中遠集團:讓黨建工作隨著船走

遠洋運輸業作為特殊的行業，點多線長面廣、高度流動分散，船舶被船員們稱為“浮動的國土”

燃燒瓶擊敗AK47，不是吳宇森編劇的《英雄本色》，也不是史泰龍顯擺肱二頭肌的《第一滴血》，這是孤航千里萬里之外的中遠集團船員上演的真實故事。念及公司船員危險面前的勇氣，獲選央視十年商業領袖的中國遠洋運輸集團總公司總裁魏家福， 在鏡頭前也不禁動容。

冰凍三尺非一日之寒，這樣的一份信仰和堅持并非來自“時尚”的股權激勵，也不是什么年終獎金的慫恿，更多是源自平日里中國遠洋集團黨組一點一滴堅持落實的黨建思想工作。也正是這種獨具中國國情的企業職工管理模式，使中遠集團從成立之初僅有4艘二手船2.26萬載重噸，年運量11萬噸，到今天共擁有和控制著近600艘現代化遠洋船舶，超過3000萬載重噸，年貨運量超2億噸，總資產達180億美元，綜合船隊規模居世界第三，散貨船運力位居世界第一，集裝箱船運力世界十強。

走出國門的黨建

目前，中遠集團海外資產占集團總資產近50%，擁有全球外籍員工近5000人，中遠外派干部500多人。如何讓黨建工作走出國門，扎根海外企業，成為遠洋人急需解決的課題。

在“走出去”過程中，集團黨組從企業實際出發，以建設遠洋特色的跨文化管理為載體，充分發揮海外企業中黨組織的凝聚向心作用，在總結多年海外工作經驗后，提出了四個“統一”的黨建措施。

第一，經營管理策略和奮斗目標統一。在集團戰略布局中，各區域公司的市場定位準確，有明確的發展目標和清晰的管理思路。如中遠(香港)航運公司把成為世界干散貨運輸企業的領導者作為全體員工為之拼搏的奮斗目標，并采用多種形式，實現全方位溝通，讓員工廣泛參與公司大政方針制定，使每個員工清楚地了解自己所從事的工作和崗位的重要意義，調動起各方面的積極性。該公司的經營效益和管理水平連躍新臺階，2001年榮獲香港管理專業協會優質管理大獎，成為該獎項設立以來第一家獲此殊榮的內地中資公司和航運企業。

第二，中遠文化與本土文化相統一。要促進文化融合，就必須清楚地認識到中外企業管理中顯現出的不同特點，做到揚長避短，善于學習和總結。堅持一切從實際出發，加強多元文化管理。提倡“求大同存小異”，“大事講原則，小事講風格”。要求海外企業的領導堅持以人為本，關愛員工，從關心人、理解人出發，多做感情投資，化解各種矛盾和糾紛。本著互諒互管互促的誠懇態度，在共同的經營管理中，實現“協同”一致的目標。

第三，西方管理模式與東方人情味相統一。海外企業發揮思想政治工作優勢，將西方管理模式與東方“人情味”有機結合起來，使之融為一體。對待外籍員工，中方人員從不以投資方代表自居，而是虛心聽取意見，主動團結。對工作出色的外籍員工及時給予表揚和物質獎勵，有工作能力者及時提拔重用。注重增進中外員工的交流和溝通，締造企業的團隊精神和凝聚力。

第四，激勵與約束機制相統一。在分配制度上實行工資屬地化、員工持股和期權制;在用人制度上實行本土化，對有能力的外籍員工委以重任;在文化激勵上，提倡“進了中遠門，便是中遠人”的團隊意識。中遠歐洲公司制定的“充分發揮中外員工兩個積極性的十項原則”，使占員工總數88%來自16個地方的117名外籍員工的價值觀和行為規范能與中遠跨文化管理理念相融合;海外企業還每年評選“洋勞模”，組織他們到國內總部參觀、旅游、考察，進一步促進了中外員工對本企業的認同感。在約束機制方面，中遠黨建工作中的大監督格局，保證了中遠龐大的海外國有資產不流失，并做到保值增值。在實踐中，從建章立制和嚴格管理入手，真正做到海外企業放權到哪里，監督就到哪里;激勵力度有多大，監督力度就有多強。形成了以出資人監督為龍頭，以所在國法律為依托，以企業規章制度為基礎，重點對企業領導、對外投資、財務制度、國有資產進行監督的體制和機制。

支部建在船上

遠洋運輸業作為特殊的行業，點多線長面廣、高度流動分散，船舶被船員們稱為“浮動的國土”。針對這一特殊環境和條件，抓好船舶黨支部建設，發揮好船舶黨支部的作用顯得十分重要。遠洋從創建之日起，就在船舶建立了黨支部，并設立了船舶政治委員的編制。這一優良傳統和作風有力地促進了遠洋的發展和壯大，已成為中遠的政治優勢、企業管理的重要內容和核心競爭力的重要組成部分。加強新形勢下的船舶黨建和思想政治工作，必須堅持承優創新，切實發揮好基層支部特別是船舶黨支部的戰斗堡壘作用。

近幾年來，隨著企業改革的不斷深化，各遠洋運輸企業船舶和船員管理體制也在不斷發生變化。但無論客觀形勢如何變，“支部建在船上”這一基本制度一直得以堅持。實踐證明，在船舶高度流動分散、獨立作戰的情況下，船舶黨支部充分發揮了戰斗堡壘作用。