務集聚區，圍繞當地船舶、汽車零部件產業群服務需求，通過商流、物流、資金流、技術流、信息流的高度集聚，打造服務品牌。

近年來，臺州民營船舶業興起。但他們也有自己的瓶頸，譬如融資問題，接出口訂單時，常常為辦理銀行船舶預約保單而頭痛。而這些，卻正是浙江物產的優勢和商機。為了幫助民營企業解決難題，浙江物產從商務談判、代理出口、金融服務、物流服務、信息服務等各個環節，提供“一條龍”集成服務。

目前，這個雙贏的商業模式，讓浙江物產和臺州經濟受益匪淺。統計表明，2007和2008兩年，浙江物產在臺州區域實現經營規模134.46億元，累計上繳各類稅收7453萬元，創造就業機會近千人，直接服務過的企業近千家。

精細與大氣

“不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域。”胡江潮可謂雄心勃勃，他的目標是，將浙江物產帶到一個更為廣闊的天地，從國內流通領域的領跑者變為國際化的跨國公司，對標世界500強。

與胡江潮的大氣遙相輝映的，是孟偉林的精明與謹慎。小心駛得萬年船，經歷過幾十年風風雨雨的孟偉林，更加注重穩中求精，他語重深長地說，“一個人犯錯不過一年之長，一個企業犯錯卻可能是滅頂之災。”

他們的“組合拳”給記者這樣一種感覺，浙江物產一面是苦練內功，形成精細化管理的“秘密武器”;另一面是以開放的胸懷和姿態，迎戰后千億時代，融入國際市場。

說起精細化管理，或許這與浙江人的性格和文化有非常大的關系，受世代經商的耳濡目染，他們對企業的資產結構、投資結構、市場結構等方面有非常強的駕馭力。浙江物產的經商之道，亦包含典型的浙商風格。

“調整資產結構，也是一門學問。企業當家理財，尤其是國有企業領導人，要把企業當成自己的家。我們這幾年資產結構比較合理。”孟偉林告訴記者，截止到去年底，浙江物產的不動產約70億元，做生意的錢主要靠銀行貸款，這樣有什么好處呢?那就是防通脹。

這一點，對流通企業來說尤為重要。因為他們固定資產少，一旦貨幣貶值，資產迅速縮水。上世紀蘇聯解體，盧布貶值，原來資產很大的流通企業，一下子變得很小。這些慘痛的教訓對浙江物產都是前車之鑒。

讓孟偉林非常得意的是，坐落在杭州市中心的國際假日酒店，就是他在位時拍板建造起來的。當時造價4.2億元，現在評估價已高達20億元，2/3的投資成本已經回收，現在每年的收入5000萬元。

正因為日子過得精打細算，在2002~2008年的6年間，浙江物產總資產從74.54億元擴張到291.67億元，年均增長25.53%。盤子越來越大，浙江物產的戰略格局也越來越大。

浙江物產在內外貿一體化、貿工一體化中拓展國際國內兩個市場、兩種資源的運作，在全球主要鋼鐵、冶金原料供應國和需求國推廣國內較為成熟的供應鏈集成服務模式，整合全球業務和資源。

同時，浙江物產還通過謀劃空間布局優化市場結構，精耕省內、長三角市場，立足國內市場，拓展全球市場。2009年，省外市場份額已超過省內市場，達到47%。根據規劃，到2015年，省內市場、省外市場、國外市場的比例為3.5∶4.5∶2，基本完成全球區域結構的調整，使浙江物產成為具有國際競爭力的現代企業集團。