劉亞東：請個CEO來分憂

工作的目的就是為了消滅工作，這是劉亞東樂于請CEO分憂的原因。

上海普元信息技術有限責任公司(下稱“普元”)創始人劉亞東把自己在北京的“宿舍”安在了上風上水的萬泉新新家園，這里居住著不少各界領軍人物，包括有企業教父之名的柳傳志。柳的管理思想一直為企業界津津樂道，但要解決企業不斷成長與擴張中的各種問題，譬如雇用職業經理人、培養接班人等，對很多民營企業的創始人來說仍是夢魘。劉亞東對此倒是樂得輕松，他善用職業經理人的專業與技能來協助自己，雖然普元還只是個200人的“小”公司。

從創業開始，他就樂于“放手”。“毛澤東認為，戰爭就是為了消滅戰爭，我說工作的目的就是為了消滅工作。”劉亞東對《創業邦》說，他認為自己最擅長找人，“我又找到了沈惠中來做我的工作。”普元現任CEO沈惠中是原BEA全球副總裁，在5年之中帶領BEA的業績增長50多倍，被稱為“IBM殺手”(之前在中間件領域，BEA是IBM的最主要競爭對手)。BEA曾是全球最大的獨立中間件廠商，2008年被甲骨文以85億美元收購。

曾是亞信早期“三駕馬車”之一的劉亞東，在1998年離開亞信，結束一段短暫的投資生涯后，2001年與亞信前首席技術官黃柳青一道創建了普元。從無到有，是0到60分的過程，適合劉亞東這樣喜歡創業的人，這也是他離開亞信的原因。而從60分做到100分是另一個過程，適合擅于做管理的人。如今僅擔任董事長的劉亞東只作為大股東參與普元資本層面的事情，“我只對公司提些原則性意見，相信別人會比我做得好。”正在學習心理學的他認為，不愿意放權的人是心理學沒學好。

失敗的大躍進

創業之初，劉亞東覺得自己有個人品牌，普元能很容易找到錢，但事實上他陸續投入了數千萬元，不僅賣掉了北京的寫字樓，還拋售了部分亞信的股票套現，也包括1999年他投資山東中軒掙的錢，賠得劉亞東腿直發軟。

終于熬到了2004年末，普元銷售額達到1，500萬元，比2003年增長了300％，劉亞東當時撰文稱，中間件是中國軟件業最后一個機會，可能迎來爆炸性增長，這自然也引起了VC的關注。他開始考慮融資。

此時的普元已擁有比較成熟的產品和理念，構件化的思想慢慢被人們接受，公司的產品——構件開發平臺EOS也漸漸成型。一家公司的逐漸成熟往往意味著創始人個人魅力的減少：劉亞東更愿意談理論，是個思想家；CTO黃柳青更愿意談技術，是個科學家。他們需要一個市場活動家兼實干家。2005年財年之初，劉亞東由CEO改任董事長，請來曾任BEA中國區高級副總裁的楊勇(曾是沈惠中的副手)出任CEO。之前，劉亞東花了半年時間說服楊勇，讓他把自己創立的漢本軟件賣給了普元。

楊勇之前在BEA耕耘的是中小企業市場，他覺得普元的產品構件開發平臺EOS應該在中小企業中進行推廣，要將這一創新產品打入大企業太難，后來事實證明其產品在交通銀行、華為這些大客戶中從立項到交付使用甚至超過3年時間。于是，普元迅速擴大了銷售團隊，2005年時員工比現在還多，北京的銷售中心塞得滿滿的，清一色的大學畢業生，以娘子軍居多。當時的現狀是，產品很難向客戶解釋清楚，即便是成熟的銷售人員也很難銷售。

這是普元歷史上的一次大躍進，“我覺得責任不在楊勇，這些錢都是該賠的，”劉亞東說。“在國內創業這種問題都不可避免，一個組織在發展過程中一定會犯錯。”

2005年底，普元團隊意識到這種發展并不合邏輯：每個銷售人員負責100個客戶，還要帶著兩個工程師做演示和交流，每個客戶花1萬元成本就算很低，100個客戶就是100萬元成本，而中小企業的轉化率大概是2％～3％，100個潛在客戶中只有2～3個客戶買單，每個客戶實現收入20萬元～30萬元，仍不能覆蓋100萬元的總投入。俗話說，“寧挖一口井，不刨十個坑”，劉亞東事后總結，開發小客戶就像是刨坑，塵土飛揚但是見不到水，而像華為這種對信息化要求很高的“井”會不斷出水，這樣客戶的重復購買，更能體現普元的價值，雖然開發一個大客戶需要很長的周期和耐心。

普元調整策略的同時，2006年市場開始鼓吹SOA(service-oriented architecture，面向服務的體系結構)，公司推出的EOS5.0版本在華為和交通銀行等幾個關鍵客戶的關鍵應用樹立了普元產品品牌。目前集中于銀行和電信行業的大客戶仍貢獻總收入的80％以上。

大客戶時代

普元進入大客戶時代，沈惠中順勢在2007年6月加入，雖然2003年劉亞東就找過沈，陳述了自己希望在中間件中創新的愿望，但那時沈并不十分看好。后來沈惠中在普元發現很多驚喜，使他沉寂了多年的做中國最大最好的軟件企業的理想再次回來了。沈惠中上任之初就要建立完整的銷售體系和銷售文化，并在潛移默化中讓大家習慣新的做事方法。“他加入以后，通過營銷的整合，有能力的人不斷加入公司。”劉亞東說。

銷售方面，普元已褪去“娘子軍”特色，2009年招聘了不少40多歲的營銷總監，沈惠中稱之為“銷售人員老齡化”。老齡化意味著資深，這支團隊在50人左右，是目前國內軟件公司做大企業銷售能力最大的團隊，超過甲骨文和IBM。其中一位目前在一線負責電信行業拓展的銷售總監，進入普元之前曾帶過300人的團隊，大客戶營銷能力非常強。

過去兩年，沈惠中在建立生態環境上花的精力遠比拓展生意要多。普元下一步計劃，和重要合作伙伴之間，也要像IBM一樣建立起資本上的紐帶關系，不僅僅是彼此分享產品和服務，可能會選擇性地成立合資公司等，以期在產業里進行更好的融合。

在這種產業鏈的合作下，普元成為中國第一大本土中間件廠商，過去三、四年平均成長速度在50％～80％，銷售輸入從2007年的3，000多萬元增長到2009年的8，000多萬元，并從2008年開始盈利。

2009年10月獲得新開發聯合創投和天津和光股權基金1億元投資后，普元面對擴張的難題，沈惠中依然不希望人多，2009年沈惠中幾乎面試了每一個新員工。

在劉亞東看來，沈惠中就是那個適合做管理的人，而他自己則只關注資本層面。據他透露，除了可能利用剛融來的資金進行并購外，普元還計劃在2011年登陸內地創業板。