美國創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)勃興

亨利克·費(fèi)斯科(Henrik Fisker)不在乎車門把手是個(gè)什么形狀，不會(huì)專注于中產(chǎn)階級女性客戶，也不打算雇一堆頂著副總裁頭銜的人替他做日常管理，這個(gè)曾在寶馬公司、阿斯頓馬丁公司(Aston Martin)和福特公司擔(dān)任首席設(shè)計(jì)師的家伙拋棄了汽車巨頭們，也拋棄了他們的經(jīng)營方式，自己在美國加州歐文市創(chuàng)辦了一家最新型的尖端汽車制造公司。

相較于其他汽車制造商手下動(dòng)輒數(shù)萬員工，F(xiàn)isker Automotive公司的員工花名冊上只有50個(gè)人，大部分制造工作都被外包出去。其80家供應(yīng)商遍布全球，最后將部件集中在芬蘭一家生產(chǎn)保時(shí)捷的工廠進(jìn)行裝配。不到3年時(shí)間的緊張開發(fā)后，該公司的第一臺(tái)車將在2010年夏天下線，這是一款名為“Karma”的炫目充電式混合動(dòng)力跑車。

今年46歲的費(fèi)斯科并不是抗拒將公司做大，他只是不希望公司陷入那種層巒疊嶂的復(fù)雜企業(yè)結(jié)構(gòu)和僵化的體制中，然后像其他汽車制造巨頭一樣被自己的體量拖垮。他認(rèn)為：“一定能找到另一種方法來打造出成功的汽車制造企業(yè)。我們計(jì)劃在充電式混合動(dòng)力車的市場競爭加劇前，盡快搶先樹立起我們的品牌。我們今后對抗寶馬、奔馳和雷克薩斯等公司的秘密武器就是：速度比別人更快。”

“危”中顯“機(jī)”

在2008年經(jīng)濟(jì)崩潰后，CEO們也養(yǎng)成了和普通打工族一樣的投資習(xí)慣，寧愿把錢藏在床墊下面，貌似并非做大計(jì)劃的好時(shí)機(jī)，很多行業(yè)的經(jīng)營方式都有徹底調(diào)整。大家漸漸得出了和費(fèi)斯科同樣的結(jié)論：我們不必用同一種方式來做事。我們可以將經(jīng)濟(jì)、命運(yùn)掌握在自己手里。商界早已悄然興起的一場變革最終找到了落腳點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)(entrepreneurial economy)的曙光已然初現(xiàn)，這是一個(gè)建立在快速反應(yīng)和低成本經(jīng)營基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)體系，主要驅(qū)動(dòng)力往往是員工具有很強(qiáng)流動(dòng)性的中小企業(yè)。

令人驚訝的是，這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)似乎成了一股動(dòng)力：有些人是出于自己的選擇，有些則是無奈之舉，但越來越多向人開始嘗試自行創(chuàng)業(yè)。根據(jù)美國中小企業(yè)署(SBA)的最新數(shù)據(jù)，在2008年大部分經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都下降的情況下，新創(chuàng)立的中小企業(yè)數(shù)量依然維持在經(jīng)濟(jì)危機(jī)前的水平。考夫曼創(chuàng)業(yè)活動(dòng)指數(shù)每年也會(huì)跟蹤新企業(yè)的數(shù)量變化，數(shù)據(jù)顯示在這一段時(shí)期甚至略微上升，而且預(yù)計(jì)上升勢頭可持續(xù)到2009年底。近十年來，自雇率一直以每年45％的速度穩(wěn)定增長，相當(dāng)于每年增加近100萬自己給自己打工的人。雖然2008和2009年的數(shù)據(jù)還沒有公布，估計(jì)即使不會(huì)繼續(xù)增長也能持平。此外在全美各大高校，選修創(chuàng)業(yè)相關(guān)課程的學(xué)生數(shù)量也猛增。

《未來昨日抵達(dá)：百變公司的崛起以及它對你的意義》一書作者邁克爾·馬龍(Michael S.Malone)認(rèn)為，云計(jì)算等新技術(shù)的發(fā)展也是創(chuàng)業(yè)型社會(huì)的重要因素，各種因素共同推動(dòng)了世界上第一個(gè)真正的創(chuàng)業(yè)型社會(huì)的出現(xiàn)。“一夜之間，即使沒有大廠房也可以開公司做生意，入門成本幾乎為零，普通人也可以辦起低成本的企業(yè)。現(xiàn)在的最佳策略是小規(guī)模，迅速反應(yīng)，一切從簡。”

喬治華盛頓大學(xué)創(chuàng)業(yè)英才研究中心副主任喬治-所羅門(George Solomon)和其他商科院校人士有一個(gè)共同觀點(diǎn)：“今后，新工作崗位將主要來自新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，老企業(yè)即使能夠重現(xiàn)生機(jī)也難以擔(dān)此重任。”

毫無疑問，創(chuàng)業(yè)大潮正風(fēng)靡全美，與很多美國人的價(jià)值觀產(chǎn)生共鳴，連美國總統(tǒng)奧巴馬都曾多次公開呼吁中小企業(yè)家來共同努力，幫助美國盡快走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)。奧巴馬的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇計(jì)劃成為關(guān)鍵，他甚至與中東地區(qū)達(dá)成了協(xié)議。承諾將利用企業(yè)峰會(huì)等形式打破兩國商業(yè)和文化方面的隔閡。2009年9月，美國商務(wù)部還專門成立了一個(gè)創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新辦公室，為新企業(yè)提供幫助。

船小好掉頭

創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)的興起不僅是學(xué)院式的理論教程或政治秀，越來越多的企業(yè)已經(jīng)從小規(guī)模靈活管理技術(shù)中取得突破，其中包括戴爾、思科和Facebook。美國高清電視老大Vizio公司就是一個(gè)很好的例子，它的閃亮崛起不僅將富士通、先鋒電子和Apex等老牌保守型企業(yè)擠出電視制造業(yè)，也讓飛利浦等公司利用平板電視部件專利授權(quán)大賺了一筆。

2002年，網(wǎng)絡(luò)泡沫大崩潰嚴(yán)重沖擊了加州電腦屏幕制造商Princeton Digital公司，但老板威廉·王(William Wang)和搭檔們沒有將企業(yè)變現(xiàn)退出，而是決定趁機(jī)轉(zhuǎn)型。他們意識(shí)到，自己的專業(yè)知識(shí)和很多電腦屏幕的部件完全可以用來生產(chǎn)價(jià)格低廉的平板電視，這在當(dāng)時(shí)還是價(jià)格非常高昂的奢侈品。

于是他賣掉Princeton Digital，創(chuàng)立了Vizio。他們決定不使用垂直統(tǒng)一管理，也不打算將資金都拿去投資高科技廠房和研發(fā)部門。Vizio和Fisker Automotive公司一樣，不浪費(fèi)時(shí)間去重新研發(fā)新輪胎，直接從供貨商和海外制造商那里找現(xiàn)有的優(yōu)質(zhì)電子元件，然后選出性價(jià)比最高的。短短五年時(shí)間，憑借自己生產(chǎn)的2，000美元以下的平板電視，Vizio一舉奪得美國平板電視生產(chǎn)商老大的寶座，年銷售額19億美元。雖為電子巨頭，它的正式員工數(shù)量少得驚人，Vizio位于加州的辦公室和南達(dá)科塔州客服中心的員工加起來只有162人，大部分是市場、銷售和產(chǎn)品開發(fā)人員。

由于對生產(chǎn)設(shè)備和研發(fā)沒有太多投入，Vizio可以隨時(shí)調(diào)整經(jīng)營。2009年，他們放棄了等離子電視，專做傳統(tǒng)液晶電視和采用LED技術(shù)的液晶電視，據(jù)說后者可以用更低廉的價(jià)格達(dá)到等離子電視的效果。但假如新的等離子技術(shù)興起，很少自主研發(fā)的Vizio也可以立刻調(diào)整方向，少則幾周，多則幾個(gè)月內(nèi)就可以推出新產(chǎn)品，全靠這個(gè)優(yōu)點(diǎn)，Vizio在經(jīng)濟(jì)危機(jī)襲來后能迅速轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)更適合市場需求的小型19～26英寸電視。

不過，規(guī)模更小的企業(yè)——沒有能力將數(shù)百萬美元的電子元件外包到海外的企業(yè)——還是很難在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中找到一線生機(jī)，也很難體會(huì)出“小”的優(yōu)勢。其實(shí)，在經(jīng)濟(jì)形勢不好時(shí)創(chuàng)業(yè)或趁機(jī)調(diào)整企業(yè)這個(gè)主意不壞，還能找出很多好處。考夫曼基金會(huì)高級分析師戴恩·斯坦格勒(Dane Stangler)的研究顯示，美國規(guī)模最大、發(fā)展速度最快的企業(yè)有一半以上是在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候創(chuàng)立的，說明至少經(jīng)濟(jì)危機(jī)未必對創(chuàng)業(yè)不利。

杜克大學(xué)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任克里斯托弗-喬京(Christopher Gergen)表示：“基本上，現(xiàn)在美國各個(gè)城市的服務(wù)行業(yè)都有缺口，傳統(tǒng)競爭對手現(xiàn)在都很保守，元?dú)獯髠Ｖ灰诟偁幹懈屿`活，能為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)的企業(yè)一定有機(jī)會(huì)成功。”

30年前，“創(chuàng)業(yè)者”這個(gè)詞是和開著小貨車兜售海鮮的小販形象連在一起的，要么就是靠欺詐老年人來“快速致富”的騙子。現(xiàn)在技術(shù)界的創(chuàng)業(yè)神話史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨和馬克·扎克伯格風(fēng)頭堪比搖滾巨星，隨著公眾認(rèn)識(shí)到這些沖勁十足的創(chuàng)意型創(chuàng)業(yè)者的成功潛力，整個(gè)社會(huì)文化徹底改變。

最為明顯的是Y時(shí)代，他們將創(chuàng)業(yè)人士視為英雄偶像。十年前，美國高校開設(shè)的正規(guī)創(chuàng)業(yè)課程屈指可數(shù)。現(xiàn)在已經(jīng)有了超過200個(gè)創(chuàng)業(yè)研究中心，更有500多家高端機(jī)構(gòu)提供創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)證書和主輔修學(xué)位。根據(jù)最近一份調(diào)查，51％的青少年希望有一天能自己創(chuàng)業(yè)，并將此視為能更好把握人牛的方式。

3F融資

當(dāng)然從經(jīng)濟(jì)方面，2010年融資仍是大問題。2008年的次貸危機(jī)只有微微改善，中小企業(yè)所受的創(chuàng)傷很難在短時(shí)間內(nèi)痊愈。華盛頓天主教大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授、《紐約時(shí)報(bào)》網(wǎng)站專欄作家斯科特·謝恩(Scott Shane)介紹，2009和2010年美國政府經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃中的73億中小企業(yè)貸款根本是杯水車薪，不可能打破危機(jī)局面。但從歷史來說，50％以上的人創(chuàng)業(yè)靠的不是貸款，而是通過“3F路線”(friends，family and bols)自籌創(chuàng)業(yè)資金。

“當(dāng)創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)購置全套設(shè)備和工人要花50萬美元時(shí)，他們就會(huì)想，‘租些設(shè)備，然后用抽傭的方式找些人來干活行不行呢?’現(xiàn)在，不依靠外界資助創(chuàng)業(yè)的人比例比金融危機(jī)前增加。”

加州大學(xué)圣克魯茲分校的羅伯特·費(fèi)爾雷(Robert Fairffe)跟蹤調(diào)查了美國的創(chuàng)業(yè)情況，他得出的統(tǒng)計(jì)數(shù)字與這一結(jié)論相吻合。2008年，更多低成本低收入的企業(yè)成立，他預(yù)測2009年也會(huì)保持這種發(fā)展水平。

邁克·麥考德(MikeMichaud)覺得如果他是在經(jīng)濟(jì)形勢比較好的時(shí)候創(chuàng)業(yè)，企業(yè)很難那么容易站穩(wěn)腳跟。2007年，麥考德被伊利諾斯州達(dá)里恩的Circuit City公司解雇，原因是作為一個(gè)職員他“工資太高了”。他于是決定和兩位20多歲的友人嘗試一下，將自己的創(chuàng)業(yè)夢想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。一位朋友的父親贊助了5，000美元的資金，剩下的都是靠兼職攢起來的，最后他們?nèi)藙?chuàng)立了一個(gè)專門制作原創(chuàng)內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)電視網(wǎng)站Channel Awesome。

然后，他們首批制作的一個(gè)視頻節(jié)目“眼鏡男”，由一位合伙人在鏡前發(fā)表言辭犀利的電影評論和問答對話，很快在YouTube上躥紅。于是他們迅速調(diào)轉(zhuǎn)槍口，全力開發(fā)這個(gè)“網(wǎng)絡(luò)紅人”的商帆。眼鏡男網(wǎng)站(thatguywiththeglassescom)推出一年多后，每月平均點(diǎn)擊率達(dá)到了1，650萬，為他們帶來15萬美元的收入。麥考德認(rèn)為微薄的預(yù)算和初期的樸素風(fēng)格令“眼鏡男”節(jié)目在網(wǎng)絡(luò)視頻這一發(fā)展速度最快的領(lǐng)域別具競爭優(yōu)勢。他說：“我們一直保持低成本策略，有信心能熬到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇那天。”

同時(shí)他們也在慢慢豐富網(wǎng)站主題，想重新轉(zhuǎn)型為最初的網(wǎng)絡(luò)電視頻道。目前，他們已經(jīng)推出了點(diǎn)評游戲和點(diǎn)評酒吧的節(jié)目，還在準(zhǔn)備體育評論和短喜劇秀。加在一起，他們計(jì)劃的原創(chuàng)系列節(jié)目將達(dá)到300個(gè)。

不管明后年或大后年經(jīng)濟(jì)有什么變化，無疑大形勢已經(jīng)變了。企業(yè)和員工都沒有坐以待斃，眼睜睜看著未來越來越暗淡，他們一起努力在改革企業(yè)文化和技術(shù)，共同打造草根經(jīng)濟(jì)——很多能夠跟上時(shí)代風(fēng)潮發(fā)展的小企業(yè)集合體。

“創(chuàng)業(yè)精神在閃光。”作家馬龍認(rèn)為這種精神在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后會(huì)更加耀眼。“世界上有很多事情是你無法改變的，在過去100年間發(fā)展起來的創(chuàng)業(yè)精神就是其中之一。美國到處都是這種有野心有能力的敢吃螃蟹的人，當(dāng)下那些負(fù)面新聞是無法動(dòng)搖這一切的。”