機制入手打造國企職工隊伍

抓好國有企業職工隊伍建設，妥善解決一系列問題，必須系統思考，從長效管理機制入手

市場經濟是競爭經濟，而市場競爭歸根結底可以歸結為人才競爭。人力資源已經成為企業的第一資源。企業要實現可持續發展，人力資源將起到最重要的支撐作用。一個現代化的企業，擁有一支高素質的人才隊伍，不僅是企業穩固發展的基石、參與市場競爭的優勢，而且還可以成為企業長遠發展的推動力。

隨著大量跨國企業進入中國，眾多民營企業不斷崛起，國有企業面臨的人才競爭將更加白熱化。優勝劣汰是市場競爭的自然法則，殘酷的現實迫使企業必須自覺地按照市場經濟客觀規律辦事，只有儲備一支精英薈萃的高素質職工隊伍，建立一套完善的、與時俱進的職工隊伍建設機制，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。故而，如何搞好新環境下的職工隊伍建設，已成為國有企業人力資源管理的重要課題。

基于長期服務國有企業的經驗，賽迪顧問對國有企業職工隊伍建設面臨的問題進行了歸納總結。國有企業職工隊伍建設的主要問題包括:

(1)在社會主義市場經濟條件下，大量新觀念出現給部分職工帶來思想認識上的誤區，紀律觀念和艱苦奮斗觀念有所淡化;

(2)員工的激勵機制不健全，績效考核重形式、輕實質，挫傷優秀職工的積極性;

(3)人員的選拔任用機制不合理，員工的晉升通道單一，用人機制不順暢;

(4)員工素質參差不齊，部分職工難以達到崗位任職資格要求。

上述問題，既有企業內部因素，也有外部環境因素。要想抓好國有企業職工隊伍建設，妥善解決一系列問題，就必須系統思考，從長效管理機制入手。賽迪顧問在傳統的3P模式基礎上總結了以崗位體系為核心，融合三大管理機制的職工隊伍建設四維模型，即基于企業合理的崗位體系，涉及激勵機制(薪酬福利體系)、選拔機制(招聘體系、職業發展體系)和培訓機制。四維模型在崗位體系建立的情況下，關注績效管理、薪酬管理、培訓管理、人員招聘和職業生涯發展體系相結合，營造職工的可持續發展，進而推動企業可持續發展。

激勵機制

國有企業的激勵機制是企業管理工作中的重要組成部分。因為激勵機制涉及企業的方方面面，牽涉到每一位員工的個人利益，在國企中占有相當重要的地位。激勵機制的作用和目的在于調動員工的積極性、主動性和創造性，既體現勞動付出與勞動報酬相匹配、企業利益與員工收入兼顧、效益優先兼顧公平大原則，又將員工個人利益與企業目標緊緊結合在一起，確保企業生產經營目標的實現。

優良的激勵機制是國有企業職工隊伍建設的基礎。在激勵機制中，職工的薪酬體系是核心要素。目前國有企業經常采用的是基于職務等級的薪酬體系，與職工的崗位價值和貢獻聯系并不緊密。賽迪顧問在長期的實踐中，總結了員工薪酬體系設計與優化的四條步驟:

(1)外部薪酬調查。結合本地區、本行業各類型企業的薪酬水平，為國有企業確定符合自身定位(領先、追趕、落后還是混合)的薪酬水平。

(2)薪酬結構設計。針對國有企業目前薪酬結構現狀，從企業戰略角度和員工發展角度評價各因素重要性(崗位、能力、績效)，并據此設計與優化薪酬結構，明確崗位工資、學歷工資、技能工資、績效工資、福利等比重，明確固定部分和浮動部分比重，明確追求高彈性還是高穩定。

(3)崗位薪酬調整。成立專家小組實施崗位價值評估，從職位重要性、勞動強度、管理范圍等多項因素對企業每一個崗位進行評估，確定崗位價值的評分，并據此排序。在此基礎上劃分崗位薪檔，并結合企業的薪酬水平定位，確定每一個薪檔的薪酬標準。

(4)完善薪酬管理制度。從薪酬分配的適用范圍、薪酬分配的依據、薪酬分配的原則、薪酬分配的組織管理機構、薪酬總額的核算辦法、各薪酬組成部分的發放標準、薪酬調整辦法、薪酬的發放時間、申述流程等多個角度，制定明確的薪酬管理制度。

基于上述步驟設計的結構化薪酬體系，能夠強化國有企業的核心價值觀，培育和增強國有企業的核心能力，營造響應變革和實施變革的環境，支持國企戰略的實施，實現國有企業可持續發展。

目前，國有企業大多實行的高管薪酬體系對高管層的激勵不夠。國有企業對于高管團隊的激勵要著眼于如何尋找股東利益和管理層利益的最佳結合點。在完善各項配套措施的基礎上，股權激勵方案能使股東和經管者整體效率得到改進。

選拔機制

國有企業在職工隊伍建設方面要重視選拔機制的應用。國有企業選拔機制的核心是職工職業發展體系。在部分國有企業中，職工的職業生涯發展通道不明晰，往往只能通過向管理崗位的晉升才能夠實現發展。這嚴重影響了職工隊伍的人才結構合理性，同時造成部分優秀人才流失。

完善國有企業選拔機制，要針對不同職系的人員建立多種晉升通道，更好地優化工作績效，使員工有充分發揮的空間。例如推進職工“管理、技術、營銷、技能”等多通道的職位發展體系。保證不同職務通道人員職責劃分清晰，“管理、技術、營銷、技能”等專門職務晉升通道有相同和平等之晉升機會，薪酬隨著職稱的晉升而相應地提高。同時考慮公司需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換機會。

以“技術”序列為例，設立初級工程師、中級工程師、高級工程師、資深工程師的職位晉升通道。技術類員工在通道內垂直晉升，同時可以向其他序列轉換，滿足員工多通道的晉升需求。

通過建立多通道的職位晉升通道，能夠優化人才隊伍結構，建立老、中、青合理的人才梯隊建設，有助于職工的職業生涯設計，明晰職工的職業通道，建立起能使人才脫穎而出的競爭機制。

國有企業也要積極引進競爭機制，大力推行競爭上崗，將合適的人放到合適的崗位，做到人盡其才、才盡其用、人崗匹配。

培養機制

國有企業面臨人才素質水平參差不齊的問題，必須通過建立職工培養機制來解決。

首先要加大對職工的職業教育培訓和職業技能開發的力度，定期邀請高級技師和職工標兵等進行授課。充分運用現代化手段，拓展教育培訓的廣度和深度，創新職工教育培訓工作的形式和載體。

其次要積極采取自培、自考和技能大賽等多種形式，積極做好人才儲備工作，舉辦企業所需要的各種人才業余、脫產培訓班，保證人才的梯形結構合理、后勁充足。同時，國有企業要善于借助外部力量完善自身培養機制，充分發揮外部培訓組織的作用，有計劃、有步驟地組織職工參加脫產或半脫產培訓班，不斷提高職工的專業理論和操作技能。

在企業文化方面，要積極建立“學習型組織”，將學習活動貫穿到所有流程中去，如設計、制造、市場營銷和財務等。建設團隊學習機制，實現工作學習化和學習工作化。強調“團隊學習”和理論與實踐的緊密結合。

最后，培養機制要充分考慮到激勵職工提高職業技能的長效機制。在企業層面，要通過提高工資待遇、發放獎金、贈送股份等形式對積極參與培訓的職工進行激勵。

除了上述的三大機制外，員工的績效管理也是職工隊伍建設的重要組成部分。只有形成以績效管理為紐帶的薪酬管理，才能幫助國有企業營造公平公正的企業環境。績效管理的計劃、實施、考核和結果應用是一個閉環。結果應用不僅能夠作為績效工資的發放、對員工能力和態度評價的重要依據，而且能夠作為職位晉升、薪檔調整的重要評審標準，能夠針對考核結果中發現的問題，提供更有針對性的員工培訓。因此，績效管理能夠支撐國企職工隊伍建設的激勵、選拔和培訓三大機制，是國有企業職工隊伍建設的重要管理工具。

有效的職工隊伍建設，首先要成為落實企業戰略的手段。其次，應貫徹指導、評價激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，國有企業職工隊伍建設應著眼于人力資源的開發與培養，使員工持續成長。