致命征兆

企業(yè)隱患就像疾病:在早期很難察覺(jué)卻很容易治愈;在晚期很容易察覺(jué)卻很難治愈。我們要做的，就是從點(diǎn)點(diǎn)滴滴的表象中，從那些顯性或隱性的征兆中，發(fā)現(xiàn)和制止企業(yè)如何避免衰落的規(guī)則——

一家優(yōu)秀的企業(yè)突然土崩瓦解，數(shù)位管理學(xué)專家被邀請(qǐng)前往會(huì)診。專家們認(rèn)真分析，得出的結(jié)論有很多條:第一，資金鏈斷裂，企業(yè)沒(méi)有好的現(xiàn)金流;第二，管理失控，偌大的公司山頭林立，好的戰(zhàn)略方針得不到執(zhí)行;第三，沒(méi)有注意到環(huán)境的變化，對(duì)新的變革難以適應(yīng)……林林總總，每一條都一針見(jiàn)血。

從某種程度上說(shuō)，專家們都分析得頭頭是道，理由充足。但另一方面，卻又讓人覺(jué)得頗為滑稽。企業(yè)都已經(jīng)倒掉了，分析再多的原因又有什么用?對(duì)于企業(yè)而言，這樣的分析和論斷更像是紙上談兵，因?yàn)槭潞蟮耐茰y(cè)和揣摩已經(jīng)于事無(wú)補(bǔ)。

反過(guò)來(lái)，這給了我們沉重的思考:那些后來(lái)被總結(jié)為失敗的理由，個(gè)個(gè)都觸目驚心，一目了然，但為何在事發(fā)之前，在可能出現(xiàn)致命一擊之前，卻沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)它和規(guī)避它?反過(guò)來(lái)，形成這些失敗理由的根源又在哪里?

每個(gè)企業(yè)在衰敗之前，都會(huì)有些微妙的征兆。這些征兆潛伏在企業(yè)的機(jī)體內(nèi)，通常不被人發(fā)覺(jué)，但事實(shí)上，正是由于這樣的忽視，而導(dǎo)致最后慘痛的結(jié)果。中國(guó)從來(lái)都不缺乏管理方面的理論，但恰恰沒(méi)有一種理論，是在事發(fā)之前就能準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)企業(yè)的危機(jī)，并提前治病救人。而我們要探求的，就是像扁鵲見(jiàn)蔡桓公一樣，從那些微妙的細(xì)節(jié)中，第一時(shí)間找出“君之病在腠理”，對(duì)癥下藥，并消除那些可能導(dǎo)致企業(yè)衰敗或死亡的隱患。

任何一個(gè)企業(yè)都無(wú)法逃過(guò)盛衰起落的客觀規(guī)律，任何一個(gè)企業(yè)或許都存在或多或少的殘缺和不夠完美，其實(shí)這些都不可怕，可怕的是我們長(zhǎng)期以來(lái)形成的麻痹和惰性。因?yàn)椋[患就像疾病:在早期很難察覺(jué)卻很容易治愈;在晚期很容易發(fā)現(xiàn)卻已經(jīng)很難治愈。一個(gè)組織也許從外部看上去很強(qiáng)大，有可能內(nèi)部卻早已出問(wèn)題，處在極速衰落的危險(xiǎn)邊緣。

強(qiáng)勢(shì)者如何走向衰落?輝煌的公司為何一夜倒掉?一些歷史上最偉大的公司也會(huì)從偶像標(biāo)桿淪為無(wú)名小卒，我們能從中學(xué)到什么，其他公司又如何避免同樣的命運(yùn)?能否及早發(fā)現(xiàn)衰落的跡象并扭轉(zhuǎn)局勢(shì)——或者更好的是，我們能否提前預(yù)防?而這，在我們看來(lái)，正是最有價(jià)值的東西。

識(shí)別征兆的路徑

那些既定路徑的改變

也許有人馬上會(huì)說(shuō)，的確，征兆是存在的。但處在一個(gè)習(xí)以為常的企業(yè)環(huán)境中，處在每天看起來(lái)都沒(méi)有太多變化的進(jìn)程中，如何才能發(fā)現(xiàn)它?并知道這就是對(duì)企業(yè)可能不利的征兆?同樣，征兆有何特征?有何特性?在種種表象的背后，又隱藏著怎樣的征兆?

其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題不難解讀。萬(wàn)事萬(wàn)物都有其機(jī)理，企業(yè)運(yùn)營(yíng)都有其客觀規(guī)律。征兆之所以成為征兆，一定是由某種原因所引發(fā)。而這個(gè)原因，就是我們所說(shuō)的隱患。

通常，在企業(yè)這個(gè)龐大的系統(tǒng)中，各種力量交織在一起，一般都會(huì)表現(xiàn)為一種平衡的格局。只有隱患積累到一定程度或受到外力的強(qiáng)力干擾，這種平衡的格局被打破，征兆通常才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。

從組織學(xué)的角度分析，這意味著某種既定路徑的改變。比如，一個(gè)從來(lái)不穿西服的人，突然穿起了西服;一個(gè)從來(lái)不打高爾夫的人，突然打起了高爾夫。從表象上，也許認(rèn)為是本人著裝習(xí)慣或口味發(fā)生了改變，在其背后，可能是此人大喜日子將近或?yàn)榱烁愣ㄒ粋€(gè)喜歡打高爾夫的大客戶。

任何一種既定路徑的改變，其實(shí)都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。聰明者，就在于能夠從這種路徑的改變中準(zhǔn)確判斷，然后作出有利于自身的決策。任何一種征兆同時(shí)又具有一定的蒙蔽性，愚鈍者，往往忽略了這些細(xì)小而不易察覺(jué)的差別，他們習(xí)慣于在事發(fā)后再去彌補(bǔ)，事實(shí)上，很多時(shí)候，已經(jīng)不救。

在美國(guó)體育界有一個(gè)著名的“黑貓規(guī)則”，有人做過(guò)調(diào)查后稱，凡是登上著名體育雜志《體育畫(huà)報(bào)》封面的體育明星，幾個(gè)月內(nèi)必然會(huì)走下坡路。雖然這些看似沒(méi)有必然的科學(xué)道理，但從現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，并將之作為決策的一個(gè)參考依據(jù)，也是發(fā)現(xiàn)征兆的一種方式。在中國(guó)企業(yè)界，似乎也存在類似的“黑貓規(guī)則”。

2003年，媒體聚焦到“上海首富”周正毅身上。這年初，有媒體曝出消息:號(hào)稱上海首富的周正毅缺錢，旗下的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)處于停滯階段。

就在媒體對(duì)神秘的“上海首富”刨根問(wèn)底時(shí)，周正毅卻主動(dòng)站了出來(lái)，這年5月中旬，周正毅的上海農(nóng)凱集團(tuán)向上海市科委捐出2000萬(wàn)元人民幣，以資助抗非典科研。周不僅一改先前低調(diào)、從不顯山露水的形象，而且還在各種大小場(chǎng)合大放厥詞:“我要是沒(méi)錢了，我能隨便拿出2000萬(wàn)現(xiàn)金捐贈(zèng)?”

故事到此并未完結(jié)。有分析人士當(dāng)即就指出:周的這一反常舉動(dòng)，其實(shí)無(wú)異于是在說(shuō)明，“首富”真的遇到了麻煩。因?yàn)椋回灥驼{(diào)的周正毅，之前媒體想得到他的一張照片都難，現(xiàn)在主動(dòng)站出來(lái)，有求饒的嫌疑;其次，周的2000萬(wàn)元捐款也很蹊蹺，因?yàn)椋鳛椤吧虾Ｊ赘弧边@么多年，周從未有過(guò)這么大手筆的捐款，而且其本人，也從不熱衷公益活動(dòng)。果不其然，僅半個(gè)月后，周在上海被捕，農(nóng)凱系最終瓦解。

串聯(lián)毫不相干的細(xì)節(jié)

另一方面，辨認(rèn)征兆的又一個(gè)方式，是學(xué)會(huì)有機(jī)地串聯(lián)那些看起來(lái)不相干的細(xì)節(jié)。

一位曾經(jīng)在河南華林集團(tuán)工作過(guò)的員工如是描繪他所見(jiàn)到的企業(yè)崩潰前的征兆:

“大約七八個(gè)月前，企業(yè)不能正常發(fā)放工資，生產(chǎn)一線，老是傳來(lái)差這樣差那樣的消息，后來(lái)聽(tīng)說(shuō)是沒(méi)錢買原料，很多一線員工都離開(kāi)了。”

“兩個(gè)月前，銀行的工作人員來(lái)公司特別勤，給人感覺(jué)很意外的是，以前銀行的人來(lái)來(lái)去去都是有說(shuō)有笑的，而現(xiàn)在感覺(jué)突然換了副面孔。同樣，老板孫樹(shù)華之前從來(lái)不送銀行的人下樓，而此時(shí)每次都要堅(jiān)持送到樓下。”

“大概一個(gè)月前，情形又有了些變化，銀行的人來(lái)到公司，開(kāi)始在工廠里走走看看，還不時(shí)地拿本子記錄些什么，最后沒(méi)有去會(huì)見(jiàn)老板。”

“大概半個(gè)月前，原來(lái)每天上下班都能在集團(tuán)里看見(jiàn)的老板突然間消失了，公司上下很多中高層干部都不知道去了哪里。聯(lián)想到華林集團(tuán)這幾年一直處于虧損的狀態(tài)，我預(yù)感，企業(yè)一定有什么重大的事情要發(fā)生。于是我決定辭職。”

他的判斷無(wú)疑是正確的。很快，有媒體曝出華林集團(tuán)資金鏈斷裂的消息，再之后，孫樹(shù)華因?yàn)樯嫦淤J款詐騙鋃鐺入獄，“河南首富”及其龐大的企業(yè)就此走到盡頭。

其實(shí)，在各個(gè)不同的環(huán)節(jié)內(nèi)，隱含著各種不同的征兆。企業(yè)不能正常發(fā)放工資，說(shuō)明遇到了資金問(wèn)題，也許是暫時(shí)的，也許不是暫時(shí)的，但至少說(shuō)明，企業(yè)已經(jīng)暴露問(wèn)題;銀行的人來(lái)得特別勤快，而老板也表現(xiàn)出異乎尋常的舉動(dòng)，說(shuō)明這個(gè)困難已經(jīng)引起了銀行的關(guān)注;銀行的人再度來(lái)到公司，不再去見(jiàn)老板，說(shuō)明銀企之間的關(guān)系已經(jīng)惡化;再聯(lián)想到老板莫名消失，而企業(yè)已經(jīng)長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，說(shuō)明老板已經(jīng)沒(méi)有辦法改變格局了。

一些偉大的結(jié)果，其實(shí)就隱藏于個(gè)體的表現(xiàn)細(xì)節(jié)中。華林集團(tuán)哀敗的漸變過(guò)程就恰恰說(shuō)明了:一個(gè)企業(yè)的倒下，絕不是一蹴而就的，那些致命的隱患也存在一個(gè)漸變的發(fā)展過(guò)程。倘若在七八個(gè)月前，在企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)差錢的苗頭時(shí)，就有效地使用其他融資手段，針對(duì)性地采取措施，那么，華林集團(tuán)，是否還會(huì)是如此結(jié)局?!

其實(shí)，若仔細(xì)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，任何征兆都具有一反常態(tài)、漸變式改變格局、長(zhǎng)階段內(nèi)邊際效應(yīng)遞減等特征。比如，某個(gè)企業(yè)、某個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、或企業(yè)內(nèi)的某個(gè)群體，突然間以異于平常的姿態(tài)出現(xiàn);某個(gè)原來(lái)習(xí)慣的現(xiàn)象、某個(gè)原先正確的決策，在一個(gè)時(shí)間階段內(nèi)，突然間變得所有人難以適應(yīng);原來(lái)的格局在一個(gè)時(shí)間階段內(nèi)，出現(xiàn)了不利的因素，雖然也運(yùn)用了不少辦法，依舊得不到有效扭轉(zhuǎn)……這些，在我們看來(lái)，都是一些不利的征兆。

有一個(gè)故事耐人尋味。顧雛軍在最后的關(guān)頭，曾向幾位企業(yè)家朋友借錢，但均遭到婉拒。其中一位認(rèn)為顧“太急了”:“他要借的錢，我能掏得出，即使還不了，我也不至于傷筋動(dòng)骨。但顧雛軍這個(gè)人平時(shí)比較橫，也從不妥協(xié)，那么今天他急著用錢，一定是有什么熬不過(guò)去的事情發(fā)生。他不說(shuō)明白，這種可能性就更大，我當(dāng)然不會(huì)借給他了。”

致命征兆的13種表現(xiàn)

其實(shí)，征兆從來(lái)都未曾離我們遠(yuǎn)去。

有一天你突然發(fā)現(xiàn)，原來(lái)暢銷的某款產(chǎn)品賣不動(dòng)了;公司內(nèi)的某個(gè)部門集體跳槽了;員工開(kāi)會(huì)時(shí)不再發(fā)言了;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然一個(gè)個(gè)消失了;原先的某套法則失靈了;突然竄出來(lái)的某項(xiàng)新產(chǎn)品紅得過(guò)頭了……那么，這個(gè)時(shí)候，就是你敏感的神經(jīng)應(yīng)該跳動(dòng)的時(shí)候了，請(qǐng)不要以為這是企業(yè)的正常現(xiàn)象，更不要對(duì)這些細(xì)節(jié)忽略。你需要做的，便是冷靜地分析問(wèn)題，找出這些問(wèn)題的根源。這些反常而又讓人難以琢磨的現(xiàn)象，說(shuō)不定就是企業(yè)衰敗的征兆。

根據(jù)對(duì)企業(yè)傷害的程度，這些現(xiàn)象通常可以歸結(jié)為以下13種狀況:

1.總感覺(jué)跟市場(chǎng)不合拍，無(wú)所適從。恒基偉業(yè)便是這樣一個(gè)生動(dòng)的例子。上世紀(jì)初，以張征宇為首的一幫營(yíng)銷天才開(kāi)發(fā)了一款PDA產(chǎn)品，并命名為商務(wù)通。商務(wù)通通過(guò)大量的廣告以及“呼機(jī)，手機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)都不能少”的概念一度風(fēng)靡全國(guó)。然而，PDA作為過(guò)渡產(chǎn)品的特性被開(kāi)發(fā)者忽略，他們雄心勃勃地推出第二代產(chǎn)品，“力求每個(gè)商務(wù)人士都有一臺(tái)”。在此過(guò)程中，手機(jī)大量上市、市場(chǎng)熱捧的現(xiàn)實(shí)被忽略了，結(jié)果PDA第二代推出后，市場(chǎng)反響平平。最近幾年，這幫研發(fā)者又轉(zhuǎn)戰(zhàn)太陽(yáng)能手機(jī)的開(kāi)發(fā)，結(jié)果同樣因?yàn)檫^(guò)于邊緣化和非主流，再度被市場(chǎng)冷落。

點(diǎn)評(píng):其實(shí)市場(chǎng)永遠(yuǎn)存在，沒(méi)有把住市場(chǎng)的脈，企業(yè)衰敗也正常。

2.企業(yè)出現(xiàn)無(wú)謂折騰。健力寶一度被視為中國(guó)飲料的一面旗幟，曾連續(xù)10余年創(chuàng)下輝煌的記錄。然而在李經(jīng)緯被羈押后，“法師”張海高調(diào)入主。張海在位置上沒(méi)呆兩天，企業(yè)內(nèi)部又出現(xiàn)股東內(nèi)訌，張被趕下臺(tái)，祝維沙入主。祝維沙上臺(tái)也沒(méi)坐穩(wěn)，后來(lái)健力寶又被賣給了李志達(dá)。李志達(dá)后來(lái)也被驅(qū)逐，健力寶后的接盤(pán)人又變成了葉紅漢。葉紅漢也不是最后的主人，后統(tǒng)一集團(tuán)又入主。總之，短短幾年間，健力寶的“主人”如過(guò)江之鯽，各領(lǐng)風(fēng)騷三五天。而經(jīng)此無(wú)謂折騰，昔日的“東方魔水”早已淪為二流品牌，至今都未恢復(fù)元?dú)狻?/p>

點(diǎn)評(píng):折騰、內(nèi)耗、企業(yè)政治都異曲同工，對(duì)企業(yè)而言是一種透支。

3.在政策改變，已不適應(yīng)新背景下硬扛。雄心勃勃的任靖璽一心想打造一個(gè)民營(yíng)教育帝國(guó)——南洋教育集團(tuán)。應(yīng)該說(shuō)，在前期國(guó)家對(duì)教育事業(yè)投入不大、素質(zhì)教育概念還比較新鮮的上世紀(jì)90年代中期，一度取得了非常不錯(cuò)的成績(jī)。然而在國(guó)家加大教育投入同時(shí)興辦各類學(xué)校的大環(huán)境下，民營(yíng)貴族學(xué)校生存的空間已經(jīng)非常狹小。期間，任試圖銀行融資，被封死;原來(lái)的教育儲(chǔ)備金方式，被禁止。這已是此路不通再明顯不過(guò)的征兆，但任靖璽依舊硬扛下去，結(jié)果耗盡了最后一滴血，偌大的南洋教育集團(tuán)最終土崩瓦解。

點(diǎn)評(píng):環(huán)境或政策改變，通常都會(huì)提前預(yù)警，可惜，大多數(shù)的時(shí)候，人們都看不到。

4.拆東墻補(bǔ)西墻，十個(gè)籮筐九個(gè)蓋。中天手機(jī)一度創(chuàng)下了山寨機(jī)的神話，僅僅憑著一個(gè)手機(jī)牌照和一款比較時(shí)尚的手機(jī)，一年之內(nèi)，創(chuàng)下年銷售額2億元的輝煌。然而本該理順和往正規(guī)渠道上靠的時(shí)候，作為老板的黃朝暉卻搞起了貼牌生意，每個(gè)機(jī)子貼中天的牌子收費(fèi)10元，結(jié)果市場(chǎng)上本身已是山寨機(jī)的中天手機(jī)，又成了山寨機(jī)貼牌的對(duì)象。同樣，中天自始至終，都未能建立起一個(gè)規(guī)范化的工廠和體系。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，黃朝暉采取的方式是占有經(jīng)銷商、上游廠家的資金，拆東墻補(bǔ)西墻。總之，企業(yè)在山寨式的亂糟糟中開(kāi)局，又在山寨式的一團(tuán)亂麻中倒下。其結(jié)局，在一開(kāi)場(chǎng)時(shí)便已經(jīng)注定。

點(diǎn)評(píng):亂，不可怕，怕的是一直亂下去。亂得越久越無(wú)治。

5.盲目挑戰(zhàn)行業(yè)秩序。五谷道場(chǎng)在推出“非油炸”概念時(shí)，一度受到同行的質(zhì)疑。然而，偏執(zhí)的王中旺卻認(rèn)為這是同行們懼怕的表現(xiàn)，反倒決心將“非油炸”概念進(jìn)行到底，期間，五谷道場(chǎng)瘋狂擴(kuò)張產(chǎn)能，到處燒錢打廣告，甚至不惜詆毀對(duì)手上位。其結(jié)果是，對(duì)手沒(méi)被打倒，五谷道場(chǎng)在燒掉大把的錢后，最終自己油盡燈枯，早早下課。

點(diǎn)評(píng):玩概念可以，挑戰(zhàn)也可以，但別一根筋走到底，一條路走到黑。

6.火得一塌糊涂甚至不正常。掉渣餅一度創(chuàng)下了中國(guó)企業(yè)界至今都無(wú)人能破的神話，兩個(gè)月之內(nèi)開(kāi)加盟店近萬(wàn)家，最火的時(shí)候，排隊(duì)買掉渣餅的人群甚至可以跟春運(yùn)期間買火車票相比。事實(shí)上，掉渣餅并無(wú)核心技術(shù)，其所推行的一套加盟體系也不過(guò)是統(tǒng)一門楣等常規(guī)東西。很顯然，掉渣餅的過(guò)度紅火與市場(chǎng)需求極度不匹配。果不其然，幾個(gè)月后，掉渣餅神話破滅，至今街頭鮮見(jiàn)蹤跡。

ITAT同樣也是一個(gè)過(guò)火的企業(yè)。這個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域的服裝企業(yè)，以一個(gè)“上下通吃”的模式爆紅，甚至一躍成為繼國(guó)美、蘇寧之后中國(guó)零售榜排名第三的企業(yè)。在其企業(yè)網(wǎng)站上，ITAT雄心勃勃地提出2009年凈利潤(rùn)要實(shí)現(xiàn)10億元的目標(biāo)。若仔細(xì)分析，ITAT的商業(yè)模式本身存在諸多問(wèn)題，也根本難以持續(xù)。果不其然，現(xiàn)今，ITAT陷入困境。

點(diǎn)評(píng):物極必反，盛極而衰，這個(gè)道理說(shuō)了N遍了。

7.天上突然掉餡餅。2004年，國(guó)內(nèi)最大的玻殼生產(chǎn)企業(yè)安彩，以3700萬(wàn)美元的超低價(jià)，從美國(guó)引進(jìn)22條CRT玻殼生產(chǎn)線。殊不知，這些看似占了大便宜的生產(chǎn)線，卻是國(guó)際上行將淘汰的落后設(shè)備。而為了這22條生產(chǎn)線，安彩付出了極大的代價(jià)。不僅生產(chǎn)出的產(chǎn)品不合格，而且拖累了企業(yè)整體升級(jí)的步伐。事后證明，正是這次收購(gòu)，成了安彩集團(tuán)走向衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

點(diǎn)評(píng):天上不會(huì)掉餡餅，安彩是領(lǐng)略過(guò)了，很多企業(yè)現(xiàn)在都還沒(méi)記住。

8.企業(yè)高度人控，管理集權(quán)，除老板以外任何人都靠邊站。東星集團(tuán)便是這樣一家企業(yè)，重大決策幾乎都只在蘭世立一個(gè)人的腦海里，下面的人唯一能做的便是執(zhí)行，關(guān)于公司的一切對(duì)于總經(jīng)理來(lái)說(shuō)都是秘密。員工經(jīng)常被集中起來(lái)聆聽(tīng)總裁講話、學(xué)習(xí)總裁語(yǔ)錄。蘭本人聽(tīng)不進(jìn)任何人的建議，甚至在公開(kāi)場(chǎng)合宣揚(yáng)“企業(yè)獨(dú)裁論”。就是在這種過(guò)度自信和過(guò)度集權(quán)的狀態(tài)下，未經(jīng)過(guò)多的考證，東星集團(tuán)貿(mào)然進(jìn)入了自己并不擅長(zhǎng)的航空領(lǐng)域。事實(shí)證明，聰明人蘭世立栽了個(gè)大跟斗，迄今，東星航空破產(chǎn)，東星集團(tuán)一蹶不振。

點(diǎn)評(píng):高度人控大多數(shù)時(shí)候是好使的，不好使的時(shí)候已經(jīng)晚了。

9.過(guò)于標(biāo)新立異，追求個(gè)性，到什么山頭不唱什么歌。胡志標(biāo)出獄后，決心以市場(chǎng)上比較前沿的自然光節(jié)能燈產(chǎn)品切入市場(chǎng)，并命名為彩宴。事實(shí)上，自然光節(jié)能燈并不是市場(chǎng)上的主流產(chǎn)品，而且彩宴節(jié)能燈價(jià)格昂貴，光靠一個(gè)產(chǎn)品也根本無(wú)法撬動(dòng)市場(chǎng)。或許是吃了先前管理的虧，在內(nèi)部，這個(gè)一百多人的小公司本應(yīng)該注重效率、適度集約，然而彩宴一出世卻效仿大公司的做派，研發(fā)部、市場(chǎng)部、技術(shù)部、品牌部等一應(yīng)俱全，總共建了十幾個(gè)部門。結(jié)果是，標(biāo)新立異的產(chǎn)品市場(chǎng)未打開(kāi)，山頭林立的企業(yè)內(nèi)部效率低下，胡志標(biāo)復(fù)出最終難逃失敗的厄運(yùn)。

點(diǎn)評(píng):英雄人物學(xué)會(huì)尊重市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)規(guī)律非常重要。

10.把僥幸過(guò)關(guān)當(dāng)常態(tài)。東北人王學(xué)文一度是全國(guó)聞名的新聞人物，因其以一己之力要建全國(guó)第一個(gè)民營(yíng)機(jī)場(chǎng)。為了建機(jī)場(chǎng)，王學(xué)文到處跑批文、找關(guān)系，在其多年的堅(jiān)持下，一個(gè)個(gè)看似不可能的批文居然被跑下來(lái)了。批文給了王學(xué)文無(wú)盡的動(dòng)力，他為此傾其所有，公司內(nèi)所有值錢的東西都被變賣用做了路費(fèi)。然而，在跨過(guò)了前面一個(gè)個(gè)看似不可能的阻礙后，王學(xué)文似乎好運(yùn)到頭，自始至終，海關(guān)的一紙批文始終未批下來(lái)，王學(xué)文的機(jī)場(chǎng)夢(mèng)也因此南柯夢(mèng)一場(chǎng)。

點(diǎn)評(píng):該回頭時(shí)要懂得回頭，否則，越走道越黑。

11.試圖上下通吃。春蘭空調(diào)曾經(jīng)位列國(guó)內(nèi)空調(diào)三甲，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)在國(guó)內(nèi)雄居重要位置。在輝煌時(shí)期，或許是不愿看著經(jīng)銷商從自己手上賺取大把的鈔票，春蘭空調(diào)自己投資建起了渠道。同時(shí)在上游，春蘭空調(diào)也自己投資建起了諸多零配件工廠。后來(lái)，春蘭還把售后服務(wù)也全部收回交由自己做，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條看起來(lái)無(wú)懈可擊，環(huán)環(huán)相扣。然而，就是這樣的舉動(dòng)最終成了春蘭空調(diào)衰敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，迄今，原先風(fēng)光無(wú)限的春蘭空調(diào)已經(jīng)淪為了二線品牌。

點(diǎn)評(píng):有錢一起賺，做人也如此。

12.以理想模式算商業(yè)賬。通常在一些公司或產(chǎn)品的介紹上，都會(huì)出現(xiàn)類似的一段話:如果全中國(guó)每個(gè)人都消費(fèi)一件產(chǎn)品，那么市場(chǎng)有多大等等。事實(shí)上，這樣的理想模式在實(shí)際商業(yè)操作中，根本不能成立。而以此指導(dǎo)思想做事，其失敗也可想而知。

曾經(jīng)紅極一時(shí)的智慧鳥(niǎo)玩具出租連鎖公司便是一例。該公司的偉大理想是，在全中國(guó)開(kāi)一萬(wàn)家玩具連鎖店，其理論根據(jù)是:全中國(guó)的兒童若1/10為目標(biāo)消費(fèi)對(duì)象，那么足以支撐一萬(wàn)家智慧鳥(niǎo)店。事實(shí)上，這個(gè)根據(jù)理想主義推斷出來(lái)的商業(yè)模式更多的只是個(gè)偽商業(yè)模式，根本無(wú)法兌現(xiàn)。

點(diǎn)評(píng):理想主義，可以忽悠別人，但不要忽悠自己。

13.當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們逐步消失。有一天，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，身邊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，突然間一個(gè)個(gè)都消失了。這個(gè)時(shí)候，也許企業(yè)不應(yīng)該沾沾自喜，而更應(yīng)該警惕地覺(jué)察到，也許，這就是行業(yè)衰退的征兆。反過(guò)來(lái)，這個(gè)時(shí)候，你是否就要考慮企業(yè)及早轉(zhuǎn)型?

點(diǎn)評(píng):大多數(shù)的時(shí)候，我們都是沾沾自喜的。

時(shí)珍閣4個(gè)死兆

“我所做的一切看起來(lái)都沒(méi)有錯(cuò)，甚至沒(méi)有決策失誤。時(shí)珍閣之所以倒掉了，在于我們忽略了企業(yè)的隱患，事實(shí)上這些隱患已經(jīng)表現(xiàn)出了一些明顯的征兆，但我們還是忽略了。”著名醫(yī)藥企業(yè)、原時(shí)珍閣掌門人甘奇志在企業(yè)垮掉后，發(fā)出如下感慨。

時(shí)珍閣的前身為重慶時(shí)珍閣醫(yī)藥科技開(kāi)發(fā)有限公司，創(chuàng)建之初，主營(yíng)業(yè)務(wù)為醫(yī)藥批發(fā)。

剛剛組建的時(shí)珍閣一踏入醫(yī)藥商業(yè)市場(chǎng)，立刻就遇到了全國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)體制的一次大變革，原先計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制正逐步解體。

此時(shí)，一部分敏感的民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)預(yù)見(jiàn)到，擁有藥品進(jìn)貨自主權(quán)的醫(yī)院勢(shì)必成為藥品銷售的主渠道。剛剛誕生的時(shí)珍閣立即轉(zhuǎn)向，為了鋪設(shè)覆蓋醫(yī)院終端的銷售網(wǎng)(業(yè)界稱之為“醫(yī)院純銷”)，公司幾乎投入了全部精力。

在醫(yī)院純銷市場(chǎng)90%以上的份額皆被國(guó)有醫(yī)藥商業(yè)公司所壟斷的情況下，經(jīng)過(guò)努力，時(shí)珍閣還是成功地打入了這塊市場(chǎng)，并在隨后幾年中保持了穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

然而，民營(yíng)藥企在經(jīng)營(yíng)行為的諸多不規(guī)范，讓醫(yī)院屢屢感覺(jué)“與民營(yíng)藥企打交道麻煩太多”。不久，民營(yíng)藥企千辛萬(wàn)苦建立起來(lái)的醫(yī)院純銷市場(chǎng)，開(kāi)始逐漸萎縮。時(shí)珍閣又不得不謀求再度轉(zhuǎn)向。

解讀:醫(yī)院的舉動(dòng)，其實(shí)給出了一個(gè)信號(hào)，那就是企業(yè)更應(yīng)該提身自身形象，完善服務(wù)體系，這才是企業(yè)立身的根本。

這一次，時(shí)珍閣轉(zhuǎn)向了藥品零售領(lǐng)域。

2000年，在國(guó)家政策不允許民營(yíng)企業(yè)新辦藥店經(jīng)營(yíng)證照的情況下，時(shí)珍閣陸續(xù)在本市高價(jià)收購(gòu)了十幾家個(gè)體藥店，從而曲線進(jìn)入藥品零售領(lǐng)域。

此時(shí)，重慶本土的和平藥房、桐君閣大藥房?jī)纱髧?guó)有醫(yī)藥公司，已經(jīng)優(yōu)先獲得了連鎖經(jīng)營(yíng)的資格，搶占了主城區(qū)藥品零售的“黃金口岸”。時(shí)珍閣從一開(kāi)始就“輸在起跑線上”。

經(jīng)過(guò)3年的漫長(zhǎng)等待后，時(shí)珍閣終于在2002年等來(lái)了可以設(shè)立連鎖藥店的政策許可。為了盡快占領(lǐng)市場(chǎng)，時(shí)珍閣在重慶率先搞起了藥店加盟。此舉一經(jīng)推出，立即受到了市場(chǎng)追捧。短短1年多的時(shí)間里，時(shí)珍閣加盟店的發(fā)展就超過(guò)了300家。

至2003年，時(shí)珍閣當(dāng)年銷售額突破了10億元，公司員工超過(guò)了2000人，連續(xù)5年穩(wěn)居全國(guó)藥店連鎖30強(qiáng)，達(dá)到了最輝煌的時(shí)刻。

就在這期間，命運(yùn)又給時(shí)珍閣開(kāi)了一個(gè)玩笑。

從2002年開(kāi)始，重慶放寬了對(duì)民營(yíng)資本進(jìn)入藥品零售業(yè)的限制，猛一下，重慶的民營(yíng)藥品零售企業(yè)遍地開(kāi)花——到2003年，重慶稍上規(guī)模的民營(yíng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，都涉足了連鎖加盟，到了無(wú)店不加盟的地步!

混亂格局開(kāi)始出現(xiàn)，各連鎖公司為搶奪加盟者，胡亂殺價(jià)、免收加盟費(fèi)、價(jià)格戰(zhàn)等無(wú)所不用其極，深陷其中的各醫(yī)藥企業(yè)叫苦不迭，深受其苦。

解讀:應(yīng)該說(shuō)，連連的混戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，已經(jīng)給企業(yè)提出要求，企業(yè)更多地需要找到穩(wěn)健的盈利模式，在消耗戰(zhàn)中站穩(wěn)腳跟。同樣，政策經(jīng)常發(fā)生著變化，也要求企業(yè)，在下一個(gè)決策前，更應(yīng)該小心翼翼、以靜制動(dòng)為宜。

受形勢(shì)所逼，時(shí)珍閣在重慶率先終止了加盟，轉(zhuǎn)而把醫(yī)藥物流配送作為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

作為重慶民營(yíng)醫(yī)藥公司打造的首個(gè)醫(yī)藥物流項(xiàng)目，時(shí)珍閣醫(yī)藥物流配送中心面積超過(guò)2萬(wàn)平方米，全程采用計(jì)算機(jī)管理，是當(dāng)時(shí)西部地區(qū)規(guī)格最高的現(xiàn)代化醫(yī)藥物流中心。

按照時(shí)珍閣的計(jì)劃，此醫(yī)藥物流配送中心建成后，可對(duì)多種業(yè)態(tài)———諸如醫(yī)院、醫(yī)藥公司、藥店、超市等實(shí)施藥品配送，同時(shí)對(duì)上游醫(yī)藥工業(yè)客戶提供在渝的第三方物流服務(wù)。其發(fā)展目標(biāo)是:頭兩年在重慶達(dá)到20億元的年銷售額，然后逐步向西部地區(qū)擴(kuò)張，力爭(zhēng)在整個(gè)西部的年銷售額達(dá)到50億元至80億元的銷售額。

這個(gè)寄托時(shí)珍閣巨大夢(mèng)想的物流配送中心，耗費(fèi)了逾億元的資金，但此時(shí)，時(shí)珍閣已沒(méi)有太多的錢了，絕大部分都是銀行貸款——這無(wú)疑是在進(jìn)行一場(chǎng)豪賭。

解讀:在形勢(shì)不夠明朗、對(duì)未來(lái)方向不能夠清晰判斷的情況下，將企業(yè)的發(fā)展寄托于未來(lái)的盈利上，從一開(kāi)始就是一種不利的征兆。

在這場(chǎng)市場(chǎng)豪賭中，時(shí)珍閣再一次飽嘗了苦澀的滋味。

就在時(shí)珍閣進(jìn)入醫(yī)藥物流后不久，本市又有多家醫(yī)藥公司跟進(jìn)，并紛紛用更低的價(jià)格吸引客戶進(jìn)貨。重慶醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域的新一輪惡性競(jìng)爭(zhēng)又開(kāi)始了。在這樣的夾縫中，時(shí)珍閣進(jìn)退維谷。

建好后的時(shí)珍閣醫(yī)藥物流中心既沒(méi)能實(shí)現(xiàn)原定的5%毛利潤(rùn)，也沒(méi)能達(dá)到年銷售額10億元的盈虧平衡點(diǎn)，最高時(shí)僅有7億多元——物流中心一直處于虧損狀態(tài)。

為了力挽狂瀾，處于生死一線間的時(shí)珍閣再一次作出了“進(jìn)軍新業(yè)態(tài)”的選擇:涉足醫(yī)藥制造業(yè)。

解讀:此時(shí)，企業(yè)更應(yīng)該好好總結(jié)和反省，明確自身有限的資源能做什么，以及企業(yè)的發(fā)展方向在哪里。這比盲目又進(jìn)入下一個(gè)領(lǐng)域更為重要。

2004年3月，當(dāng)同行們?cè)卺t(yī)藥物流配送業(yè)激戰(zhàn)正酣之時(shí)，時(shí)珍閣又閃電收購(gòu)了一家中成藥制藥公司——重慶多泰制藥公司。

藥廠收購(gòu)后，按照藥監(jiān)部門規(guī)定，還必須通過(guò)GMP認(rèn)證。為此，時(shí)珍閣花費(fèi)了上千萬(wàn)元。同時(shí)，時(shí)珍閣又進(jìn)行了廠房改造，又花去了幾百萬(wàn)元。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，藥廠依舊處于投入階段。

此時(shí)，時(shí)珍閣已經(jīng)沒(méi)有太多的機(jī)會(huì)了。

2005年，重慶天虹志遠(yuǎn)醫(yī)藥公司、重慶麥克集團(tuán)等民營(yíng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)相繼破產(chǎn)，行業(yè)爆發(fā)了空前的信任危機(jī)。危機(jī)下，眾多上游藥企受到損失，他們開(kāi)始對(duì)重慶民營(yíng)藥企執(zhí)行新的結(jié)算方式——現(xiàn)貨現(xiàn)款。銀行此時(shí)也收緊了口袋，過(guò)去主要靠信譽(yù)貸款的時(shí)珍閣，轉(zhuǎn)眼就陷入了只還不貸的困境。

半年過(guò)后，時(shí)珍閣資金鏈徹底斷裂，這個(gè)曾連續(xù)5年穩(wěn)居全國(guó)藥店連鎖30強(qiáng)的民營(yíng)藥企標(biāo)本，最終消失在人們的視野中。很戲劇的是，最終盤(pán)點(diǎn)，這個(gè)一直殫精竭慮、勤學(xué)上進(jìn)的企業(yè)，資金缺口竟高達(dá)3億元，成了同行中受傷最慘、付出代價(jià)最大的“犧牲品”。

很多人都同情時(shí)珍閣的遭遇，覺(jué)得時(shí)珍閣死得很冤，并將原因歸咎為大環(huán)境惡劣、競(jìng)爭(zhēng)慘烈、市場(chǎng)秩序混亂等客觀因素——但認(rèn)真分析，時(shí)珍閣真的死得冤嗎?

其實(shí)時(shí)珍閣一直都存在著致命的隱患，那就是始終未能建立起一個(gè)穩(wěn)健的盈利模式，而在此種狀態(tài)下疲于奔命，其結(jié)果只能是步步失血;時(shí)珍閣將企業(yè)的發(fā)展寄托于未來(lái)的盈利上，而對(duì)未來(lái)的格局始終未有清晰的認(rèn)識(shí)。

事實(shí)上，重慶醫(yī)藥市場(chǎng)萬(wàn)馬齊喑、諸侯亂戰(zhàn)，已經(jīng)給出了明確的信號(hào)，時(shí)珍閣所進(jìn)入的物流領(lǐng)域，必然會(huì)引來(lái)其他瘋狂的競(jìng)爭(zhēng)者的跟隨，反過(guò)來(lái)，自己傾全部家當(dāng)豪賭是否合適?

同樣，政策經(jīng)常發(fā)生改變，又給出了一個(gè)明確的信號(hào)，那就是企業(yè)在下一個(gè)決策前，采取的措施更應(yīng)該小心翼翼、以靜制動(dòng)為宜;還有，企業(yè)的物流業(yè)務(wù)賠錢，而任何新的業(yè)務(wù)又總會(huì)引來(lái)同行的追隨，這是對(duì)企業(yè)資金鏈要求健康、競(jìng)爭(zhēng)靠拼家底拼實(shí)力的征兆。可惜，這些有形無(wú)形的東西，都被忽略了，時(shí)珍閣最終倒下也是必然。

由此可見(jiàn)，任何企業(yè)在倒下之前，不是沒(méi)有人提醒過(guò)，而是自己沒(méi)有注意過(guò)。那些你忽略的征兆，其實(shí)從來(lái)都未曾離開(kāi)過(guò)。

企業(yè)衰敗的5個(gè)階段

當(dāng)然，征兆可能是企業(yè)衰敗的開(kāi)始，但并不是說(shuō)，有了征兆企業(yè)就一定會(huì)衰敗。

吉姆#8226;科林斯，世界上最優(yōu)秀的管理學(xué)家之一，《基業(yè)長(zhǎng)青》等暢銷書(shū)的作者。多年來(lái)，一直致力于企業(yè)衰敗方面的研究，并將企業(yè)衰敗的過(guò)程總結(jié)為五個(gè)階段。

針對(duì)不同的現(xiàn)象，企業(yè)這時(shí)就應(yīng)該首先辨別這些出現(xiàn)的征兆處于哪個(gè)階段。每個(gè)征兆，程度輕重通常不盡相同。

第一階段:因?yàn)槌晒Γ兊瞄]塞

很多企業(yè)家在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，常常歸功于自己的聰明才智，而忽略了還有外圍環(huán)境、大勢(shì)、運(yùn)氣等各方面的因素。一旦企業(yè)家存在這樣的思維，恰恰當(dāng)自己變得傲慢、將成功視為自己的權(quán)利、忽視最初創(chuàng)造成功的真正根本、并對(duì)外圍環(huán)境、時(shí)勢(shì)變化等不再那么感興趣時(shí)，第一階段的衰落就開(kāi)始了。

這個(gè)時(shí)候，有一些看似無(wú)關(guān)痛癢的問(wèn)題開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)浮現(xiàn)，表現(xiàn)為:1.自認(rèn)成功是應(yīng)該的，不管做什么都會(huì)繼續(xù)成功;2.未深究最初成功的原因，忘了繼續(xù)精進(jìn)成功的根本;3.只談“哪些地方”成功，而不談“為什么”;4.學(xué)習(xí)意愿愈來(lái)愈降低;5.低估運(yùn)氣在成功過(guò)程中的作用。

第二階段:自我膨脹，貪婪追求

企業(yè)家取得成功后，會(huì)想當(dāng)然地將這種成功經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)大化，期間，領(lǐng)導(dǎo)者的野心會(huì)自我膨脹，往往會(huì)認(rèn)為自己無(wú)所不能，缺乏節(jié)制。企業(yè)也會(huì)采取一些在外界看來(lái)“看不懂”的舉動(dòng):不間斷進(jìn)入并非真正抱有熱情的領(lǐng)域、采取與核心價(jià)值不一致的行動(dòng)、大舉投資并沒(méi)有與眾不同特點(diǎn)也不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的新領(lǐng)域、輕率發(fā)起與財(cái)務(wù)或資源實(shí)力不相稱的活動(dòng)、沉迷于規(guī)模、在追逐刺激的新冒險(xiǎn)時(shí)忽略核心業(yè)務(wù)、將組織主要目的視為增進(jìn)個(gè)人成功。

這個(gè)時(shí)候的征兆會(huì)表現(xiàn)為:1.不斷追求成長(zhǎng)，以為規(guī)模大就是偉大;2.未經(jīng)縝密思考，盲目跳躍;3.在重要位置上，“對(duì)”的人愈來(lái)愈少;4.官僚氣息破壞紀(jì)律文化，員工想到的是“工作”，而非“責(zé)任”;5.為接班問(wèn)題煩惱;6.領(lǐng)導(dǎo)人將個(gè)人利益看得比組織利益還要重。

第三階段:漠視風(fēng)險(xiǎn)，淡化危機(jī)

當(dāng)公司進(jìn)入第三衰落階段時(shí)，內(nèi)部警告信號(hào)開(kāi)始增加，盡管外表情況仍然能好到為煩人的數(shù)據(jù)開(kāi)脫，或是暗示困難只是“暫時(shí)的”、“周期性的”、“并沒(méi)有那么糟糕”、“沒(méi)犯什么根本性錯(cuò)誤”。在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者們忽視消極數(shù)據(jù)、強(qiáng)調(diào)積極數(shù)據(jù)，對(duì)模棱兩可的數(shù)據(jù)則給出正面傾向。當(dāng)權(quán)者開(kāi)始責(zé)怪外部因素造成阻礙而不是承擔(dān)責(zé)任。充滿活力、基于事實(shí)展開(kāi)的討論，逐漸減少或者一起消失。權(quán)力越來(lái)越獨(dú)斷，企業(yè)內(nèi)部的人感覺(jué)越來(lái)越無(wú)所適從。

這個(gè)時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn):1.老板通常看好不看壞，擴(kuò)大正面消息，低估負(fù)面數(shù)據(jù);2.沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，卻下大賭注在大膽的目標(biāo)上;3.根據(jù)模棱兩可的數(shù)據(jù)做決策;4.將衰退的過(guò)錯(cuò)，歸咎于外部因素;5.過(guò)度組織重整，企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩;6.領(lǐng)導(dǎo)人傲慢、疏離。

第四階段:急于獲救，盲目抓狂

第三階段累積的危險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)惡化后，就會(huì)將公司置于可見(jiàn)的急劇衰落中。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者如何反應(yīng)是非常重要的，是毫無(wú)目標(biāo)地尋求快速獲救?還是回到最初成就卓越的紀(jì)律上?而大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇的是前者，通常病急亂投醫(yī)，將拯救的希望放在富于感召力卻不切實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)者、大膽卻未經(jīng)驗(yàn)證的戰(zhàn)略、激進(jìn)的變革、戲劇化的文化革命、對(duì)一鳴驚人產(chǎn)品的期望、能改變游戲規(guī)則的并購(gòu)或是其他任何華而不實(shí)的解決之道上。

恰恰，處于這一階段，公司的恐懼和狂亂舉動(dòng)會(huì)加速企業(yè)的死亡。很多領(lǐng)導(dǎo)者在事后往往聲稱:“我們努力了，也試過(guò)了所能想到的一切，不能責(zé)怪我們沒(méi)有嘗試。”事實(shí)上，衰落晚期公司高層冷靜和清醒的頭腦、以及有重點(diǎn)的改進(jìn)是非常重要的。

這時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)一刻都未得安寧:1.大動(dòng)作頻頻，推出像并購(gòu)、新策略或新科技等特效藥，急著求突破;2.重用魅力型領(lǐng)導(dǎo)人，就像抓住救星;3.慌張急躁;4.激進(jìn)變革。領(lǐng)導(dǎo)人不斷用“新計(jì)劃”、“新文化”等空泛口號(hào)“激勵(lì)”員工;5.過(guò)多宣傳，在還沒(méi)有結(jié)果之前，急著推銷未來(lái)愿景;6.下猛藥初期見(jiàn)效，但效果不持久;7.遺忘核心價(jià)值，組織變成只是工作、賺錢的地方，員工不再相信他們有戰(zhàn)勝到底的能力8.財(cái)務(wù)能力明顯下降。

第五階段:衰敗已定，壽終正寢

公司在第四階段停留得越久，一再尋求華而不實(shí)的救贖，就越可能螺旋下降得越快。在第五階段，領(lǐng)導(dǎo)者基本放棄了拯救的希望，他們開(kāi)始選擇出售公司、或者尋求被別人并購(gòu)等手段。到了這個(gè)地步，企業(yè)基本上宣告終止。

面對(duì)隱疾的心態(tài)與姿態(tài)

沒(méi)有一個(gè)企業(yè)希望自己內(nèi)部有隱患，或出現(xiàn)那些不好的征兆。這就好像，蔡桓公不喜歡扁鵲一見(jiàn)面就說(shuō)自己有病一樣。

但企業(yè)既然作為一個(gè)公眾的組織，交織于各種復(fù)雜的關(guān)系和環(huán)境中，就會(huì)不可避免地出現(xiàn)問(wèn)題。所以，一個(gè)直面的心態(tài)和努力改進(jìn)的姿態(tài)對(duì)企業(yè)非常重要。

其實(shí)，任何所謂的不利征兆也并非洪水猛獸，須知，萬(wàn)物此消彼長(zhǎng)，一個(gè)不利的局面在另一種環(huán)境下，可能又成為利好的消息。一個(gè)不利的隱患，說(shuō)不定各方角力，會(huì)悄無(wú)聲息地消失。就好像，頭年開(kāi)發(fā)商里囤積滯銷的房產(chǎn)，到了來(lái)年，春暖花開(kāi)，政策送暖，一夜之間又成就了暴利的天堂。

企業(yè)如同行船，任何錯(cuò)誤的決定都會(huì)在船身上打一個(gè)洞。如果洞在吃水線之上，你還可以修補(bǔ)它、從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)然后繼續(xù)航行。但如果洞在吃水線以下，水就會(huì)涌進(jìn)來(lái)，船可能很快就會(huì)沉下去。這就是“吃水線”原則。

任何一個(gè)聰明的企業(yè)家，都要避免在吃水線以下打洞的決策。所以，在做出任何一項(xiàng)決定之前，不妨先問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題:1.如果事情進(jìn)行順利，有利的部分是哪些?2.如果事情進(jìn)行不順利，不利的部分有哪些?3.如果不利，公司還能繼續(xù)維持下去嗎?須知，有因必有果，那些最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗的征兆，其實(shí)在你做出一個(gè)錯(cuò)誤的決定的瞬間，就已經(jīng)悄然埋下。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，必能明察秋毫，通過(guò)一些細(xì)微的變化，窺出全局的走向。在此過(guò)程中，揚(yáng)長(zhǎng)避短，化不利為有利，化被動(dòng)為主動(dòng)。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程其實(shí)就是不斷從征兆中做出決策，又在決策中消滅不利征兆的過(guò)程。

但另一方面，即便是強(qiáng)大如蔡桓公，若沒(méi)有扁鵲的提醒，仍然很難發(fā)現(xiàn)自身的疾病。所以，再優(yōu)秀的企業(yè)，還是離不開(kāi)外界力量的指正。須知，當(dāng)局者迷，旁觀者清。千里之堤，潰于蟻穴，有時(shí)，這個(gè)堤壩坍塌的程度，取決于你對(duì)蟻穴的重視程度。

真正偉大和表面成功的區(qū)別不是已經(jīng)取得的成就有多大，而是從挫折甚至是巨大災(zāi)難中復(fù)興的能力，然后變得比以前更強(qiáng)大。偉大的國(guó)家民族會(huì)經(jīng)歷衰落和振興，偉大的公司、社會(huì)組織和個(gè)人也是。只要你沒(méi)有徹底從游戲中出局，希望就還是與你如影隨形的。

編 輯 白 勇

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