淺析我國企業多元化經營存在的問題及對策

摘 要:多元化經營是企業發展到一定階段后的必然選擇。企業實施多元化戰略受到一系列條件和因素的制約，其在給企業帶來巨大利益的同時也可能使企業陷入危機。文章從分析企業實施多元化經營戰略應具備的前提條件入手，總結我國企業多元化經營存在的問題，進而對企業如何成功地實施多元化戰略提出了對策和建議。

關鍵詞:多元化 前提條件 問題 對策

中圖分類號:F270.0 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-243-02

多元化系指企業在現有產品的發展不能實現企業發展目標時，企業進入新的產品領域，或者行業的高利潤率促使企業進入新的產品領域這樣一種戰略選擇。企業通過多元化經營可以達到擴展經營空間，優化資源配置，提高資源使用效率，降低內部交易成本，提高企業抗風險能力等目標。在我國，越來越多的企業把多元化經營，特別是不相關多元化經營作為企業的基本戰略，不僅追求科、工、貿、金、房一體化，產、供、銷一條龍發展，而且在工業領域中還涉足多個不同行業。但實踐證明，多元化經營并不是企業發展的靈丹妙藥，很多企業慘敗于此。眾多企業多元化經營的經驗教訓表明，多元化戰略的實施必須審時度勢，正確把握發展時機，做到自身優勢和多元化市場機遇的完美結合。

一、企業實施多元化戰略的前提條件

多元化經營并不一定適合所有的企業，對不同的企業而言，多元化在企業發展過程中所扮演的角色并不相同，可能是“良藥”，也可能是十足的“陷阱”。只有對企業的外部環境條件和內部條件進行了充分的分析研究，才能做到審時度勢，為企業是否實施多元化經營戰略或者實施什么樣的多元化經營戰略提供科學的依據。

1.外部環境條件。企業的外部環境條件主要涉及社會需求的發展變化、競爭形勢的不斷演變等。企業進行多元化經營必須在具備以下幾點外部環境條件的基礎上進行:(1)原行業或原業務增長緩慢，已進入成熟期并向衰退期發展，而且市場需求的不確定性也很大;(2)新領域出現了新的市場機會，而且有充分的市場需求;(3)新業務的發展前景良好，而且新的業務可帶動原業務增長;(4)新行業或業務領域競爭程度不會過于激烈。企業對市場競爭程度過于激烈的行業或業務領域要慎重涉足。如果企業無視環境變化，一味追求多元化，不但不能獲利，反而會產生更大的風險。

2.內部條件。內部條件主要包括企業資源的充實程度、管理水平、企業在準備進入的行業中是否具有比較競爭優勢、目前的主業是否有足夠的品牌影響力等。企業進行多元化經營必須具備的內部條件有:(1)主導產業優勢明顯，資源充足。企業要實施多元化經營戰略，首先必須具備經營的資源，包括雄厚的資金、相關專業人才、共享性的營銷網絡以及高素質的營銷隊伍等，而企業資源的獲取，很大程度上來源于企業的主導產業。穩定且有相當優勢的主導產業是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎，也是多元化經營的基本前提。如果主導產業業績不佳，企業不僅會缺乏足夠的資源來建立新的優勢，甚至會使原有經營業務相關和不相關的產業受到牽連而直接威脅到企業的生存。(2)企業管理水平能夠滿足多元化經營的需要。一個企業的管理水平體現在經營者素質、企業文化、管理制度等。企業的規模擴張后，業務類型變多，對企業的管理水平提出了更高的要求。海爾原總裁張瑞敏認為，企業多元化經營的首要條件是其內部管理模式是一流的并與世界接軌，其外部市場的產品在同行業中名列前茅。(3)核心競爭力。核心競爭力是企業競爭力中最具決定性的內在因素，而且是企業具有的不可交易、不可模仿的獨特的優勢因素。企業多元化經營的根本依托就是核心競爭力。核心產品是核心能力的外在表現，企業在市場上的競爭往往表現為以核心能力為基礎的核心產品的競爭。掌握了核心產品的市場主導地位，企業才能比較容易地從專業化經營向多元化經營轉換，實現企業經營的規模經濟。如果企業自身尚未成為同行業市場領袖或進入領先行列時，卻過早轉移主戰場，進入別的領域，其結果往往是得不償失。

二、我國企業多元化經營中存在的問題

據有關調查顯示，我國企業多元化經營失敗率高達90%。多元化本身并沒有對錯之分，問題的關鍵就在于企業的多元化能否協調自身的資源和能力，通過進入新的產業達到充分利用或增強企業的核心競爭能力的目的。筆者通過對我國企業多元化失敗的案例分析，認為我國企業在多元化經營中主要存在以下幾方面的問題。

1.選擇進行多元化經營的時機不當。我國許多企業在自己的產品仍然處在產品生命周期的早期增長階段的時候，就由于種種原因而開始進入其他行業。這種選擇的直接結果就是企業喪失了在這個關鍵的階段提高自己產品的市場地位、擴大市場份額的機會。而在新進入的市場，由于缺乏穩定的支撐，企業在新進入的行業立足不穩，甚至會血本無歸。

2.盲目進行非相關多元化，對新進入的經營領域預測錯誤。受個人英雄主義影響或者是某些行業高收益和良好發展前景的誘惑，在沒有對將要進入行業進行充分了解和做好自身準備的情況下，不少企業不顧自身實際不斷把經營觸角伸向陌生領域。企業由于涉足多個與核心主業所處的領域不相關的行業范圍而導致業務越來越分散，業務之間在技術、管理、市場拓展、融資等方面缺乏共享性，不同產業和產品所需管理經驗和專業知識的巨大差異性，可能非但不能提高企業的盈利能力，反而會驟然增加企業內部管理成本，并最終導致企業整體經濟效益下降。銀鴿投資就是在多元化投資中遭受慘重失敗的一個典型案例。

3.對企業核心競爭力的培育不夠重視。專業化經營是企業多元化發展的基礎，企業首先要做的就是把自己的核心能力發展壯大，在市場上擁有一定的比較優勢，然后才能擴張。但我國大部分企業管理者對企業經營抱有一種投機的態度，忽視自身核心競爭力的培育，欠缺品牌意識。不少企業往往還沒有在市場上站穩腳跟就急著實施多元化，在自身資源和能力都不充分的情況下就實行多元化經營，不僅難以在新領域與同行業企業競爭，其原有領域也可能喪失掉優勢地位。巨人集團的失敗就是最好的案例。

4.急于求成，忽視內部整合。企業在多元化經營過程中，非常重要的一點就是內部整合，包括對企業資源、企業文化、組織結構以及企業目標之間的整合等。而我國企業多元化經營的實際是，許多企業對于并購后的資源整合缺乏深刻認識，認為“大即是強”，不斷通過并購擴大規模，而缺乏技術、市場、管理和文化方面的整合，結果徒有規模的外象，實際內部資源混亂不堪，根本無法形成協同效應，甚至還會引發企業內部矛盾。聯想集團多元化的失利，有很大一部分原因就是在企業多元化過程中，內部資源整合出現了問題，導致集團發展的受阻。

三、成功實施企業多元化經營戰略的對策

結合企業實施多元化戰略的前提條件，針對我國企業在實施多元化戰略過程中存在的問題，筆者認為企業可以從以下幾個方面來確保企業多元化經營戰略的順利實施。

1.企業實施多元化經營戰略的時機必須恰當。恰當的時機可以防止企業的核心競爭力分散或弱化。多元化經營的時機選擇要綜合考慮諸多因素，尤為重要的一點是行業或產品所處生命周期中的位置。任何行業或產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業在產品的投入期、成長期需要進行大量的投資，如廠房建設、研發投入、產品宣傳和管理費用等，一般沒有足夠的資金和精力進行大量新的投資;企業在產品進入成熟期以后，產品銷量漸漸穩定，市場地位逐步穩固，管理體制逐步完善，企業的資金也相對充足。此時，企業有了較為穩定的核心競爭力，就可以進行多元化經營;當行業或者產品發展到衰退期，企業剩余資源障礙很高，這時通過多元化經營尋求新的發展領域是解決問題的有效措施。

2.企業多元化經營戰略的起點應定位于相關多元化。多元化可以分為相關多元化和非相關多元化兩種形式。前者指企業所開展的各項業務之間有明顯的有形關聯，如共同的市場、營銷渠道、生產、技術、采購等，相關業務之間的價值活動能夠共享;后者則更多的是一種無形關聯，主要是建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。企業在選擇新進入業務領域時，應首先考慮進入與核心競爭力有較強戰略關聯的產業領域，決不能盲目跟風選擇與自身業務差別較大的行業。戰略關聯的根本意義在于它可以使企業在某個領域建立起來的核心競爭力，比較容易地擴展到相關業務領域，從而擴大競爭優勢的范圍和力度，從整體上提高企業的競爭優勢。具體而言，相關多元化的優勢有三點:一是進入壁壘低。由于企業對自身行業了解較為深入，相關技術、設備、渠道、政策等資源因素限制較少，產品也易于被消費者接受。二是易于經營。企業對相關業務較為熟悉，技術、市場等條件較為成熟，從而易于經營管理。三是退出壁壘低。進入相似產品生產領域，可以為企業節約固定資產投入成本以及其他各方面的投入，從而退出壁壘也相對較低。相反，如果企業盲目進入自身從未涉及的行業領域，限制因素過多，風險較大，不利于企業的穩定發展。

3.注重培育自身核心競爭力。核心競爭力的存在是企業實施多元化經營戰略的基點。在企業實施多元化經營戰略之前，應首先對企業自身的“核心優勢”進行分析，通過與行業中的佼佼者進行比較，找出自身的優勢所在。然后集中企業資源，圍繞核心競爭力大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，為多元化經營積攢足夠的實力。海爾集團初期的發展可以充分展現“核心競爭力”對一個企業的重要性。從1991年到1997年，海爾集團依靠自身在冰箱等家電領域的核心競爭力，經歷了電冰箱——制冷家電——白色家電——全部家電發展過程，到1997年海爾集團主要產品有電冰箱、電冰柜、空調器、洗衣機、微波爐、彩電等27個門類，7000余個規格品種，最終成功地鞏固了自己在家電業的霸主地位。

4.加強內部整合、提高管理水平。首先，要進行有效的資源整合，將業績不佳、影響企業整體經營效果和核心競爭力培育的業務單元剝離或收縮，將優勢資源集中于符合企業戰略要求、具有發展潛力和業績上佳的業務單元，以實現企業整體效益的最大化。有效的企業整合應該能夠將不同業務領域的管理模式、文化理念融合為一，增強企業的凝聚力和向心力，達到企業內部運作方式的統一。其次，培養多元化經營的人才。企業在進行多元化發展時，必須有多元化領域內相應經營管理和技術等方面專業人才的支撐。第三，建立一套科學規范的管理政策及體系。企業多元化經營戰略的有效實施，必須有一套科學規范的管理制度體系，包括組織、文化、運營系統等，以便于約束、規范企業的經營管理。

總之，企業多元化戰略不是靈丹妙藥，并不適合所有企業。對于具備實施條件的企業，應該在適當時機，選擇恰當的策略來實施多元化戰略。在當今微利的市場環境下，從我國企業的管理能力來看，我國企業應當在不斷適應外部環境和培育核心競爭力的基礎上，實施初步的相關多元化戰略。把多元化戰略作為企業發展的一種手段，通過多元化來進一步提升企業核心競爭能力和擴展企業的戰略資源。

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(作者單位:上海交通大學管理學院EMBA，中石化勝利油田分公司臨盤采油廠)

(責編:若佳)