2010年調(diào)味品企業(yè)的商業(yè)機會

調(diào)味品行業(yè)現(xiàn)狀：

2009年，因為金融危機的影響，國內(nèi)很多行業(yè)受到不同程度的沖擊。但是，食品行業(yè)卻不同，依然保持快速增長。在食品行業(yè)中調(diào)味品這個細分行業(yè)同樣保持了一個快速成長。據(jù)不完全統(tǒng)計，行業(yè)規(guī)模已經(jīng)達到1500億。

中國調(diào)味品市場經(jīng)過幾年的結(jié)構調(diào)整和國內(nèi)、國際資本整合之后，已經(jīng)從一個相對滯后的行業(yè)，轉(zhuǎn)型為市場規(guī)范、競爭激烈的朝陽行業(yè)。隨著消費的不斷升級，調(diào)味品表現(xiàn)出向高檔化發(fā)展的趨勢，中高檔調(diào)味品市場容量在進一步擴大，品牌產(chǎn)品的市場份額進一步提高。未來幾年，調(diào)味品產(chǎn)品將朝著多樣化、復合方便化、營養(yǎng)保健化等方向發(fā)展。很多業(yè)內(nèi)人士認為中國調(diào)味品市場將會是中國快速消費品領域最后一塊待開墾的處女地。

調(diào)味品行業(yè)的商業(yè)機會

新的格局仍會演進。前幾年外資企業(yè)進入中國調(diào)味品市場之后，中國調(diào)味品市場已經(jīng)經(jīng)過幾輪整合，逐漸在各個細分品類形成了以外資品牌為主的龍頭企業(yè)。如：醬油：新加坡福達食品味事達、美國亨氏、日本味之素、日本龜甲萬、聯(lián)合利華家樂等；雞精：聯(lián)合利華家樂、雀巢太太樂；醬料：香港李錦記、聯(lián)合利華(家樂、四季寶)；調(diào)味汁：雀巢美極；味精：日本味之素等，但是，調(diào)味品行業(yè)的整合還沒有進行完畢。未來中國的調(diào)味品市場雖然不一定會像中國的家電、啤酒市場一樣形成幾大巨頭行業(yè)壟斷的地位，但目前隨時將會紛爭的局面肯定會有一個結(jié)果，那就是幾家(應該不會超過10家)大規(guī)模企業(yè)共同把持調(diào)味品市場。

細分化將會進行到底。調(diào)味品行業(yè)中單一品類的產(chǎn)品細分將會進行得更加徹底。比如醬油行業(yè)從醬油到老抽，從老抽到草菇老抽的幾次演變，說明了2010年產(chǎn)品細分化將會更加明顯。預計細分的趨勢將會沿著不同的細分人群去細分，現(xiàn)在市場已經(jīng)有兒童醬油等，當然也會沿著不同的健康、保健方向進行細分，如鐵化醬油等。

產(chǎn)品升級必將進行。隨著人們生活水平的不斷提高，對調(diào)味品的方面化、營養(yǎng)化、健康化會有更大的需求。這必將牽引著更多的調(diào)味品企業(yè)把產(chǎn)品升級，使得無論產(chǎn)品的包裝還是內(nèi)容物都將升級，從而滿足消費者的新型消費需求，也為產(chǎn)品附加值的提升奠定基礎。

市場運作精細化將會進行到底。隨著各大企業(yè)市場投入力度的加大，競爭形勢的加劇，市場的精細化運作將會更加明顯。哪家企業(yè)如果市場沒有更加精細化運作，在競爭中終將被淘汰出局。因為，未來市場競爭的就是對細節(jié)處理的競爭。

調(diào)味品企業(yè)應該如何把握行業(yè)機會

對于上文提到的集中行業(yè)機會，調(diào)味品行業(yè)的各生產(chǎn)企業(yè)應該如何把握呢?當然，不同類型的企業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身的情況，合理把握住上文所提到的幾種機會。下面，我們就按照調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)的不同規(guī)模，來談談不同企業(yè)到底應該如何把握行業(yè)發(fā)展中的商業(yè)機會。

·大型調(diào)味品企業(yè)——行業(yè)為王。大型調(diào)味品企業(yè)當然要充分把握住行業(yè)再次整合的機會，把自己做得更大更強。當然，要想做大做強，需要在多個方面有所計劃。因為大型企業(yè)比拼的不是某個產(chǎn)品、某個渠道的優(yōu)勢，更多是綜合實力的比拼。就像兩個武林高手比拼，比的不是一招一式，而是內(nèi)功。所以，我們正向永道建議，大型調(diào)味品企業(yè)要想抓住行業(yè)再次整合的機會要在以下幾個方面有所突破。

·優(yōu)化財務資源：集中精力在自己主營業(yè)務。現(xiàn)在很多大型企業(yè)和國家控股的很多企業(yè)一樣，業(yè)務板塊較多，資金較為分散，造成主營業(yè)務不突出的現(xiàn)象。現(xiàn)在國資委已經(jīng)意識到這個問題，2010年國資委已經(jīng)加強了對所屬企業(yè)高管的主營業(yè)務業(yè)績的考核。所以大型企業(yè)也需要優(yōu)化自己的業(yè)務板塊，把更多的資金應用到主營業(yè)務中來。

·產(chǎn)品方面：強勢單品繼續(xù)加強的同時，在市場中現(xiàn)有品類的基礎上實行產(chǎn)品多樣化。比如，強勢品類是醬油，除了在醬油這個細分品類繼續(xù)加強的同時，也要在醋、雞精、湯料等品類有所突破。自己有這樣的產(chǎn)品研產(chǎn)能力，則自己研產(chǎn)，沒有這樣的能力，購并一個現(xiàn)成的企業(yè)也要在這些品類有所突破；除此之外，作為未來的行業(yè)大佬(不一定非得是老大)，也要加強新產(chǎn)品的研發(fā)能力。從產(chǎn)品的方便化、營養(yǎng)化、健康化方面推出更多新產(chǎn)品，以滿足消費者越來越高的消費需求，同時提高產(chǎn)品的溢價能力，更好的阻隔中小型企業(yè)的產(chǎn)品跟進。

·渠道方面：更多的渠道下沉。在對全國市場進行科學論證研究的基礎上，要把現(xiàn)有的市場科學合理地進行劃分，力爭在盡可能的區(qū)域市場深度分銷，掌控各級終端，實現(xiàn)終端的五定模式，從而在渠道搶占有利的市場空間；整合經(jīng)銷商資源，實現(xiàn)廠商價值一體化。要在不同區(qū)域市場，根據(jù)公司的戰(zhàn)略、經(jīng)銷商的資源狀況，形成不同的廠商關系，最終達到整合經(jīng)銷商資源和廠家資源，實現(xiàn)最優(yōu)配置，從而在市場中表現(xiàn)出最強有利的組合狀態(tài)；緊密結(jié)合各個大型連鎖終端，從廠家的角度與各個大型連鎖終端建立聯(lián)盟關系，保證渠道的資源配置最優(yōu)化。

·品牌方面：不同的品類，可以實行多品牌戰(zhàn)略。比如，我的醬油是海天牌，但是我的雞精就可以是美樂牌的，國外很多大型企業(yè)基本上走的都是多品牌策略。比如聯(lián)合利華、雀巢都在不同的細分領域采用不同品牌策略，目的是向不同的消費者傳達不同的品牌需求。

品牌傳播方面：要改變單一的電視廣告轟炸模式，要結(jié)合現(xiàn)在傳媒的力量，充分利用網(wǎng)絡營銷、事件營銷等多方面、全方位的為品牌造勢。比如王老吉之于四川地震，就是一個很好的事件營銷+網(wǎng)絡營銷為品牌集中造勢的例子。在四川地震期間，很多企業(yè)捐款過億，但是很多企業(yè)沒能很好地抓住這個事件充分地為品牌造勢。王老吉則不同，充分利用這次事件，加上網(wǎng)絡鋪天蓋地的炒作，充分打造自己的品牌形象。

·隊伍方面：提高隊伍素質(zhì)，打造一支適合現(xiàn)代市場運作的營銷隊伍。再好的產(chǎn)品、再有優(yōu)勢的渠道資源，如果沒有一支能征善戰(zhàn)的隊伍也不會創(chuàng)造出很好的業(yè)績。要想提高隊伍素質(zhì)，除了正常的培訓之外，還要注意結(jié)合新老人員的交替及企業(yè)不同階段的人員激勵政策，以保持隊伍的穩(wěn)定性和活力。

·中型調(diào)味品企業(yè)——細分為主。調(diào)味品行業(yè)的中型企業(yè)大部分是在單個品類有所成就的企業(yè)。所以對于目前的情況來說，中型企業(yè)要想抓住行業(yè)整合的機會有點困難，但是在自己的細分品類領域做大做強還是有可能的。當然，要想做大做強，也要在以下幾個方面有所突破。

·財務方面：多渠道運作資金，為進一步做大做強提供強大的后盾。很多中型企業(yè)因為業(yè)務范圍相對單一，資金相對緊張，很難在市場有所突破。所以，企業(yè)要從多個渠道運作資金，為企業(yè)做大做強奠定基礎。當然，隨著中國金融制度的改革和國外很多金融機構的涌入，企業(yè)運作資金的渠道有了保證。現(xiàn)在除了正常的銀行渠道之外，還有很多風險投資公司可以為企業(yè)提供一定的資金，當然這需要借助一定的金融服務機構輔助；上市也是企業(yè)融資的一條重要渠道；另有國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)板、中小企業(yè)板，國外的納斯達克等等。

·產(chǎn)品方面：強化核心產(chǎn)品，力爭在細分品類中做到全國最大。在自己的核心品類領域進行產(chǎn)品的多樣化，例如醬油行業(yè)從醬油衍生出老抽、生抽，而后又衍生出草菇老抽、紅燒醬油等等；在自己的利基市場也可以補充其他品類，不過最好采取跟隨策略，緊跟行業(yè)老大，在自己的非特長領域跟隨行業(yè)老大的產(chǎn)品，從而達到完善產(chǎn)品品相的目的。

·渠道方面：根據(jù)不同的區(qū)域市場，采用不同的渠道策略組合，在自己的利基市場要做到全渠道運作。現(xiàn)代流通渠道(大型賣場、超市)、傳統(tǒng)流通渠道(食雜店)、餐飲渠道、工業(yè)渠道等等一定要細分不同的產(chǎn)品實行全渠道覆蓋；非利基市場可以實行集合自己的核心產(chǎn)品選擇單一渠道運作，也可以根據(jù)經(jīng)銷商的實力不同選擇不同的經(jīng)銷商運作不同渠道；加強廠商關系，力爭實現(xiàn)廠商價值一體化；要鎖定不同的經(jīng)銷商資源，把更多的經(jīng)銷商資源整合的市場運作中來。

·品牌方面：單品牌運作，以保證有限的資源充分利用到市場中來。因為中型企業(yè)的資源本身就較為有限，所以，一定不要太分散，要把更多的資源投入到自己的核心品類上來。切不可采用多品牌策略，那樣將會出現(xiàn)品牌眾多，沒有知名品牌的局面，再者要根據(jù)不同區(qū)域市場采用不同的品牌傳播策略。利基市場要整合傳播，非利基市場，更多的資源要集中與地面的渠道資源中來。

·隊伍方面：合理掌握隊伍規(guī)模，在利基市場可以采用人海戰(zhàn)術，以保證對終端資源的深度掌控，但是，非核心利基市場一定要采用少而精的戰(zhàn)術，在相應的市場，要有能夠具備很好的市場操盤經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人去指導經(jīng)銷商，利用經(jīng)銷商的隊伍更好的運作市場。

·小型調(diào)味品企業(yè)——區(qū)域為王。小型企業(yè)的優(yōu)勢就在于在自己區(qū)域市場的優(yōu)勢。也就是在自己家門口那一畝三分地中，別人很難和你比拼。因為在那里，你既有人脈資源，又有渠道資源，還熟悉當?shù)氐南M特性，配送優(yōu)勢等等。所以，行業(yè)整合、細分化化、產(chǎn)品升級等機會對于中小企業(yè)也就不是什么機會了。但是要充分掌握主市場精細化的機會，多品相、多渠道覆蓋現(xiàn)有的區(qū)域市場，以保證在大型企業(yè)來犯的時候，能夠“東方不亮西方亮”——這個產(chǎn)品被絞殺，那個產(chǎn)品還有機會；這個渠道被你壟斷了，還可以從另外一個渠道存活。