重構奧克斯

鄭堅江對奧克斯進行了重新塑造，而他所跨過的坎坷，也是其他規模企業正在經歷或即將經歷的。

在戰事紛繁的家電業，一個江湖稱號對應一位企業家。如格蘭仕梁慶德人稱“價格屠夫”，格力董明珠被稱為“鐵娘子”，對于奧克斯的鄭堅江，人們則習慣直呼“攪局者”。

鄭堅江的個性是復合多面的。首先，他非常低調，可能是家電業大佬中公開露面最少的企業家。其次，他所率領的奧克斯又堪稱家電領域最張揚的商戰鼓動者，甚至有競爭對手稱最怕不過奧克斯。

然而，就是這么一位個性奇特的家電業梟雄，卻也曾深陷中國企業界一個看似普世的陷阱：在規模與利潤，做大與做強、多元與專注的選擇上，飽受成熟與再成熟、掙扎與再掙扎、放棄與再放棄的漫長歷練。曾有一段時間，奧克斯漫無戰略、市場低迷、人心渙散，在強手如云的家電業中處境尷尬。

正是如此險惡，胡志標、顧雛軍等大佬都曾鎩羽而歸，悻悻而退。值得慶幸的是，鄭堅江熬了過來，經過數年調整，奧克斯從2009年起在復蘇中讓人們看到了新的希望。

不在逆境中爆發，就在逆境中死亡，鄭堅江是如何完成這驚險一躍的呢?2010年3月，記者親臨寧波奧克斯總部，帶回一個企業重構的全貌。

診斷鄭堅江

一位企業家的個性，影響一個企業的文化。

鄭堅江從小家境貧寒，最常吃的是油條蘸醬油，17歲初中畢業便自謀生路干起汽車修理工，樸實的家風促使其勤勞、堅強。最關鍵的是，1986年，承包制的萌芽較早沐浴了寧波這方熱土，鄭堅江由此承包當地鄉辦鐘表廠，為別人代工電能表零件，走上創業之路。

但鄭堅江的起步也難言一帆風順，創業之初只有7個員工，住在牛棚里，負債20萬元。鄭堅江自詡“毛頭小伙子”，為貸款3000元就能在銀行軟磨硬泡一星期，一張操著很重寧波口音的嘴巴就是最大的資本。

正是這種在生存邊緣徘徊的境遇，促使鄭堅江窮則思變。

鄭堅江發現，如果用塑料做電能表的罩口，便能極大降低成本，而且并不影響產品質量，但是其他電能表廠卻固執地堅持使用傳統材質。于是，鄭堅江干脆自立門戶，別人的電能表賣30多元，他的新型電能表只賣20元，市場漸漸地選擇了后者。

這是鄭堅江第一次運用低價策略。1989年，鄭堅江創辦寧波三星儀表廠，其電能表產能據稱與當時國內第一相距500倍。但鄭堅江不斷擴張生產規模，降低成本，到1994年就稱霸全國，2000年更成為全球第一。

13年積攢的成功，漫長而艱辛，但其中蘊含的機理卻樸實簡捷。鄭堅江堅信，將企業做大，就是低成本，進而多元化，獲得更低成本和更低價格，最終搶占市場。

抱著如此信念，1994年鄭堅江闖入戰火紛飛的空調市場，這位新人首先目睹的就是美的、春蘭等品牌掀起的價格戰，低成本生產、大規模營銷漸漸深入他的心扉。在這期間，鄭堅江偶然間與他的一位精通營銷的技術員來了一次“零距離”對話，對話給那位技術員留下的是幾分匪氣和果敢的印象。

2001年，初具實力的鄭堅江發話了，用仿效前人卻又超越前人的手段在空調市場上打出“爹娘革命”的旗幟：“免檢是爹，平價是娘”。而在前線揮舞這面旗幟的，正是那位當年的技術員吳方亮，彼時他已是奧克斯空調公司總經理。同在鄭堅江麾下的，還有事件營銷專家黃江偉、價格戰悍將聶仕飛、石國剛等人。

前方猛將如云，后方鄭堅江卻依舊本色不改，他的普通話尚未純熟，辦公室里掛著漢語拼音表。但是，鄭堅江已經習慣高調地鼓動他的屬下們：殺出去!

低調人，張揚事

在一批營銷強人的包裝下，鄭堅江的奧克斯沖殺而至。

2002年，奧克斯冒天下之大不韙揭幕《空調成本白皮書》，暴露行業成本之謎．其同型號空調產品售價拉下市場最高售價三分之一。

這一事件標志著奧克斯空調進入“吳方亮營銷時代”，這位銳氣十足的總經理唯一的理論就是“在戰爭中突圍，在戰火中永生”。

2002年9月，吳方亮等人又揭幕“9·11反恐計劃”，一反價格“恐怖”，二反質量“恐怖”。吳方亮甚至含沙射影地立下這樣的戰書：我們就是要打廣東市場，我們習慣告訴別人就是要打你。當有人表示質疑，吳方亮很高傲地回答：“我們沒有戰略、戰術，我們只有想法、辦法和打法。”

能夠接受如此“陡”的營銷方式，對屬下充分放權的鄭堅江是一個關鍵，他常對屬下們說，我們不追逐太高的利潤，而要追逐賺錢的行業，當我們具備了低成本的能力，我們就要抓住機會。當時，奧克斯空調潛伏七年，建立了全球采購網絡，90％配件自制，確實具備著一飛沖天的實力。

但是，鄭堅江還是對這種高歌猛進估計不足。當時，奧克斯請來知名足球教頭米盧代言，聞風而至的經銷商堵住廠房大門，排下幾公里長的隊伍提貨，場面頗為壯觀。但當時奧克斯產能只有十幾萬，面對一百萬產能需求總不可能打白條吧!無奈之下，鄭堅江領著一千人等到處找貼牌廠，抓一個就貼一個，忙得不亦樂乎。這當然是以產品質量為賭注的，而早期消費者對低價就是低質的印象也源于貼牌泛濫的無奈。

不過，激情是難以消退的，尤其在暴漲的市場面前。2003年4月，在全線空調產品降價30％后，奧克斯又火熱發布《空調技術白皮書》，對行業內偽高科技全力炮轟，吳方亮的一句“五年之內行業內再無革命性技術突破”引來諸多討伐。然而，就是類似這樣一個接一個的炮轟之后，奧克斯空調銷量從2000年的20萬套上升到2004年的250萬套，位列全國三甲，成功地從一個地方小品牌成長為全國一線品牌。

如果此時鄭堅江能夠順應空調市場大造勢，從價格競爭過渡到渠道、品牌以及技術競爭，做精做強空調項目，今天的空調產業可能就是另外一片天地。遺憾的是，鄭堅江和他的團隊錯誤地將低成本生產、大規模營銷的低價策略當成“萬金油”，開啟了多元化之路。

2002年，并未獲得手機牌照的奧克斯便倉促進軍手機產業，兩年間就投入10個億，但是其背后卻是使用他人牌照與品牌的尷尬，以至于奧克斯手機甚至不能送檢。

更加錯誤的是，2004年奧克斯手機竟然復制起奧克斯空調的“反恐計劃”，力圖以“手機白菜價”血洗手機業。事實上，手機制造業比空調產業更早進入“后端時代”，即價格、市場、渠道等“前端優勢”不再是核心競爭力，取而代之的是依靠技術、供應鏈和品牌管理的“后端優勢”——即便堅持打價格戰，奧克斯又如何是山寨機的對手?

不過，相比汽車項目，手機項目尚不能稱為鄭堅江的完敗。

2003年10月，在鄭堅江親自掛帥下，奧克斯斥資5000萬元收購沈陽雙馬汽車，加入火熱一時的民營造車陣營。曾下過汽車修理工的鄭堅江付出了大量熱情，他挖來長安樊成偉、一汽于文扣、吉利蔣書彬…-付出的總“轉會費”高達3000萬元，確實表現出了“追趕同鄉李書福”的干勁……

2004年5月，奧克斯汽車連續發動“夏日風暴”和“秋收起義”，宣戰語氣中透露著奧克斯的慣有殺氣：“我們要給國內汽車行業虛高利潤減肥!”

可惜，這一次鄭堅江的殺氣實在過于自不量力。從2004年F半年開始，汽車制造業真正的主角外資品牌與合資品牌連續高密度發布新車，加大產能，整個汽車產業瞬間價格戰漫天飛舞，一向以低價策略著稱的奧克斯玩不下去了，即便是情況最好的2004年也僅賣出去2000輛轎車。

沒有品牌優勢，技術優勢，高調的奧克斯造車計劃只是一場美夢。2005年3月，造車13個月后，鄭堅江帶著無盡的遺憾與傷痛隱退汽車制造業，即便是在今天，汽車在奧克斯也是一個極其敏感的詞匯。

在規模與利潤、多元與專注的問題上，鄭堅江要埋單了。

埋單時間

如果一個人習慣用右手拿筷子，突然讓他改用左手，定然不易。

低價策略就相當于鄭堅江的右手，依靠這只右手鄭堅江不僅把資本觸角伸到空調業、手機業和汽車業，還有房地產、醫院、變壓器、投資等領域。然而到2006年，奧克斯旗下只有電能表、空調兩大項目尚屬強勢，其他項目均低于預期。

更致命的是，奧克斯空調積攢下的優勢也正在消失。

炮轟偽高科技后，吳方亮團隊及其后任者再未達到類似高度。價格戰最大的痛腳就在于你能打，別人也能打，極易復制，而父親是新四軍戰士的鄭堅江信仰的則是我打我的，你打你的。當無法避免別人跟風，鄭堅江能拿到的絕對利潤越來越薄，100多億產值只有幾億元利潤，品牌、技術的進步又在哪里?當行業從紅海變成死海，奧克斯能否跑過實力更優的美的、格力呢?

事實也證明，從2001年奧克斯第一次擺下價格戰擂臺到2008年，就有九成近360個空調品牌慘遭淘汰。同時，美的，格力兩大空調絕對巨頭卻建立起壟斷地位，占據市場70％市場份額而且仍在不斷提升。至于奧克斯空調，先是失去三甲席位，進而失去市場亮點，業績增長乏力，多元化損失的十幾億元資金也造成空調項目難再言戰。

2006年，奧克斯集團整體銷售收入尚在180億元，隨后卻出現罕見的連年下滑，2007年為171億元，2008年更是只有164億元。更重要的是，奧克斯內部人員變動加劇，走了集團副總裁，走了電能表事業部總經理，吳方亮領銜的空調事業部則干脆走光了!

人去樓空，對鄭堅江而言是時候做出徹底改變了。

奧克斯新政

得力干將的相繼離去，與集團多元化戰略的分歧有著莫大關系。鄭堅江從2006年起反思多元化，為此他還拜訪國外咨詢機構，為自己請CEO教練，頭一個目標就是3年內不再涉足新產業。

鄭堅江承認，2002年以來的多元化存在諸多問題，而且已經積攢了很多人的問題。他發現，一個不足750人的分廠，后勤竟有lD0多人，一個空調總裝廠明明有先進工裝設備，卻損壞不修，非要多用3個人按照老流程操作。

事實上，這又何嘗不是奧克斯營銷方面的弊病，5000人的裝機隊全國滿天飛，上萬促銷人員街頭游走，人海戰術場面是大，效率也低，而這些弊病歸根結底還是低價策略，低價讓奧克斯自入低端、低利潤的陷阱，低價也致使多元化發展缺乏相應的長期戰略跟進。

成也蕭何，敗也蕭何，鄭堅江只有放棄蕭何。吳方亮就是一位“蕭何”，據說他臨走時曾給奧克斯高層做工作希望留下，但從鄭堅江的新戰略里明顯不包括這位“匪將”。

鄭堅江說，奧克斯新的產業戰略就是立足主業，適度多元化。“適度”一詞無疑成為關鍵，以往奧克斯資產分布干五大制造業、三大投資方向，各個都想做大，結果自然是精力分散。在新的定位中，奧克斯只有三個主業，分別是電能表、空調和手機業務。

電能表業務是鄭堅江的發家項目，也是奧克斯唯一的冠軍項目。現在，鄭堅江又重新將其列為第一支柱產業，每年保證35％增長率，全球份額已經超過30％。但是，一臺電能表的售價只有幾十元，尚不能滿足鄭堅江的野心。

吳方亮等人離開后，鄭堅江親自領銜空調項目，頭一件事就是改思路。他對屬下們說，過去的成功、習慣和認同都要重新審視。鄭堅江此舉其實在告別奧克斯空調的“吳方亮時代”，低價策略從唯一戰略下降到普通的戰術層面，品牌、技術則上升到核心戰略層面。

為此，鄭堅江在空調產品研發方面踏踏實實沉寂了兩年，200\"7-2008年也是奧克斯進軍空調業以來最沉寂的兩年，但鄭堅江卻得到突破：空調新產品行業數據在2008年一舉奪魁，新能效空調中的一級能效綜合數據、銷量均位列行業第三。

不過，面對美的、格力的巨大優勢，鄭堅江還是有著清醒認識的，他認為奧克斯空調必須首先做好自己的事情才能挑戰對手。2008年以來奧克斯在市場上先后啟動“一呼百應清倉換貨”、“空調下鄉三重補賬號”、“為中國人爭一口健康空氣”等系列活動，很明顯的變化就是新產品、新技術成為推廣重點，低價策略則退居次席。盡管奧克斯空調依然有著低價誘惑，但是數據告訴我們鄭堅江其實在偷偷“漲價”。據怡康市場調查公司的數據顯示，2005年奧克斯空調均價1968元，到2008年已上升到2768元，足足上升800元。 這是從價格戰到價值戰的轉變，當鄭堅江認為轉變到位時，他便把空調項目交給了集團內部培養提拔的黎昕、金杰兩人。相比吳方亮等具有極高明星效應的前任，這二人則更為低調、踏實，更擅長打奧克斯品牌的健康牌和節能牌。

關鍵的是，黎昕、金杰二人對老板的新思路是完全贊同的。金杰這樣分析低價策略：與蘇寧、國美談鋪貨，我們比美的、格力各個型號都要便宜200多元，我們有價格優勢；另一方面，我們比那些仍然打低價牌的品牌要貴500多元，甚至更多，但我們對此并不在意。

不過，對低價戰略的摒棄并不意味著黎昕、金杰等人毫無野心。金杰-說，我們按照老板的思路要做強變頻空調、能效空調，保持行業第四的位置，暫時不會去想趕超前三，但我們已經做得很強．如果對手犯錯誤，我們也能趕上對手。

與那個人心渙散的時期相比，鄭堅江的屬下們又恢復了斗志。當初為了給多元化挪出資金，空調項目業績最好的分公司老總年薪只有10萬20萬元，如今實施新的薪酬提成機制普遍可拿30萬～50萬元。薪酬的轉變實際上是奧克斯產業戰略的轉變，也必然催生屬下們將奧克斯空調事業當成自己的事業來經營。

解決了空調項目的戰略問題和人的問題，鄭堅江對手機項目則看得非常淡然。目前，奧克斯手機主攻三四級市場，實施的是最簡單的包銷機制，盡管在傳統渠道中蹤跡甚少，但是在有限的投入下實現了以往并未實現的盈利。 2009年是奧克斯重歸強者行列的一年，空調項目實現37％增長，而集團總銷售收入也首次突破200億元大關。 站在200億元之上，鄭堅江和奧克斯無疑都完成了蛻變。

鄭氏新語

2010年，鄭堅江終于從沉寂中走出，首秀是種樹：以后每賣出一臺空調，捐一棵樹苗。

有意思的是，奧克斯綠色中國林依然采取的是公開揭幕的方式。數年前是揭黑幕、揭戰幕，如今是揭綠幕；數年前奧克斯只有低價可以稱道，如今卻很自信地打出自己的技術優勢：“真”變頻三大標準。鄭堅江說，自己已經為6月1日空調能效新標準的執行做好準備，他認為這是一個機會，他已經意識到，自己最喜歡的，還是空調。

至少寧波人是這樣看的。一位奧克斯員工說，現在上下班有免費班車，每年有免費體檢，罰款制度也少了，獎勵多了，帶薪休假也OK……一位經銷商則說，以前老鄭殺氣重，有些人都不敢正視，現在有人說他可愛!這些變化難以找尋具體的起點，但是當2005年鄭堅江沮喪地宣布退出汽車產業時，變化慢慢就來了。

如今，鄭堅江對內最常說的是適度多元，對外最常說的是綠色就是健康。除了電能表、空調和手機，他不愿意談其他的，即便談到已經占到集團收入20％份額的房地產，他也笑稱那是運作很粗放的，不是集團側重點。不過，他倒是提到上市融資，2004年時奧克斯的電能表項目曾有機會上市，如今他希望在2010年底再試一次。

鄭堅江并不諱言下一步就是沖擊500億元的關口。從負債20萬元到200億元，鄭堅江靠的是跌跌撞撞的低價策略與多元化，而從200億元到500億元，靠的必然是高價值、專業化和強大品牌，這正是所有中國制造企業轉型中所必然經歷的坎坷。值得欣慰的是，鄭堅江已經順利上路，他說現在他要培養一個強大的團隊，幫著奧克斯實現這個跨越。

編輯 陸 斌