致命征兆

企業隱患就像疾病:在早期很難察覺卻很容易治愈;在晚期很容易察覺卻很難治愈。我們要做的，就是從點點滴滴的表象中，從那些顯性或隱性的征兆中，發現和制止企業如何避免衰落的規則——

一家優秀的企業突然土崩瓦解，數位管理學專家被邀請前往會診。專家們認真分析，得出的結論有很多條:第一，資金鏈斷裂，企業沒有好的現金流;第二，管理失控，偌大的公司山頭林立，好的戰略方針得不到執行;第三，沒有注意到環境的變化，對新的變革難以適應……林林總總，每一條都一針見血。

從某種程度上說，專家們都分析得頭頭是道，理由充足。但另一方面，卻又讓人覺得頗為滑稽。企業都已經倒掉了，分析再多的原因又有什么用?對于企業而言，這樣的分析和論斷更像是紙上談兵，因為事后的推測和揣摩已經于事無補。

反過來，這給了我們沉重的思考:那些后來被總結為失敗的理由，個個都觸目驚心，一目了然，但為何在事發之前，在可能出現致命一擊之前，卻沒有人發現它和規避它?反過來，形成這些失敗理由的根源又在哪里?

每個企業在衰敗之前，都會有些微妙的征兆。這些征兆潛伏在企業的機體內，通常不被人發覺，但事實上，正是由于這樣的忽視，而導致最后慘痛的結果。中國從來都不缺乏管理方面的理論，但恰恰沒有一種理論，是在事發之前就能準確預見企業的危機，并提前治病救人。而我們要探求的，就是像扁鵲見蔡桓公一樣，從那些微妙的細節中，第一時間找出“君之病在腠理”，對癥下藥，并消除那些可能導致企業衰敗或死亡的隱患。

任何一個企業都無法逃過盛衰起落的客觀規律，任何一個企業或許都存在或多或少的殘缺和不夠完美，其實這些都不可怕，可怕的是我們長期以來形成的麻痹和惰性。因為，隱患就像疾病:在早期很難察覺卻很容易治愈;在晚期很容易發現卻已經很難治愈。一個組織也許從外部看上去很強大，有可能內部卻早已出問題，處在極速衰落的危險邊緣。

強勢者如何走向衰落?輝煌的公司為何一夜倒掉?一些歷史上最偉大的公司也會從偶像標桿淪為無名小卒，我們能從中學到什么，其他公司又如何避免同樣的命運?能否及早發現衰落的跡象并扭轉局勢——或者更好的是，我們能否提前預防?而這，在我們看來，正是最有價值的東西。

識別征兆的路徑

那些既定路徑的改變

也許有人馬上會說，的確，征兆是存在的。但處在一個習以為常的企業環境中，處在每天看起來都沒有太多變化的進程中，如何才能發現它?并知道這就是對企業可能不利的征兆?同樣，征兆有何特征?有何特性?在種種表象的背后，又隱藏著怎樣的征兆?

其實，這個問題不難解讀。萬事萬物都有其機理，企業運營都有其客觀規律。征兆之所以成為征兆，一定是由某種原因所引發。而這個原因，就是我們所說的隱患。

通常，在企業這個龐大的系統中，各種力量交織在一起，一般都會表現為一種平衡的格局。只有隱患積累到一定程度或受到外力的強力干擾，這種平衡的格局被打破，征兆通常才會顯現出來。

從組織學的角度分析，這意味著某種既定路徑的改變。比如，一個從來不穿西服的人，突然穿起了西服;一個從來不打高爾夫的人，突然打起了高爾夫。從表象上，也許認為是本人著裝習慣或口味發生了改變，在其背后，可能是此人大喜日子將近或為了搞定一個喜歡打高爾夫的大客戶。

任何一種既定路徑的改變，其實都存在一定的風險。聰明者，就在于能夠從這種路徑的改變中準確判斷，然后作出有利于自身的決策。任何一種征兆同時又具有一定的蒙蔽性，愚鈍者，往往忽略了這些細小而不易察覺的差別，他們習慣于在事發后再去彌補，事實上，很多時候，已經不救。

在美國體育界有一個著名的“黑貓規則”，有人做過調查后稱，凡是登上著名體育雜志《體育畫報》封面的體育明星，幾個月內必然會走下坡路。雖然這些看似沒有必然的科學道理，但從現象中發現規律，并將之作為決策的一個參考依據，也是發現征兆的一種方式。在中國企業界，似乎也存在類似的“黑貓規則”。

2003年，媒體聚焦到“上海首富”周正毅身上。這年初，有媒體曝出消息:號稱上海首富的周正毅缺錢，旗下的房地產開發處于停滯階段。

就在媒體對神秘的“上海首富”刨根問底時，周正毅卻主動站了出來，這年5月中旬，周正毅的上海農凱集團向上海市科委捐出2000萬元人民幣，以資助抗非典科研。周不僅一改先前低調、從不顯山露水的形象，而且還在各種大小場合大放厥詞:“我要是沒錢了，我能隨便拿出2000萬現金捐贈?”

故事到此并未完結。有分析人士當即就指出:周的這一反常舉動，其實無異于是在說明，“首富”真的遇到了麻煩。因為，一貫低調的周正毅，之前媒體想得到他的一張照片都難，現在主動站出來，有求饒的嫌疑;其次，周的2000萬元捐款也很蹊蹺，因為，作為“上海首富”這么多年，周從未有過這么大手筆的捐款，而且其本人，也從不熱衷公益活動。果不其然，僅半個月后，周在上海被捕，農凱系最終瓦解。

串聯毫不相干的細節

另一方面，辨認征兆的又一個方式，是學會有機地串聯那些看起來不相干的細節。

一位曾經在河南華林集團工作過的員工如是描繪他所見到的企業崩潰前的征兆:

“大約七八個月前，企業不能正常發放工資，生產一線，老是傳來差這樣差那樣的消息，后來聽說是沒錢買原料，很多一線員工都離開了?！?/p>

“兩個月前，銀行的工作人員來公司特別勤，給人感覺很意外的是，以前銀行的人來來去去都是有說有笑的，而現在感覺突然換了副面孔。同樣，老板孫樹華之前從來不送銀行的人下樓，而此時每次都要堅持送到樓下?！?/p>

“大概一個月前，情形又有了些變化，銀行的人來到公司，開始在工廠里走走看看，還不時地拿本子記錄些什么，最后沒有去會見老板?！?/p>

“大概半個月前，原來每天上下班都能在集團里看見的老板突然間消失了，公司上下很多中高層干部都不知道去了哪里。聯想到華林集團這幾年一直處于虧損的狀態，我預感，企業一定有什么重大的事情要發生。于是我決定辭職。”

他的判斷無疑是正確的。很快，有媒體曝出華林集團資金鏈斷裂的消息，再之后，孫樹華因為涉嫌貸款詐騙鋃鐺入獄，“河南首富”及其龐大的企業就此走到盡頭。

其實，在各個不同的環節內，隱含著各種不同的征兆。企業不能正常發放工資，說明遇到了資金問題，也許是暫時的，也許不是暫時的，但至少說明，企業已經暴露問題;銀行的人來得特別勤快，而老板也表現出異乎尋常的舉動，說明這個困難已經引起了銀行的關注;銀行的人再度來到公司，不再去見老板，說明銀企之間的關系已經惡化;再聯想到老板莫名消失，而企業已經長期處于虧損狀態，說明老板已經沒有辦法改變格局了。

一些偉大的結果，其實就隱藏于個體的表現細節中。華林集團哀敗的漸變過程就恰恰說明了:一個企業的倒下，絕不是一蹴而就的，那些致命的隱患也存在一個漸變的發展過程。倘若在七八個月前，在企業已經出現差錢的苗頭時，就有效地使用其他融資手段，針對性地采取措施，那么，華林集團，是否還會是如此結局?!

其實，若仔細分析會發現，任何征兆都具有一反常態、漸變式改變格局、長階段內邊際效應遞減等特征。比如，某個企業、某個企業的領導者、或企業內的某個群體，突然間以異于平常的姿態出現;某個原來習慣的現象、某個原先正確的決策，在一個時間階段內，突然間變得所有人難以適應;原來的格局在一個時間階段內，出現了不利的因素，雖然也運用了不少辦法，依舊得不到有效扭轉……這些，在我們看來，都是一些不利的征兆。

有一個故事耐人尋味。顧雛軍在最后的關頭，曾向幾位企業家朋友借錢，但均遭到婉拒。其中一位認為顧“太急了”:“他要借的錢，我能掏得出，即使還不了，我也不至于傷筋動骨。但顧雛軍這個人平時比較橫，也從不妥協，那么今天他急著用錢，一定是有什么熬不過去的事情發生。他不說明白，這種可能性就更大，我當然不會借給他了?！?/p>

致命征兆的13種表現

其實，征兆從來都未曾離我們遠去。

有一天你突然發現，原來暢銷的某款產品賣不動了;公司內的某個部門集體跳槽了;員工開會時不再發言了;競爭對手突然一個個消失了;原先的某套法則失靈了;突然竄出來的某項新產品紅得過頭了……那么，這個時候，就是你敏感的神經應該跳動的時候了，請不要以為這是企業的正?，F象，更不要對這些細節忽略。你需要做的，便是冷靜地分析問題，找出這些問題的根源。這些反常而又讓人難以琢磨的現象，說不定就是企業衰敗的征兆。

根據對企業傷害的程度，這些現象通?？梢詺w結為以下13種狀況:

1.總感覺跟市場不合拍，無所適從。恒基偉業便是這樣一個生動的例子。上世紀初，以張征宇為首的一幫營銷天才開發了一款PDA產品，并命名為商務通。商務通通過大量的廣告以及“呼機，手機、商務通，一個都不能少”的概念一度風靡全國。然而，PDA作為過渡產品的特性被開發者忽略，他們雄心勃勃地推出第二代產品，“力求每個商務人士都有一臺”。在此過程中，手機大量上市、市場熱捧的現實被忽略了，結果PDA第二代推出后，市場反響平平。最近幾年，這幫研發者又轉戰太陽能手機的開發，結果同樣因為過于邊緣化和非主流，再度被市場冷落。

點評:其實市場永遠存在，沒有把住市場的脈，企業衰敗也正常。

2.企業出現無謂折騰。健力寶一度被視為中國飲料的一面旗幟，曾連續10余年創下輝煌的記錄。然而在李經緯被羈押后，“法師”張海高調入主。張海在位置上沒呆兩天，企業內部又出現股東內訌，張被趕下臺，祝維沙入主。祝維沙上臺也沒坐穩，后來健力寶又被賣給了李志達。李志達后來也被驅逐，健力寶后的接盤人又變成了葉紅漢。葉紅漢也不是最后的主人，后統一集團又入主。總之，短短幾年間，健力寶的“主人”如過江之鯽，各領風騷三五天。而經此無謂折騰，昔日的“東方魔水”早已淪為二流品牌，至今都未恢復元氣。

點評:折騰、內耗、企業政治都異曲同工，對企業而言是一種透支。

3.在政策改變，已不適應新背景下硬扛。雄心勃勃的任靖璽一心想打造一個民營教育帝國——南洋教育集團。應該說，在前期國家對教育事業投入不大、素質教育概念還比較新鮮的上世紀90年代中期，一度取得了非常不錯的成績。然而在國家加大教育投入同時興辦各類學校的大環境下，民營貴族學校生存的空間已經非常狹小。期間，任試圖銀行融資，被封死;原來的教育儲備金方式，被禁止。這已是此路不通再明顯不過的征兆，但任靖璽依舊硬扛下去，結果耗盡了最后一滴血，偌大的南洋教育集團最終土崩瓦解。

點評:環境或政策改變，通常都會提前預警，可惜，大多數的時候，人們都看不到。

4.拆東墻補西墻，十個籮筐九個蓋。中天手機一度創下了山寨機的神話，僅僅憑著一個手機牌照和一款比較時尚的手機，一年之內，創下年銷售額2億元的輝煌。然而本該理順和往正規渠道上靠的時候，作為老板的黃朝暉卻搞起了貼牌生意，每個機子貼中天的牌子收費10元，結果市場上本身已是山寨機的中天手機，又成了山寨機貼牌的對象。同樣，中天自始至終，都未能建立起一個規范化的工廠和體系。當企業出現問題時，黃朝暉采取的方式是占有經銷商、上游廠家的資金，拆東墻補西墻?？傊?，企業在山寨式的亂糟糟中開局，又在山寨式的一團亂麻中倒下。其結局，在一開場時便已經注定。

點評:亂，不可怕，怕的是一直亂下去。亂得越久越無治。

5.盲目挑戰行業秩序。五谷道場在推出“非油炸”概念時，一度受到同行的質疑。然而，偏執的王中旺卻認為這是同行們懼怕的表現，反倒決心將“非油炸”概念進行到底，期間，五谷道場瘋狂擴張產能，到處燒錢打廣告，甚至不惜詆毀對手上位。其結果是，對手沒被打倒，五谷道場在燒掉大把的錢后，最終自己油盡燈枯，早早下課。

點評:玩概念可以，挑戰也可以，但別一根筋走到底，一條路走到黑。

6.火得一塌糊涂甚至不正常。掉渣餅一度創下了中國企業界至今都無人能破的神話，兩個月之內開加盟店近萬家，最火的時候，排隊買掉渣餅的人群甚至可以跟春運期間買火車票相比。事實上，掉渣餅并無核心技術，其所推行的一套加盟體系也不過是統一門楣等常規東西。很顯然，掉渣餅的過度紅火與市場需求極度不匹配。果不其然，幾個月后，掉渣餅神話破滅，至今街頭鮮見蹤跡。

ITAT同樣也是一個過火的企業。這個傳統領域的服裝企業，以一個“上下通吃”的模式爆紅，甚至一躍成為繼國美、蘇寧之后中國零售榜排名第三的企業。在其企業網站上，ITAT雄心勃勃地提出2009年凈利潤要實現10億元的目標。若仔細分析，ITAT的商業模式本身存在諸多問題，也根本難以持續。果不其然，現今，ITAT陷入困境。

點評:物極必反，盛極而衰，這個道理說了N遍了。

7.天上突然掉餡餅。2004年，國內最大的玻殼生產企業安彩，以3700萬美元的超低價，從美國引進22條CRT玻殼生產線。殊不知，這些看似占了大便宜的生產線，卻是國際上行將淘汰的落后設備。而為了這22條生產線，安彩付出了極大的代價。不僅生產出的產品不合格，而且拖累了企業整體升級的步伐。事后證明，正是這次收購，成了安彩集團走向衰落的轉折點。

點評:天上不會掉餡餅，安彩是領略過了，很多企業現在都還沒記住。

8.企業高度人控，管理集權，除老板以外任何人都靠邊站。東星集團便是這樣一家企業，重大決策幾乎都只在蘭世立一個人的腦海里，下面的人唯一能做的便是執行，關于公司的一切對于總經理來說都是秘密。員工經常被集中起來聆聽總裁講話、學習總裁語錄。蘭本人聽不進任何人的建議，甚至在公開場合宣揚“企業獨裁論”。就是在這種過度自信和過度集權的狀態下，未經過多的考證，東星集團貿然進入了自己并不擅長的航空領域。事實證明，聰明人蘭世立栽了個大跟斗，迄今，東星航空破產，東星集團一蹶不振。

點評:高度人控大多數時候是好使的，不好使的時候已經晚了。

9.過于標新立異，追求個性，到什么山頭不唱什么歌。胡志標出獄后，決心以市場上比較前沿的自然光節能燈產品切入市場，并命名為彩宴。事實上，自然光節能燈并不是市場上的主流產品，而且彩宴節能燈價格昂貴，光靠一個產品也根本無法撬動市場?；蛟S是吃了先前管理的虧，在內部，這個一百多人的小公司本應該注重效率、適度集約，然而彩宴一出世卻效仿大公司的做派，研發部、市場部、技術部、品牌部等一應俱全，總共建了十幾個部門。結果是，標新立異的產品市場未打開，山頭林立的企業內部效率低下，胡志標復出最終難逃失敗的厄運。

點評:英雄人物學會尊重市場規律和企業規律非常重要。

10.把僥幸過關當常態。東北人王學文一度是全國聞名的新聞人物，因其以一己之力要建全國第一個民營機場。為了建機場，王學文到處跑批文、找關系，在其多年的堅持下，一個個看似不可能的批文居然被跑下來了。批文給了王學文無盡的動力，他為此傾其所有，公司內所有值錢的東西都被變賣用做了路費。然而，在跨過了前面一個個看似不可能的阻礙后，王學文似乎好運到頭，自始至終，海關的一紙批文始終未批下來，王學文的機場夢也因此南柯夢一場。

點評:該回頭時要懂得回頭，否則，越走道越黑。

11.試圖上下通吃。春蘭空調曾經位列國內空調三甲，很長一段時間內在國內雄居重要位置。在輝煌時期，或許是不愿看著經銷商從自己手上賺取大把的鈔票，春蘭空調自己投資建起了渠道。同時在上游，春蘭空調也自己投資建起了諸多零配件工廠。后來，春蘭還把售后服務也全部收回交由自己做，整個產業鏈條看起來無懈可擊，環環相扣。然而，就是這樣的舉動最終成了春蘭空調衰敗的轉折點，迄今，原先風光無限的春蘭空調已經淪為了二線品牌。

點評:有錢一起賺，做人也如此。

12.以理想模式算商業賬。通常在一些公司或產品的介紹上，都會出現類似的一段話:如果全中國每個人都消費一件產品，那么市場有多大等等。事實上，這樣的理想模式在實際商業操作中，根本不能成立。而以此指導思想做事，其失敗也可想而知。

曾經紅極一時的智慧鳥玩具出租連鎖公司便是一例。該公司的偉大理想是，在全中國開一萬家玩具連鎖店，其理論根據是:全中國的兒童若1/10為目標消費對象，那么足以支撐一萬家智慧鳥店。事實上，這個根據理想主義推斷出來的商業模式更多的只是個偽商業模式，根本無法兌現。

點評:理想主義，可以忽悠別人，但不要忽悠自己。

13.當競爭對手們逐步消失。有一天，當企業發現，身邊的競爭對手，突然間一個個都消失了。這個時候，也許企業不應該沾沾自喜，而更應該警惕地覺察到，也許，這就是行業衰退的征兆。反過來，這個時候，你是否就要考慮企業及早轉型?

點評:大多數的時候，我們都是沾沾自喜的。

時珍閣4個死兆

“我所做的一切看起來都沒有錯，甚至沒有決策失誤。時珍閣之所以倒掉了，在于我們忽略了企業的隱患，事實上這些隱患已經表現出了一些明顯的征兆，但我們還是忽略了。”著名醫藥企業、原時珍閣掌門人甘奇志在企業垮掉后，發出如下感慨。

時珍閣的前身為重慶時珍閣醫藥科技開發有限公司，創建之初，主營業務為醫藥批發。

剛剛組建的時珍閣一踏入醫藥商業市場，立刻就遇到了全國醫藥市場體制的一次大變革，原先計劃經濟體制正逐步解體。

此時，一部分敏感的民營醫藥企業預見到，擁有藥品進貨自主權的醫院勢必成為藥品銷售的主渠道。剛剛誕生的時珍閣立即轉向，為了鋪設覆蓋醫院終端的銷售網(業界稱之為“醫院純銷”)，公司幾乎投入了全部精力。

在醫院純銷市場90%以上的份額皆被國有醫藥商業公司所壟斷的情況下，經過努力，時珍閣還是成功地打入了這塊市場，并在隨后幾年中保持了穩定的業績增長。

然而，民營藥企在經營行為的諸多不規范，讓醫院屢屢感覺“與民營藥企打交道麻煩太多”。不久，民營藥企千辛萬苦建立起來的醫院純銷市場，開始逐漸萎縮。時珍閣又不得不謀求再度轉向。

解讀:醫院的舉動，其實給出了一個信號，那就是企業更應該提身自身形象，完善服務體系，這才是企業立身的根本。

這一次，時珍閣轉向了藥品零售領域。

2000年，在國家政策不允許民營企業新辦藥店經營證照的情況下，時珍閣陸續在本市高價收購了十幾家個體藥店，從而曲線進入藥品零售領域。

此時，重慶本土的和平藥房、桐君閣大藥房兩大國有醫藥公司，已經優先獲得了連鎖經營的資格，搶占了主城區藥品零售的“黃金口岸”。時珍閣從一開始就“輸在起跑線上”。

經過3年的漫長等待后，時珍閣終于在2002年等來了可以設立連鎖藥店的政策許可。為了盡快占領市場，時珍閣在重慶率先搞起了藥店加盟。此舉一經推出，立即受到了市場追捧。短短1年多的時間里，時珍閣加盟店的發展就超過了300家。

至2003年，時珍閣當年銷售額突破了10億元，公司員工超過了2000人，連續5年穩居全國藥店連鎖30強，達到了最輝煌的時刻。

就在這期間，命運又給時珍閣開了一個玩笑。

從2002年開始，重慶放寬了對民營資本進入藥品零售業的限制，猛一下，重慶的民營藥品零售企業遍地開花——到2003年，重慶稍上規模的民營醫藥商業企業，都涉足了連鎖加盟，到了無店不加盟的地步!

混亂格局開始出現，各連鎖公司為搶奪加盟者，胡亂殺價、免收加盟費、價格戰等無所不用其極，深陷其中的各醫藥企業叫苦不迭，深受其苦。

解讀:應該說，連連的混戰和競爭無序，已經給企業提出要求，企業更多地需要找到穩健的盈利模式，在消耗戰中站穩腳跟。同樣，政策經常發生著變化，也要求企業，在下一個決策前，更應該小心翼翼、以靜制動為宜。

受形勢所逼，時珍閣在重慶率先終止了加盟，轉而把醫藥物流配送作為新的利潤增長點。

作為重慶民營醫藥公司打造的首個醫藥物流項目，時珍閣醫藥物流配送中心面積超過2萬平方米，全程采用計算機管理，是當時西部地區規格最高的現代化醫藥物流中心。

按照時珍閣的計劃，此醫藥物流配送中心建成后，可對多種業態———諸如醫院、醫藥公司、藥店、超市等實施藥品配送，同時對上游醫藥工業客戶提供在渝的第三方物流服務。其發展目標是:頭兩年在重慶達到20億元的年銷售額，然后逐步向西部地區擴張，力爭在整個西部的年銷售額達到50億元至80億元的銷售額。

這個寄托時珍閣巨大夢想的物流配送中心，耗費了逾億元的資金，但此時，時珍閣已沒有太多的錢了，絕大部分都是銀行貸款——這無疑是在進行一場豪賭。

解讀:在形勢不夠明朗、對未來方向不能夠清晰判斷的情況下，將企業的發展寄托于未來的盈利上，從一開始就是一種不利的征兆。

在這場市場豪賭中，時珍閣再一次飽嘗了苦澀的滋味。

就在時珍閣進入醫藥物流后不久，本市又有多家醫藥公司跟進，并紛紛用更低的價格吸引客戶進貨。重慶醫藥商業領域的新一輪惡性競爭又開始了。在這樣的夾縫中，時珍閣進退維谷。

建好后的時珍閣醫藥物流中心既沒能實現原定的5%毛利潤，也沒能達到年銷售額10億元的盈虧平衡點，最高時僅有7億多元——物流中心一直處于虧損狀態。

為了力挽狂瀾，處于生死一線間的時珍閣再一次作出了“進軍新業態”的選擇:涉足醫藥制造業。

解讀:此時，企業更應該好好總結和反省，明確自身有限的資源能做什么，以及企業的發展方向在哪里。這比盲目又進入下一個領域更為重要。

2004年3月，當同行們在醫藥物流配送業激戰正酣之時，時珍閣又閃電收購了一家中成藥制藥公司——重慶多泰制藥公司。

藥廠收購后，按照藥監部門規定，還必須通過GMP認證。為此，時珍閣花費了上千萬元。同時，時珍閣又進行了廠房改造，又花去了幾百萬元。很長一段時間內，藥廠依舊處于投入階段。

此時，時珍閣已經沒有太多的機會了。

2005年，重慶天虹志遠醫藥公司、重慶麥克集團等民營醫藥商業企業相繼破產，行業爆發了空前的信任危機。危機下，眾多上游藥企受到損失，他們開始對重慶民營藥企執行新的結算方式——現貨現款。銀行此時也收緊了口袋，過去主要靠信譽貸款的時珍閣，轉眼就陷入了只還不貸的困境。

半年過后，時珍閣資金鏈徹底斷裂，這個曾連續5年穩居全國藥店連鎖30強的民營藥企標本，最終消失在人們的視野中。很戲劇的是，最終盤點，這個一直殫精竭慮、勤學上進的企業，資金缺口竟高達3億元，成了同行中受傷最慘、付出代價最大的“犧牲品”。

很多人都同情時珍閣的遭遇，覺得時珍閣死得很冤，并將原因歸咎為大環境惡劣、競爭慘烈、市場秩序混亂等客觀因素——但認真分析，時珍閣真的死得冤嗎?

其實時珍閣一直都存在著致命的隱患，那就是始終未能建立起一個穩健的盈利模式，而在此種狀態下疲于奔命，其結果只能是步步失血;時珍閣將企業的發展寄托于未來的盈利上，而對未來的格局始終未有清晰的認識。

事實上，重慶醫藥市場萬馬齊喑、諸侯亂戰，已經給出了明確的信號，時珍閣所進入的物流領域，必然會引來其他瘋狂的競爭者的跟隨，反過來，自己傾全部家當豪賭是否合適?

同樣，政策經常發生改變，又給出了一個明確的信號，那就是企業在下一個決策前，采取的措施更應該小心翼翼、以靜制動為宜;還有，企業的物流業務賠錢，而任何新的業務又總會引來同行的追隨，這是對企業資金鏈要求健康、競爭靠拼家底拼實力的征兆?？上?，這些有形無形的東西，都被忽略了，時珍閣最終倒下也是必然。

由此可見，任何企業在倒下之前，不是沒有人提醒過，而是自己沒有注意過。那些你忽略的征兆，其實從來都未曾離開過。

企業衰敗的5個階段

當然，征兆可能是企業衰敗的開始，但并不是說，有了征兆企業就一定會衰敗。

吉姆#8226;科林斯，世界上最優秀的管理學家之一，《基業長青》等暢銷書的作者。多年來，一直致力于企業衰敗方面的研究，并將企業衰敗的過程總結為五個階段。

針對不同的現象，企業這時就應該首先辨別這些出現的征兆處于哪個階段。每個征兆，程度輕重通常不盡相同。

第一階段:因為成功，變得閉塞

很多企業家在總結成功經驗時，常常歸功于自己的聰明才智，而忽略了還有外圍環境、大勢、運氣等各方面的因素。一旦企業家存在這樣的思維，恰恰當自己變得傲慢、將成功視為自己的權利、忽視最初創造成功的真正根本、并對外圍環境、時勢變化等不再那么感興趣時，第一階段的衰落就開始了。

這個時候，有一些看似無關痛癢的問題開始在企業內浮現，表現為:1.自認成功是應該的，不管做什么都會繼續成功;2.未深究最初成功的原因，忘了繼續精進成功的根本;3.只談“哪些地方”成功，而不談“為什么”;4.學習意愿愈來愈降低;5.低估運氣在成功過程中的作用。

第二階段:自我膨脹，貪婪追求

企業家取得成功后，會想當然地將這種成功經驗擴大化，期間，領導者的野心會自我膨脹，往往會認為自己無所不能，缺乏節制。企業也會采取一些在外界看來“看不懂”的舉動:不間斷進入并非真正抱有熱情的領域、采取與核心價值不一致的行動、大舉投資并沒有與眾不同特點也不能比競爭對手做得更好的新領域、輕率發起與財務或資源實力不相稱的活動、沉迷于規模、在追逐刺激的新冒險時忽略核心業務、將組織主要目的視為增進個人成功。

這個時候的征兆會表現為:1.不斷追求成長，以為規模大就是偉大;2.未經縝密思考，盲目跳躍;3.在重要位置上，“對”的人愈來愈少;4.官僚氣息破壞紀律文化，員工想到的是“工作”，而非“責任”;5.為接班問題煩惱;6.領導人將個人利益看得比組織利益還要重。

第三階段:漠視風險，淡化危機

當公司進入第三衰落階段時，內部警告信號開始增加，盡管外表情況仍然能好到為煩人的數據開脫，或是暗示困難只是“暫時的”、“周期性的”、“并沒有那么糟糕”、“沒犯什么根本性錯誤”。在這一階段，領導者們忽視消極數據、強調積極數據，對模棱兩可的數據則給出正面傾向。當權者開始責怪外部因素造成阻礙而不是承擔責任。充滿活力、基于事實展開的討論，逐漸減少或者一起消失。權力越來越獨斷，企業內部的人感覺越來越無所適從。

這個時候，你會發現:1.老板通?？春貌豢磯?，擴大正面消息，低估負面數據;2.沒有經驗，卻下大賭注在大膽的目標上;3.根據模棱兩可的數據做決策;4.將衰退的過錯，歸咎于外部因素;5.過度組織重整，企業內部動蕩;6.領導人傲慢、疏離。

第四階段:急于獲救，盲目抓狂

第三階段累積的危險和風險惡化后，就會將公司置于可見的急劇衰落中。此時，領導者如何反應是非常重要的，是毫無目標地尋求快速獲救?還是回到最初成就卓越的紀律上?而大多數領導者選擇的是前者，通常病急亂投醫，將拯救的希望放在富于感召力卻不切實際的領導者、大膽卻未經驗證的戰略、激進的變革、戲劇化的文化革命、對一鳴驚人產品的期望、能改變游戲規則的并購或是其他任何華而不實的解決之道上。

恰恰，處于這一階段，公司的恐懼和狂亂舉動會加速企業的死亡。很多領導者在事后往往聲稱:“我們努力了，也試過了所能想到的一切，不能責怪我們沒有嘗試。”事實上，衰落晚期公司高層冷靜和清醒的頭腦、以及有重點的改進是非常重要的。

這時，你會發現企業一刻都未得安寧:1.大動作頻頻，推出像并購、新策略或新科技等特效藥，急著求突破;2.重用魅力型領導人，就像抓住救星;3.慌張急躁;4.激進變革。領導人不斷用“新計劃”、“新文化”等空泛口號“激勵”員工;5.過多宣傳，在還沒有結果之前，急著推銷未來愿景;6.下猛藥初期見效，但效果不持久;7.遺忘核心價值，組織變成只是工作、賺錢的地方，員工不再相信他們有戰勝到底的能力8.財務能力明顯下降。

第五階段:衰敗已定，壽終正寢

公司在第四階段停留得越久，一再尋求華而不實的救贖，就越可能螺旋下降得越快。在第五階段，領導者基本放棄了拯救的希望，他們開始選擇出售公司、或者尋求被別人并購等手段。到了這個地步，企業基本上宣告終止。

面對隱疾的心態與姿態

沒有一個企業希望自己內部有隱患，或出現那些不好的征兆。這就好像，蔡桓公不喜歡扁鵲一見面就說自己有病一樣。

但企業既然作為一個公眾的組織，交織于各種復雜的關系和環境中，就會不可避免地出現問題。所以，一個直面的心態和努力改進的姿態對企業非常重要。

其實，任何所謂的不利征兆也并非洪水猛獸，須知，萬物此消彼長，一個不利的局面在另一種環境下，可能又成為利好的消息。一個不利的隱患，說不定各方角力，會悄無聲息地消失。就好像，頭年開發商里囤積滯銷的房產，到了來年，春暖花開，政策送暖，一夜之間又成就了暴利的天堂。

企業如同行船，任何錯誤的決定都會在船身上打一個洞。如果洞在吃水線之上，你還可以修補它、從中學到經驗然后繼續航行。但如果洞在吃水線以下，水就會涌進來，船可能很快就會沉下去。這就是“吃水線”原則。

任何一個聰明的企業家，都要避免在吃水線以下打洞的決策。所以，在做出任何一項決定之前，不妨先問自己三個問題:1.如果事情進行順利，有利的部分是哪些?2.如果事情進行不順利，不利的部分有哪些?3.如果不利，公司還能繼續維持下去嗎?須知，有因必有果，那些最終導致企業衰敗的征兆，其實在你做出一個錯誤的決定的瞬間，就已經悄然埋下。

一個優秀的企業家，必能明察秋毫，通過一些細微的變化，窺出全局的走向。在此過程中，揚長避短，化不利為有利，化被動為主動。企業的發展過程其實就是不斷從征兆中做出決策，又在決策中消滅不利征兆的過程。

但另一方面，即便是強大如蔡桓公，若沒有扁鵲的提醒，仍然很難發現自身的疾病。所以，再優秀的企業，還是離不開外界力量的指正。須知，當局者迷，旁觀者清。千里之堤，潰于蟻穴，有時，這個堤壩坍塌的程度，取決于你對蟻穴的重視程度。

真正偉大和表面成功的區別不是已經取得的成就有多大，而是從挫折甚至是巨大災難中復興的能力，然后變得比以前更強大。偉大的國家民族會經歷衰落和振興，偉大的公司、社會組織和個人也是。只要你沒有徹底從游戲中出局，希望就還是與你如影隨形的。

編 輯 白 勇

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