國有房地產企業績效考核

可以引進“目標激勵系數”，給重要的崗位更高的激勵系數，在不改變工資體系的條件下，體現崗位價值

目前績效考核的理念已經被大多數國有企業所接受，“平衡計分卡”、“KPI”等績效考核的方法也被大家所熟悉，許多企業也紛紛建立以戰略為導向、從績效計劃到績效反饋與應用的一整套先進的績效考核體系。但先進的并不一定是最有效的，在實際實施過程中“先進的績效考核方案”往往存在很多問題，尤其在許多國有房地產企業，受房地產業務的特性以及傳統管理體制和思想的影響，績效方案的實施效果更不盡如人意。本文就國有房地產企業在績效考核中遇到的幾個具體問題進行分析和探討，希望能對國有企業的績效考核有所幫助。

考核多元化，不搞“一刀切”

經過多年來的發展，很多國有房地產企業改變了原來“德、能、勤、績”的考核方式，轉而進行KPI考核，從戰略目標出發進行指標分解，建立了從公司戰略目標到部門目標再到崗位目標的一整套目標體系。這應該算是一種進步，但很多國有房地產企業在轉變過程中存在兩個問題。

第一，完全放棄“德、能、勤、績”的考核而僅僅采用KPI指標考核。

KPI指標考核僅考核員工的工作結果，無法全面、客觀地反映員工的貢獻。在員工的績效考核中，我們應該更加多元化地考核員工，除了考核員工的工作結果外，還需要兼顧結果、行為與個人特質。雖然“德、能、勤、績”的考核方式在考核內容上有所欠缺(考核指標不明確，無法直接反應員工的工作業績等)，但其從考核維度上來講要比KPI考核更加全面，應該將兩者有機地結合起來。

第二，在KPI分解過程中追求指標體系的統一性、完備性，不顧房地產行業的特性將指標全部硬性量化到崗位。

房地產公司往往是“職能制+項目制”的混合型組織架構。其業務既串行也并行，業績指標的完成往往是多個部門多個崗位共同努力的結果，很多指標很難分解具體量化到崗位。比如“項目拓展目標完成率”往往是幾個崗位甚至是幾個部門共同努力的結果，無法具體落實到某一個崗位，或者到崗位時往往就成了“項目可研報告編制質量”、“項目可研報告及時性”等定性指標，評價標準難以量化或定義清楚，在考核中反而事倍功半。

針對房地產企業的業績考核，我們可以根據不同性質的業務模塊采取多元化的方式進行考核，并不需要搞KPI“一刀切”。比如針對銷售模塊我們可以將指標量化到崗位，通過設置崗位KPI的方式進行考核，而針對那些工作不能量化或不能完全量化的崗位，我們可以采取工作計劃考核或者“KPI+工作計劃”考核的方式進行考核，通過過程的控制使績效考核達到目的。

多元化、全面地對員工進行考核是績效考核未來發展的趨勢，我們可以結合工作業績(KPI+工作計劃，績)、工作能力(能)、工作態度(德，勤)三大指標體系對員工進行全面評價。

找好基準點，將部門與個人績效有機結合

近年來，不少國有房地產企業逐漸放棄了那種年底全員互評的考核形式，轉而改為分級分層考核。各個部門負責人由公司領導班子進行考核，各部門內部員工由各部門負責人進行考核。由于是集體考核，部門負責人的考核結果不會引起太大爭議，但是對于部門內員工的考核，由于是部門負責人分別打分，而各崗位考核指標也無法完全量化，以及部門之間專業區別較大、可比性差，考核結果往往引起很大的爭議，經常出現部門業績比較差的員工考核整體得分比一些部門業績結果好的員工還要高的現象。

公司業績提升依賴于各個部門的業績提升，忽視部門業績而僅僅強調個人業績的提升是不可取的，這會削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，也會強化部門間的矛盾。硬性地根據各部門業績將部門內部員工強制分布，也會極大地挫傷員工的積極性。同時由于房地產企業某些部門人員本身較少也無法去強制分布，如何將部門績效同個人績效有機結合起來，成了擺在公司領導面前的一個大問題。

其實，問題的關鍵在于找到各個部門員工考核的“基準點”，把各個部門的員工放到一個水平線上去比較。既然部門負責人的績效考核是由領導班子來考核的，考核主體一致，結果相對公平，而且部門負責人的考核結果就代表了部門整體的考核結果，我們就拿部門負責人的考核結果作為部門內部員工的績效考核的基準點。部門內部員工的考核結果根據部門負責人的考核結果進行調整，保證部門內部員工的考核得分的平均分不超過部門負責人的績效考核得分，從而將部門業績同個人業績有機結合起來。

明確考核范圍，獎懲有據

由于某些特殊原因，國有房地產企業中往往存在一些能量很大的員工，其本職工作完成的不一定出色，但往往由于機緣巧合會為企業做出很大的貢獻。筆者在企業調研時就遇到這么一件事。某員工從事工程管理工作，工作一塌糊涂，卻利用社會關系，為企業及時地跑下來一批貸款，為企業做出很大貢獻。這讓領導為了難，在績效考核中如果給他打高分吧，其他員工有意見。如果給他打低分，人家的確做出了很大成績，也說不過去。

其實，問題很簡單。考核應范圍明確，獎懲分明。績效考核，考核的是本職工作，結果應根據本職工作完成情況而定，在本職工作之外的東西無論做的多么優秀也不應納入績效考核當中去。如果員工真的在本職工作之外為企業做出了重大貢獻，企業可以走其他的獎勵，比如說“總經理特別獎”。圣經中說的“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒”也是這個道理。

巧用績效考核，實現多勞多得

某國有房地產企業中有三位項目經理，能力和資歷都差不多，工資待遇也都一樣。因為所承擔的項目進度不同，有一個項目經理承擔了公司當年一半的任務，而且完成的難度較大。根據多勞多得的原則，他應該拿到比其他項目經理高的多的工資。但根據現行的工資體系，大家基本工資一樣，績效工資基數也一樣。如果給他漲了工資，必定會引起其他項目經理的不滿，而且如果下一年沒有這么多任務，工資也無法下調。如果不漲工資，這位項目經理的確承擔了比其他兩位多得多的工作任務，于情于理也不太合適。這怎么解決?

這種情況如果是小的民營企業，老板年終悄悄給個更大的紅包也就罷了。但在國企，要求規范化透明化的條件下，要采取更加規范的形式。筆者建議在績效考核中引進“目標激勵系數”，通過這個系數在不改變工資體系的條件下，靈活地改變績效工資基數，激勵承擔更加重要任務的部門和員工。比如，系數可設定為1.4、1.2和1.0三個檔次，直接和績效工資基數掛鉤，不改變基本工資和工資體系。今年你承擔了更大的工作任務，我就給你更高的“目標激勵系數”，在考核周期開始前你的績效工資基數就可以先乘以相對應的系數，而不影響整個工資體系。這個方法也可以用來對付和領導討價還價者。績效系數規定1.2、1.0和0.8，如果你給項目經理1000萬元的銷售指標，他只敢承擔800萬元的指標，那你給他0.8的系數，而如果他敢于承擔1200萬元的指標，那你給他1.2的基數。同樣這個方法也可以用來平衡崗位價值。國企中由于很多特殊原因，同一層級員工的工資水平往往差距不大，多數的差距是來自于學歷、工齡和職稱，無法體現崗位價值。不過，可以引進“目標激勵系數”給重要的崗位更高的激勵系數，在不改變工資體系的條件下，體現崗位價值。

在績效考核方案設計和實施的過程中出現問題在所難免。只要國有企業領導下定決心，堅持“指標明確，獎懲分明”的原則，靈活地采用有針對性地、適當的方法和技術手段，來消除各種設計、實施中的問題就能把績效考核做好。